人力资源绩效管理的定义

1、. .PAGE30 / NUMPAGES30绩效管理的定义绩效管理的定义绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议来实施的一个双向式互动的沟通过程。 （这里的绩效协议相当于一个合同书或是契约）绩效管理的目的：绩效管理就是通过持续动态的沟通来真正达到（1）提高绩效（2）实现企业目标（3）促进员工发展的目的的管理过程 绩效管理与绩效考评二者的区别：绩效管理与绩效考评（或绩效评价、绩效考核）是不同的，绩效考评是事后评估工作的结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后评估。绩效考核以结果、行为、特征为主要考核点绩效管理的容 （5方面）绩效管理的容包括记录业绩或关键事件、将阶段性考评结果反馈给

2、本人并传输给主管，以与最终的评价反馈。业绩考评是对行为结果的考核和评价，是经常性、制度性评价的起点，也是人力资源考评的首要容能力考评态度考评是工作能力向工作业绩转换的“中介”潜力测评与能力开发卡适应性考评与适应性卡适应性考评涉与两个层次的容：一是人与工作之间，二是人与人之间 绩效管理与绩效考评的区别 （8方面）绩效考评绩效管理人性观“人之初，性本懒”，鞭策之鞭以人为本，不是任何形式的工具作用掌握每个员工的工作情况有效推动个人的行为表现容是管理过程中的一个局部环节是一个完整的管理过程，并且持续不断地进行使用的目的薪酬的分配与调整员工培训与发展的绩效改进计划侧重点考评过程的执行与考评结果的判断持续

3、的沟通与反馈，尤其强调双向沟通参与方式被动地参与全程亲自参与达到的效果无法全面客观地反映真实情况真正达到提高和改进绩效的目的总之，绩效考评是绩效管理的一个分支绩效管理系统高效的绩效管理系统具体包括：1.绩效计划、2.绩效实施与管理、3.绩效考评、4.绩效反馈四个环节此四大环节周而复始，不断循环作为一个系统，绩效管理强调全体员工的参与性，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致；高层管理者的支持和参与是决定绩效管理成败的关键。 在绩效管理系统中，强调绩效导向的管理思想，其最终目的是建立企业的绩效文化，并形成具有激励作用的工作气氛。 绩效管理需要人力资源管理部门和其他部门管理者的共同参

4、与 绩效管理的一个更为重要的目的就是帮助员工制定培训与发展计划。绩效考评结果最重要的用途就是帮助员工制定培训与发展的绩效改进计划。绩效管理的流程：绩效管理的流程绩效管理流程说明：1绩效计划 绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节，是启动绩效管理和实现绩效管理战略目标的关键点。绩效计划具有前瞻性，是整个绩效管理系统中最重要的环节。绩效计划也是一个动态的，持续的过程。其具体活动为：A 确定绩效考核的目的B确定绩效考核方法（方法与目的结合在一起）：是以行为 结果 员工特征哪方面为导向C 确定考核对象D 确定考核周期E 制定绩效考核计划（时间、地点、人物、事件）2绩效实施与管理绩效实施与管理，实质上就是

5、管理者和员工双方持续沟通的过程。这是一种双向的交互过程。它贯穿于绩效管理的整个过程。 绩效实施与管理不仅关系到绩效计划的落实和完成，同时也影响到绩效考评的结果。3绩效考评 绩效考评是一个动态的、持续的过程。绩效计划和沟通是绩效考评的基础 绩效考评的一个重要目的是发现员工工作中的问题并加以改进，考评结束后，要针对考评结果进行分析，寻找问题，并提供工作改进的方案以供员工参考，帮助员工提高工作绩效。4绩效反馈 绩效反馈包含两个容、两个层面。从容上看，包括对绩效考评结果的1.分析和2.应用，即奖励绩效。从层面上看，分为1.组织和2.个人两个层面。 从容上看 通过绩效考评发现绩效低下的问题时，最重要的是

6、要找出原因 绩效管理作为一种有效的管理手段，它所提供的绝不仅仅是一种奖罚手段，它能为企业提供一个促进工作改进和绩效提高的信号。 从层面上看 从组织层面看，绩效反馈包括员工绩效改进和绩效计划的改进 a. 员工绩效改进是保持和提高职位绩效的唯一保证 b. 绩效计划改进是指在上一轮绩效期间结束后，根据组织目标的调整和改进，以与上一轮绩效期间的绩效结果，对绩效指标、标准做相应的调整，以保持绩效管理的连续性 从个人层面看，制定个人培训与发展计划，改进绩效，达到了个人发展与组织发展双赢的目的。 当然，绩效管理作为一种新型的激励手段，更应该注意遵循人性化的特征。一、绩效管理实施中存在的问题1绩效考评体系设计

7、的非科学性2绩效考评基准模糊化3绩效考评角度（纬度）单一（建议：360绩效考评）4对绩效考评体系理解的发散性（建议：与员工进行与时、细致、有效的绩效考评沟通）5考评过程形式化6考评结果无反馈7考评资源的浪费（缺乏综合应用）8考评者态度的极端化过分宽松和过分严厉9考评方法选择不当10考评者心理上和行为上的差异（一般包括光环效应、隐含人格假设、近因性错误）二、有效实施绩效管理 （绩效管理的目标管理）1绩效计划绩效计划是关于工作目标和标准的契约，是顺利进行绩效管理的前提和基础 工作目标与其衡量标准。这一过程可以将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来（3大目标相结合） 目标设计也是一个员工全面参

8、与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的环节在目标设计过程中，应注意以下几个方面： 个人目标应与部门或团队目标保持一致。 工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门主管达成一致。 所确定的目标的表述应简洁明了，符合SMART目标原则即：SSpecial，工作目标是准确界定的；MMeasurable,工作目标是可测量和评价的；AAgreed, 工作原则是双方认可的；RRealistic, 工作目标是可达到的富有挑战性的；TTimed, 工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。 应确定主要目标，一般为5-7个，而且，对每一个目标，都应赋予其权

9、重，并按重要程度进行排列，最重要的排在最前面 每一个目标都应有可衡量的标准，所定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量标准。 发展目标与其衡量标准 胜任特征模型，确定胜任特征模型具体包括：a. 确定绩效标准b. 选择效标样本c. 获取与效标样本有关的胜任力的数据资料收集数据的主要方法有：行为事件访谈法（简称BEI，使用最多）、专家小组、360度考评法、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察d. 分析数据资料并建立胜任特征模型e. 验证胜任特征模型：一般采用3种方法验证。掌握3个效度：“交叉效度”“构念效度”“预测效度” 制定发展计划时应注意的问题a.

10、领导与员工应就员工个人发展目标达成一致；b. 员工有权利，也有责任决定自己的发展目标；c. 培训和发展活动应支持所确定的工作目标的实现。培训和发展活动应符合员工学习的风格。 绩效计划是一个双向沟通的过程管理者须向被管理者阐述的事项：a. 组织的整体战略目标b. 本部门的发展目标c. 对被管理者的期望d. 具体的工作标准和完成时间被管理者须向管理者表达的事项：a. 对工作目标的认识b. 具体的工作计划和打算c. 完成任务可能遇到的问题和所需的资源 参与和承诺是制定绩效计划的前提员工参与与彼此承诺是制定绩效计划的首要前提。2制定绩效计划的程序 准备必要的信息 ，一般包括： 组织的战略发展目标和计划

11、 年度的公司经营计划 部门的经营或工作计划 员工所处团队的目标和计划 员工个人的职责描述 员工上一个绩效期间的绩效考评结果 可见这些信息主要分为3类：组织信息、团队信息和个人信息。 确定绩效计划沟通的方式员工大会、小组会、面谈 所以，在进行绩效计划沟通时，必须让员工了解绩效管理的主要目的、绩效管理对员工与公司的好处、绩效管理的宗旨和方法以与绩效管理的集体流程（也就是明明白白告知员工） 进行绩效沟通沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心（即绩效面谈） 营造沟通氛围 确立沟通原则绩效沟通原则：a. 平等 b. 信任 c. 协调 d. 共同决策 沟通过程主要是确定关键绩效指标，一般包括以下几个阶段：a.

12、回顾相关信息；b. 确定关键技校指标（所谓确定关键绩效指标，就是首先确定关键的工作产出，然后针对这些工作产出确定评估的指标和标准，并决定通过何种方式来跟踪和监控这些指标的实际表现。在设定关键绩效指标时，一定要注意关键绩效的具体性、可衡量性与时间性）c. 讨论主管人员提供的帮助；d. 结束沟通。（4）确认绩效计划绩效计划需要达到以下结果： 员工的工作目标与组织的总体目标紧密相连； 员工的工作职责和描述可以反映本绩效期间主要的工作容； 管理人员和员工就双方的工作承诺达成共识； 双方清楚完成目标过程中可能遇到的障碍，并明确主管所能提供的协助； 形成一个经双方协商讨论的文档。3绩效的管理与实施 包括绩

13、效沟通和绩效信息的收集两方面容。 绩效管理实施与管理的形式 辅导是一个改善员工知识、胜任力（行为）和技能的过程 有效的辅导具有的特征：辅导是一个学习过程，而不是一个教育过程 咨询有效的咨询是绩效管理的一个重要组成部分 进展回顾应该是一个直线管理过程，而不是一年一度的绩效回顾面谈。 另一方面，由于组织的扁平化和分散化，必须鼓励员工进行自我管理，所以，自我监控也可以说是管理绩效的另一种方法。（2）绩效实施与管理中的误区绩效管理是一个系统，是一个整体过程，从制定绩效计划，到绩效实施与管理，到绩效考评，最后到绩效反馈，环环相扣。在整个过程中，绩效计划、绩效考评和绩效反馈往往在几天之就完成了，而绩效实施

14、与管理却是耗时最长的一环，它始终贯穿于整个绩效期间。同时，它也影响着其他环节的正常运转。绩效计划能否落实与顺利完成依赖于绩效实施与管理，绩效考评的依据也来自于绩效实施与管理的过程，所以说，绩效实施与管理是管理系统中一个非常重要的中间过程，它直接影响到整个绩效管理的成败。 绩效实施与管理过程中的误区主要有：绩效管理重要的是计划和考评，中间的过程是员工自己的过程。对员工绩效的管理就是监督、检查员工的工作，时刻关注员工的工作过程。认为花费时间做记录是一种浪费。由以上容可见，在制定绩效计划后，绩效实施与管理主要需要着手的事情就是持续的绩效沟通和对工作表现的纪录。4持续的绩效沟通沟通方式分为正式沟通方式

15、和非正式沟通方式两类 正式沟通方式：是指在正式的情境下进行的事先经过计划和安排，按照一定规则进行的沟通。常用的正式沟通方式有：书面报告工作日志、周报、日报、季报、年报会议正式会谈非正式沟通方式。常见的有走动式管理更多的运用于工业企业开放式办公工作间歇的沟通如与员工共进午餐、喝咖啡时聊天等非正式的会议如联欢会、生日晚会等5绩效信息的收集绩效信息收集的方法观察法是指主管人员直接观察员工在工作中的表现，并对员工的表现进行记录。工作记录法员工的某些工作目标完成的情况是通过工作记录体现出来的。他人反馈法员工的某些工作绩效不是管理人员可以直接观察到的，也缺乏日常的工作记录，在此情况下，可采用此法。 在收集

16、的信息中，有相当一部分是属于“关键事件”的信息。关键事件是员工的一些典型行为，既有证明绩效非常好的事件，也有证明绩效存在问题的事件。 收集信息应注意的问题 让员工参与收集信息的过程 要注意有目的的收集信息 可以采用抽样的方法收集信息采用抽样方法收集信息有：固定间隔法、随机抽样法、分层抽样法等。 固定间隔的抽样就是每隔一定的数量抽取一个样本 随便抽样法就是不固定间距地抽取样本，通常不易让被考评者发现规律 分层抽样法则是按照样本的各种特性进行匹配抽样的方法，可以比较好的保证样本的覆盖率 要把事实与推测区分开。6. 绩效考评系统的持续改进 考评系统的改进可从有效性和有用性两方面考虑 有效性绩效考评系

17、统具有6个特点 下属高度参与绩效考评会让他们对考评程序和考评者感到满意 如果员工得到主管支持，他们对考评的接受度和对主管的满意度会增加。 具体的考评指标与空泛的考评指标相比，前者能加倍的提高被考评者的绩效。 对影响下属工作绩效的问题进行讨论并寻求解决方案会引导生产率的直接提高 考评面谈中批评的次数与员工表现的防御性反应数呈正相关关系，那些遭到最多批评的工作，其绩效是最不可能得到改进。 考评中下属被允许表达意见的机会越多，他们对考评就会越满意。(2) 可接受性。这是指运用绩效管理系统的人是否能够接受它。可接受性受到雇员们在多大程度上认为绩效管理系统是公平的这样一种情况的影响。能够被感知到公平可以

18、分为3种类型：程序公平、人际公平以与结果公平的3公平原则。7. 制定和实施绩效管理系统的建议（1）制定前的分析 如果绩效考评的结果是用于裁减人员的，绩效管理的制定就会变得容易引起情绪反应，此时管理者就应该对绩效管理计划的制定持格外谨慎的态度。 除非迫不得已，不要轻易地直接改变绩效管理系统。 如果目的之一是为了使组织中的文化和氛围得到改变时，就需要定义出一系列行为性的指标，引导员工做出所期待的行为，通过行为的改变促使组织的文化和氛围得到改变。 在制定绩效管理计划之前，重新审视绩效管理与其他人力资源管理活动。 如果组织中没有实行依据考评结果付薪酬的体制，那么可以尽快尝试这样去做。 如果想要设计一套

19、成功的绩效管理系统，那么，既要考虑其技术层面的问题，也要考虑其人际沟通层面的问题。 不要企图在一套绩效管理体系中解决所有的问题，要做到有所为有所不为。（2）绩效管理系统的设计，设计过程中应注意的问题：从产出角度制定绩效指标和标准；让被考评者参与收集绩效相关数据的过程；全员培训/角色扮演考评数据准确、可靠时，与薪酬/晋升挂钩；分阶段对绩效表现进行回顾和反馈，与时纠正绩效问题(6)给出绩效计划和绩效指标的一些样例。8. 绩效管理系统的实施1、在整体推出前，进行局部试验、测试； 2、用最难衡量的工作进行测试； 3、让主管人员和员工作为培训师和技术支持者； 4、使用部媒体公开，让员工了解进展和结果；

20、5、在可能的情况下，采用自上而下的实施方法； 6、找到与被考评者在工作中发生关系的其他部门进行考评，保证绩效标准在组织部协调统一； 7、组建一个团队，审计不同部门的绩效管理，处理部门间的不一致。9.对绩效管理系统的考评1、跟踪一个考评者，看看绩效是否得到改进；2、定期考评人们对绩效考评系统的满意度，分析原因，进行调整；3、两年后，观察是否像所期望的那样发挥作用。三、进行绩效考评实行360度绩效考评绩效考评的类型：特征主导型特点：侧重考评员工的工作品质，着眼于“这个人怎么样”。 具有定性性质；适用：对员工工作潜力、工作精神和人际沟通能力的考评行为主导型特点：侧重考评员工的工作行为，着眼于“干什么

21、” “如何干”。 重过程，非结果；适用：对管理性、事务性工作进行考评结果主导型特点：侧重考评工作效果，着眼于“干出了什么” 。重产出和贡献，而非行为和过程。适用：技术、销售、生产操作型工作三类绩效考核方法的优缺点比较优点缺点特征方法开发费用低使用的维度有意义容易使用评估出现偏差的可能性高不易量化；主观随意性大受干扰因素多，很难具体掌握，操作性和效度较差行为方法使用具体的行为维度，标准较容易确定，操作性较强员工与领导均可接受可以提供反馈在用于奖金与晋升时比较公平开发与使用耗时多开发费用高可能出现评估偏差结果方法很少有主观偏见，标准容易确定，操作性较强上下级均可接受个人绩效与组织绩效结合起来;激励

22、共同设定目标适用于奖金与晋升决策开发与使用耗时多具有短期性和表现性可能使用错误的标准可能使用不充分的标准具体考核点：基于特征的方法基于行为的方法基于结果的方法工作知识，经验、力气、眼与手协调能力、技能熟练度、证书，商业知识、成就欲，判断力、理解力、改善力、企划力，社会需要、可靠性，忠诚、诚实，创造性、领导能力、主动、自信、团队精神完成任务服从指令遵守规则按时出勤提交建议独立性协调性积极性责任感热忱任务完成度、工作数量、工作质量、研究能力、理解判断能力、计划能力、领导能力、协调能力，浪费，事故，服务的客户数量，客户的满意程度绩 效 考 评 方 法绩效考评5种方法：1. 比较法2. 量表法3. 关

23、键绩效指标4. 360度绩效考评法5. 平衡计分卡比 较 法比较法是一种相对标准的度量方法，它综合各度量的容，然后将员工按优劣次序排列。好处：操作简单缺点：不能显示出员工与员工之间的差距。比较法分为一、直接排列法又称对称排队法、排序法，是将员工的整体工作表现顺序排列出来的方法，它将员工按从好到坏的顺序进行排列。劣势：不能比较不同部门的员工。二、间隔排列法又称选择排列、交替排列法，是指选择工作表现最好的员工排在榜首，选择工作表现最差的员工排在榜尾，然后再从剩下的员工中，选择工作表现最好的员工排在榜首之下，选择工作表现最差的排在榜尾之上，以此类推排列。三、配对比较法 又称两两比较、成对比较法，是指

24、把每一个员工与其他员工一一配对，分别比较。 优点：可以发现每个员工的优劣势。四、人物比较法是指在考评前，先选出一个员工，以其各方面的工作表现为标准，对其他员工进行考评。优点：比其他方法更能刺激员工的工作积极性。五、强制分配法 又称强迫分配、硬性分档法，是指根据量度的容，将员工排列，按预定的百分率，将员工分等级。即假设员工绩效成常态分布，需要考评人员将员工分配到一种类似于正态分配的有限數量中 特点：呈正态分布，不过分严格，也不过分宽松。能够强制考评者对员工的表现做出比较。优点: 有利于控制管理，特別是引入淘汰机制的公司中，具有強制激励和鞭策功能，能克服平均主义。缺点: 把员工分为有限的几种类别，

25、难以具体比较差別，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。员工的表现往往未必符合预定的百分率分配。量 表 法 （考点：为某个岗位设计一个考核量表。如：为销售经理做一个考核量表。前提：职务说明书中的职责。注意体现出对特征、行为、结果三方面的考核，如组织销售人员开例会的次数，这是行为。销售量，这是结果。工作积极性、企业忠诚度，这是结果。）量表法是指先设定一个标准，再比较个别员工是否达到这个标准。这种方法不受员工工作表现的影响。量表法分为：一、特征评核表 是常用的量度方法。评价表不因工作容而异，考评项目：员工应有的特征，是考评中最普遍采用的方法。由考评者根据量表，对员工每一个考评项目的表现做出评价

26、并记分。二、行为评核表1行为定向（锚定）评核表是以具体描述的特定工作行为是否体现基础要求来确定员工绩效水平的一种绩效考评方法，是关键事件法的进一步拓展和应用缺点：制定较为困难和费时 优点：能够向员工提供更具体和客观的回应，使他们知道如何改进 量度的是客观的行为，对同一行为所做的考评，不同考评之间的误差较小，避免主观判断。2关键事件技术法也称重要事件法，通过观察，记录下有关工作成败的关键性事件，以此对员工进行考核和评价的方法。特点：本法对事不对人，以事实为依据；本法具有较大的考評周期跨度，甚至贯穿整各评价阶段。-优点:为主管向下属人员解释绩效考评结果提供了一些確切依据確保主管在对下属人员的绩效进

27、行考察时，所依据的是员工整年度的表现，而非近期的保存一种动态的关键事件记录还可以使主管获得员工改进不良绩效的具体措施采用关键事件技术法进行工作分析的具体步骤： 工作分析找出使有效行为和无效行为产生区别的因素 进行面谈关键事件法（关注行为）关键事件法(critical incident method)就是通过观察，记录下有关工作成败的关键性事件，以此对员工进行考核评价。 例如一个领班对他的一个部下的工作“协调性”是这样记录的：有效行为：虽然今天轮不到冰加班，但他还是主动留下，帮助其他同事完成了一份计划书，使公司在第二天能顺利地与客户签订合同。无效行为：总经理今天来视察，冰为了表现自己，当众指出了

28、王刚和智的错误，导致同时关系紧。关键事件法优缺点它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据；它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度中的表现(因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的)，而不是员工在最近段时间的表现；保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体措施。在对员工进行比较或在作出与之相关的薪资提升决策时，可能不会有太大用处 关键事件法举例1、对用户、定货和市场信息善于探索、追求；2、善于提前作出工作计划；3、善于与销售部门的管理人员交流信息；4、对拥护和上级都忠诚老实，讲信用；5、能够说到做到；6、坚持

29、为“难弄”的用户服务，了解和满足用户要求；7、向用户宣传企业的其他产品；8、不断掌握新的销售技术和方法；9、在新的销售途径方面有创新精神；10、维护企业和公司的政策；11、结清帐目；12、工作态度主动；关 键 绩 效 指 标（是以结果为导向的考核。考点：其建立的流程）一、关键绩效指标的含义 企业关键绩效指标（Key Performance Indicator,简称KPI）是指通过组织部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。建立明确的、切实可行的KPI体系，是做好绩效管

30、理的基础 关键绩效指标实质上是用于考评和管理员工绩效的定量化或行为化的标准体系。它是企业开展绩效管理的基础，是企业价值创造的驱动因素。 所以，关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是组织中关于绩效沟通的指南。 关键绩效指标实质上体现 了绩效管理的系统观点。因此，关键绩效指标是岗位说明书的重要组成部分，是对企业战略目标的分解，并随企业战略演化不断修正。关键绩效指标分定量和定性指标两大类：定量指标建立在统计数据的基础上，如财务遏制表，服务指标和经营运作指标等；定性指标是那些难以用数学手段进行计算的指标，如满意度等。绩效指标的类型指标类型举例证据来源数量产量销售额利润业绩记录财务数据质量破损率独特性准确

31、性生产记录上级考评客户考评成本单位产品的成本投资回报率财务数据时限与时性进入市场的时间供货周期上级考评客户考评二、编制关键绩效指标制定的步骤：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。指标一般15个左右，可15-30之间，一般不建议超过30个，最多不要超过30个1罗列指标指标来源：价值树分解得到的指标、工作中的常规指标、短期重点指标、集体指标、流程中的指标、防性（扣分）指标等。从以上六个方面罗列了各个岗位的考评指标后，可将这些指标按“财务效益、经营围、人员管理、部管理”4个方面分类排列，以增强其条理性。2筛选指标确定关键绩效指标的原则是SMART原则，即：SSpecific，具体性原则；MMea

32、surable,可测量性原则；AAttainable, 可实现性原则；RRealistic, 现实性原则；TTime-bound, 时效性原则。经过2-3轮筛选后，将指标数量控制在5-10个3设置权重 通常设置关键绩效指标权重时，主要考虑各指标对企业经济效益的影响、可控性、可测性3方面因素。主要方法：专家判定法、排序法、权责因子判断法等，大多依赖管理者的经验。具体操作分7步：第一步：确定分类权重；第二步：评定各指标对经济效益的影响，主要采取打分的方法来评定；第三步：评定各指标的可控性，以分值的大小反映可控的程度；第四步：评定各指标的可测性；第五步：评定综合得分；第六步：重复前五个步骤，得到各指

33、标分值，然后初步计算出各指标权重；第七步：对各指标权重进行调整，得到各指标权重。经过以上7个步骤，得到关键绩效指标权重。4修改确认三、建立关键绩效指标的步骤：利用头脑风暴法(Brain Storming)和鱼骨分析法(Fish Bone)找出企业的业务/价值评估重点再用头脑风暴法(Brain Storming)找出业务领域的KPI 根据企业级KPI建立部门级KPI 各部门主管和KPI人员一起将部门KPI进一步细分为更细的KPI与各职位的绩效衡量指标设立评价标准对KPI进行 若任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标四、实施关键绩效指标的要点：把个人和部门的目标与公司的整体战略目

34、标联系起来；指标应当比较稳定，即如果业务流程未变，则KPI不变；指标应是可控制的，可以达到的；关键指针应当简单明了，容易被执行者接受和理解；对关键绩效指针要进行规定义，可建立指标表。五、绩效考评主要实现两个目的：绩效改进:PDCA循环plan do check 、 action 价值评价:强调的重点是公平与公正两个目的加以整合：日常考评强调绩效的持续改进；价值评价时，由HR部门订定全企业统一的评价指标尺度。360度绩效考评法（要结合目标管理法使用。它不是一种单纯的考核方法，是在定立考核对象时使用，主要是为了减少单一考核对象的个人偏差而增加多个考评维度。多用于管理人员晋升考核、对外服务人员的服务

35、质量考核，或考核某人的综合素质等）（考点：对5个考核角度的优缺点比较）360度绩效考评法在中国运用的不是很多，因为此法失真度比较大，会受到偏见影响。如果使用360读绩效考评法必须同其他考评方法一起结合使用。因为中国人的人情观比较重。考评中，不一定给高分，但也不会给低分，使用360度绩效考评法在中国使用不具备科学性，不建议单一使用概念：是指员工的绩效受到来自上司、同事、下属、对员工工作熟悉的客户以与员工自己等多方面的考评，在考评结束后，评分小组对员工的考评结果做出反馈，根据反馈报告制定员工发展计划的一系列过程。一、360度绩效考评法的基本程序参与者如下图 员工自己 360绩效考评的参与者同事客户

36、下属小组主管人员1上级考评（主管人员）（上评）2自我考评（员工自己）（自评）3下属考评（下属） （下评）4同事考评（同级考评）（互评）5小组考评（互评）可以是一个小组讨论好之后考评，也可以是小组中每个成员都给考评6客户考评（外人考评）（外评）360度绩效考评法的优缺点优点提高了考核的全面性、公正性；强调对外部客户的服务，提升组织运行效率；员工参与感强，同时加强了部门之间的沟通；对员工的能力素质进行全面考核，有助于员工自我发展。缺点综合各方面信息增加了考核的复杂性，考核成本高；有可能产生相互冲突的评估，尽管各种评估在其各自的立场是正确的；需要经过培训才能使系统有效工作；员工会做出不正确的评估，为

37、了串通或仅仅是对系统开个玩笑。对360度绩效考评法提供的一些建议：1)如果不是十分必要，不要将360度考核用在决策上，而只用在开发上，并将这一点情况告诉雇员。2)确保性3)使考核者以一样的理解来对待每一个评估项目。4)避免相互帮忙或有意报复。5)运用统计手段，给来自不同方面的考核分数分配权重，进行恰当的计算。6)注意明显的误差，并加以消除。7)帮助雇员解释这些评价并做出行动计划。8)个人导师处理其中的不准确信息。9) 不要让所有考核者都考核所有方面。10) 有规律地执行360度考核。360度绩效考评法中的5个考核角度的优缺点分析（书上P283P290）平衡计分卡（简称：BSC）由卡普兰和共同开

38、发了“平衡计分卡”，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫“平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩

39、效管理与战略实施过程。考点：了解他的四个角度；了解他的工作流程一、平衡计分卡的基本容概念：是把企业与其部各部门的任务和决策转化为多样的相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元绩效考评系统，主要由财务、客户、部经营过程与学习和成长4个相互联系的方面组成。 其中，客户满意度、部经营过程与学习和成长3个方面的业务指标是未来财务绩效的驱动器。1财务方面直接体现股东的利益 其目标是解决“要在财务方面成功，我们应该向股东展示什么?”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。常用的财务性绩效指标主要包括净资产收益率、总资产周转率、资产

40、负债率、营业收入增长率、现金流量和经济增加值（剩余收益）等。2客户方面 这一维度回答的是“要实现我们的远景目标，我们应该向客户展示什么”的问题。客户方面体现了公司对外界变化的反映，它是BSC的平衡点。体现以客户满意为中心（核心） 客户方面的考评指标主要包括客户获取度、客户满意度、客户保持度、客户忠诚度、客户盈利能力、市场份额与市场占有率。3部经营过程方面 部经营过程着眼于企业的核心竞争力，回答的是“为满足客户与股东的要求，我们应该在哪些业务中处于领先地位”的问题。包括创新、经营和售后服务3方面 在平衡计分卡中，用来衡量创新能力的指标主要有：新产品开发所用的时间、新产品销售收入占总收入的比例、损

41、益平衡时间、成果转化能力等；用来衡量经营能力的指标主要有：时间、成本和质量；用来衡量售后服务能力的指标主要有：产品退货率、产品维修天数、售后服务一次成功的比例、客户付款时间等。4学习和成长方面 其目标是解决“为了实现远景，我们如何获得能力以适应变革和发展”这一类问题。企业员工的学习和成长可视为前3个方面的推进器与培育器 一般来说，企业的学习和成长主要来自员工、信息系统和企业部流程3个方面的资源。反映员工方面的指标主要有员工的满意程度、员工的稳定性、员工的创新性等二、建立平衡计分卡的工作流程明确目标与战略，设计初步的指标评价体系；与企业各方面进行沟通和联系；确定各项评价指标；指标评价体系的实施与

42、控制。三、平衡计分卡与绩效管理的关系1根据平衡计分卡，制定绩效计划2在实施平衡计分卡的过程中，进行动态，持续的绩效沟通3将战略评价与绩效考评相结合4战略反馈与绩效诊断相结合5对战略进行修正，对绩效进行再计划四、采用平衡计分卡应注意的问题平衡计分卡是一种全新的企业绩效考评系统，目前采用此方法的企业也多处于生命周期的成熟阶段1. 建立平衡计分卡要了解其应用的必要条件2. 建立的平衡计分卡体系要符合企业实际3. 要理顺平衡计分卡指标体系之间的关系4. 平衡计分卡的执行要与奖励制度结合由此可见，平衡计分卡不仅是一种绩效考评体系，更是一种企业战略管理系统。补充资料：平衡计分卡所包含的平衡： 1、财务指标

43、和非财务指标的平衡； 体现了财务指标(财务)与非财务指标(客户、部业务流程和学习成长)之间的平衡 ，目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标(客户、部流程、学习与成长)的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性，而平衡计分卡是从四个维度全面的考察企业 。 2、企业的长期目标和短期目标的平衡； 平衡计分卡主要是一种战略管理工具，如果以系统理论的观点来考虑平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出口由此可以看出，平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近

44、期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点 3、结果性指标与动因性指标之间的平衡； 平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标绩效管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。 4、企业组织部群体与外部群体的平衡； 平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和部业务流程是部群体，BSC认识到在有效实施战略的过程中平衡这些群体间时而发生矛盾的重要性。 5、领先指标与滞后指标之间的平衡。 财务、客户、部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩

45、。平衡计分卡对于领先指标(客户、部流程、学习与成长)的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。 实施步骤审视企业战略与竞争目标；设立绩效指标；开发各级平衡积分卡；设定各级指标的评估标准；以平衡积分卡进行绩效评估；分析评估结果，修正指标与标准。优势打破了传统绩效评估法财务指标一统天下的局面，消除了单一指标的局限性；使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中；表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。目标管理法（MBO）（关注结果）目标管理法主要有以下几个实施步骤：确定公司目标。制定整个公司下一年的工作计划，并

46、确定相应的公司目标；确定部门目标。由各部门领导和他们上级共同制定本部门的目标；（自上而下）讨论部门目标。部门领导就本部门目标与部门下属人员展开讨论，并要求他们分别制定自己个人的行动计划。对预期成果的界定(确定个人目标)。部门领导与他们的下属人员共同确定短期的绩效目标；（自下而上）工作绩效评价。对工作结果进行审查。部门领导就每一位员工的实际工作成绩与他们事前商定的预期目标加以比较；提供反馈。部门领导定期召开绩效评价会议，与下属人员展开讨论，一起来对预期目标的达成和进度进行讨论。成功的目标管理系统必须满足几个要求：首先目标应该是可以量化和衡量的，要尽量避免无法衡量或至少不能核对的目标。目标还应具有

47、挑战性，但又是可以达到的。例如：工作目标“提高产品质量”不具体、无法衡量，而“每100个单位产品中的次品不超过2个”就比较好。其次，目标管理法要求员工参与目标确立的过程。员工同他们的部门经理一起建立目标，然后在如何达到目标方面，经理给予员工一定的自由度。最后，目标和行动计划必须作为管理人员与员工之间定期商讨员工绩效的基础。经理首先审查所实现目标的程度，然后审查解决遗留问题需要采取的措施。在MBO下，经理们在整个评价时期要保持联系渠道公开。在评价会见期间，解决问题的讨论仅仅是另一种形式的反馈面谈，其目的在于根据计划帮助员工进步。与此同时，就可以为下一个评价期建立新的目标，并且开始重复评价过程的循

48、环。目标管理的两大特点重视人的因素行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现“皮革马利翁”效应。建立目标层次体系和目标网络通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理。目标管理的难点 目标变来变去讨价还价 不能达成共识下属不主动 定性目标难以操作定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。两种常见的错误观点 ：认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。定性目标无法制定，不如不要。 在公司中，有一些工作或者一些职位是不需要订目标的。如，公司前台每天接听多少，部门秘书每天处理多少文件等等。这些职位既不需要定量目标

49、，又不需要定性目标。 但是，这些工作不是不要目标，而是根据工作规或是岗位职责规或者相关的管理制度进行工作。 设定目标的3项原则：原则1：部门目标必须与高层目标一致 在实际工作中，各层的目标往往发生错位、脱节，造成的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分解。 原则2：符合SMART原则 原则3：具有挑战性，不能太高或者太低。设定目标的七个步骤目标管理的优点：目标管理具有较高的有效性 目标管理较为公平让员工可以把时间和精力投入到能最大程度实现这些目标的行为中去；对组织易于度量和分解的目标会带来良好的绩效；有助于改进组织结构的职责分工；目标管理相当实用且费用不高促进了员工与主管之间的意见交流，改善了

50、组织部的人际关系。目标管理的缺点： 目标难以制定，许多目标难以定量化、具体化；目标商定可能会带来管理成本的增加；缺乏必要的“行为指导”。尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为目标管理也倾向聚焦于短期目标，即能在每年年底加以测量的目标。结果，员工们可能会试图达到短期目标而牺牲长期目标 绩效标准因员工不同而不同，因此，目标管理没有为相互比较提供共同的基础直接指标法（关注结果）直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对于非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。工作数量的衡量指标

51、有：工时利用率、月度营业额、销售量等。工作质量的衡量指标有：顾客不满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格品返修率等。对管理人员的工作评估可以通过对其员工的缺勤率、流动率的统计来实现。直接指标法简单易行，能节省人力、物力和管理成本。运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。标杆管理法(BM)（关注过程，以行为导向）标杆不等于模，标杆是虚拟的，在现实中是不存在，是所有最好行为的合集。是这个岗位表现比较优秀的人和企业。实施步骤：（1）确定对哪个岗位进行（2）找出次岗位上所有比较优秀的人和企业（3）对这些人和企业进行信息收集。收集最佳行为，进行分析

52、和比较，建立标杆（4）把岗位上的人和行为和标杆做比较（5）制定具体行动计划（6）实施计划（7）考核优势建立以绩效改善为关注点的绩效评估标准；绩效指标体系的设计更加关注于满足顾客需要；激发个人、团队和整个组织的潜能，提高企业绩效；有利于促进企业经营者激励机制的完善。绩效考评误差的纠正与选择考评方法的原则企业绩效管理中存在的典型问题:问题一：绩效管理与战略实施相脱节每年到了年底时，各个部门的绩效目标完成情况都非常好,但是公司整体的绩效却不是很好.问题二：绩效管理仅仅被视为一种专业技术 绩效考核在许多企业或部门流于形式,仅仅停留在纸上.人力资源部门费尽力气制定的考核制度,希望通过考核工作能够区分出员

53、工工作业绩的优劣,引导员工改进工作作风和工作方法,但是往往事与愿违,考核的结果大家都差不多,而且考核结果的好与坏对于员工个人没有任何影响.问题三：绩效管理仅仅是人力资源部门的管理责任目前在许多企业中对于绩效管理的认识存在着一种非常奇 怪的现象：一方面各级主管都认同绩效管理工作对于员工绩效水平和技能提高的重要性;另一方面绩效管理工作在具体推选过程中总会遇到很大的障碍,而这种障碍往往又主要来自各级主管。问题四：绩效管理指标没有重点有不少企业的考核指标设计得非常复杂,素质指标、能力指标等都包括在绩效考核的指标体系。 有的企业从公司的考核制度开始，到部门、车间、再到班组，涉与到一个生产线上的操作工人的

54、考核指标竟多达60多个,从产量、消耗、考勤、直至机台卫生、开会培训等,几乎所有的厂活动都规定了具体的考核指标。 员工说几乎没有人能够把所有的考核指标和考核标准弄清楚。问题五：一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用一些企业往往会碰到一种奇怪的现象:有些部门的员工对公司的绩效考核制度认可程度非常高,认为公司的绩效考核制度比较适合企业的实际情况,考核的信度和效度也是比较高的；而另外一些部门的员工则对企业的考核制度极为抵触,认为用公司规定的制度根本就无法进行考核。 人力资源部门的人员也感觉非常委屈,强调没有办法平衡各个部门的要求。问题六：误导员工追求短期绩效，忽视长期绩效有很多企业在进行绩效考核时完全

55、是以结果论英雄的，考核指标主要是财务指标，主管人员关注的也是财务指标的完成情况，员工的薪酬待遇等都与财务指标直接挂钩。 至于完成过程中的行为是否符合企业的规要求，以与这些行为会给企业长期经营带来什么后果是没有人关心的。一、绩效考评中的误差（11种）考评误差是指一个人在观察和评价另一个人时，在判断过程中产生的系统性误差。1对比效应误差 是指考评者倾向于通过将员工与其他人比较来评价员工，而不是根据工作要求评价员工。2首因效应误差 （先入为主） 当管理者开始对某个员工做出了满意或是不满意的评价，又忽视了（或在感觉上曲解了）随后的信息，以至于一直保持着对员工的最初印象时，就产生了首因效应误差。3晕轮效

56、应误差 晕轮效应误差是一种普遍存在的心理现象，即对一个人进行评价时，往往会因对他的某一种品质特征的强烈、清晰的感知，而掩盖了他的其他方面的品质。“以偏概全”的评价倾向，严重的会“爱屋与乌”。4与我相似误差人们总是喜欢与自己相似的人，考评者倾向于给那些看起来和自己相似的人较为有利的评价。5中间趋向误差指上级把大多数员工的表现评为中等。6过分宽容误差评核宽松，过于高估员工7过分苛刻误差评核苛刻，过于低估大多数员工8归因误差是指上级把员工的工作表现归咎于某种原因，以致影响评核的中肯性。9工作性质影响误差当员工的工作变现受制于外在因素时，对员工的绩效考评就会变得不合理。10企业情况影响误差11技术性困

57、难 是指所使用的评核表格的信度和效度，以与评核结果是否有高度的准确性的问题。考评结果的误差调整误差产生的原因 考评者能力、水平、经验的差异； 考评方法本身产生的误差； 信息收集渠道与可靠度差异。误差的调整考评者“宽”和“严”的调整（标准得分法/两两比较法） 部门间的调整（生产、技术、事务性工作之间调整/不同部门等级差异的调整）减少绩效考评误差的措施 1、对工作每个方面评价，而不是笼统评价； 2、考评重点在工作上，不要过多关注其他方面； 3、概念界定清晰，防止考评者理解误差； 4、一个考评人不要一次考评太多员工，已免考评先松后紧或先紧后松 5、对考评者和培考评者进行必要的绩效管理培训。考评技术上

58、的误差的改进措施考评指标设计不合理 考评指标要根据部门与岗位在工作职责业务重点等方面进行设计 绩效考评的标准界定不清 考评指标过于单一 考评的指标要全面，避免仅用单一指标衡量(例如:厂长/产量、质量、车间安全) 考点：绩效考核过程中出现的问题与改善意见：绩效考核的目标不明确绩效考核方法不科学、不合理绩效考核指标不明确（建议：采用SMART原则）绩效考核主体单一（建议：360绩效考评）信息不对称带来的误差（领导了解不到所有员工的工作情况/运用职务说明书、加强管理层和员工的沟通）组织文化带来的误差（在良好的组织文化组织环境中进行考评）绩效考核主管易出现的主观因素：近因（只看重员工某一时期的业绩/考

59、虑其整个时期的业绩）、晕轮（一好百好，一差百差/加强对主考人的培训）、居中（只有较好的，没有最好或最差的/不要用等差图表法，要用等级评价法）、偏松偏紧（主考人员有的爱给所有人打高分，有的爱给所有人的低分/对绩效实行等级排列评价法或强制分布评价法）、偏见效应（对员工的年龄、工龄、性别、过去的考核结果等存在偏见，影响考评）解决绩效考核中问题的方法：进行工作分析，确定绩效要素，将绩效要素合成为评价工具，坚持SMART原则。使用较为客观公正，与员工有较多日常工作接触的主管人员来考核。事先培训（在计划阶段就培训，并使用合适的培训容），训练主管人员正确的使用考评工具。尽量使用一个以上的评价者各自独立完成同

60、样的绩效评价。事中多沟通交流。四、选择考评方法的原则 （5原则） (9) 1适应性原则 选择适用本企业组织管理文化特征的绩效考评方法 不同考评方法是具有不同的适应性围，不同考评对象对同一考评方法的适应性也不同2成本最优原则相对降低和节约企业所投入的时间、精力和管理费用。3考评方法的高信度和高效度原则 概念：考评信度是指考评结果的前后一致性程度，即考评得分的可信程度有多大。 考评效度是指考评所得到的结果反映客观实际的程度和有效性，也就是考评本身所能达到的期望目标的程度有多大。 不同的绩效考评方法所产生的考评结果的信度和效度也是不同的。4易于操作原则和精度原则是否简单易行，是否具有可操作性，是否满