李涛《新经济环境下中小企业突破与转型》ppt

1、新经济环境下新经济环境下 中小企业十二项突破中小企业十二项突破十倍速时代十倍速时代企 业 突 破 是 方 向企 业 突 破 是 方 向 三 个 阶 段三 个 阶 段5/18 计点到位计点到位 计效联酬计效联酬 “三工三工”并存并存 动态转动态转换换 在位要受控在位要受控 升迁靠竞争升迁靠竞争 届满要轮流届满要轮流 末尾要淘汰末尾要淘汰 多种形式考核激励分配机制多种形式考核激励分配机制 全 员全 员 S B U 负 债 经 营负 债 经 营 SST市场链市场链从海尔的国际化到国际化的海尔东方亮了再亮东方亮了再亮西方西方从冰箱延伸到从冰箱延伸到其它家电其它家电只做冰箱有了坚实的质量管理的基础多元化

2、发展战略阶段多元化发展战略阶段1991.12-1998.12(71991.12-1998.12(7年年) )名牌战略阶段名牌战略阶段1984.12-1991.12(71984.12-1991.12(7年年) )把名牌扩展把名牌扩展到国际市场到国际市场把名牌扩展到国内的相把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑关产品领域（白电、黑电、米电电、米电）先把一个产品在先把一个产品在国内做成名牌国内做成名牌多干多赚 数量第一单一发展独生子只限于国内市场人力资源开发要随时适人力资源开发要随时适应企业战略创新需要应企业战略创新需要国际化发展战略阶段国际化发展战略阶段1998.121998.122005.12

3、2005.12提高积极性提高积极性提高效率提高效率自我价值实现自我价值实现三件事情:一个品牌两条线：制度与人才一个平台：融资平台从单一产品到多样化产品实现地域的扩展家庭厨房企 业 突 破 是 方 向企 业 突 破 是 方 向 三 个 阶 段三 个 阶 段5/18 计点到位计点到位 计效联酬计效联酬 “三工三工”并存并存 动态转动态转换换 在位要受控在位要受控 升迁靠竞争升迁靠竞争 届满要轮流届满要轮流 末尾要淘汰末尾要淘汰 多种形式考核激励分配机制多种形式考核激励分配机制 全 员全 员 S B U 负 债 经 营负 债 经 营 SST市场链市场链从海尔的国际化从海尔的国际化到国际化的海尔到国际

4、化的海尔东方亮了再亮东方亮了再亮西方西方从冰箱延伸到从冰箱延伸到其它家电其它家电只做冰箱只做冰箱有了有了坚实的质量管理坚实的质量管理的基础的基础多元化发展战略阶段多元化发展战略阶段1991.12-1998.12(71991.12-1998.12(7年年) )名牌战略阶段名牌战略阶段1984.12-1991.12(71984.12-1991.12(7年年) )把名牌扩展把名牌扩展到国际市场到国际市场把名牌扩展到国内的相把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑关产品领域（白电、黑电、米电电、米电）先把一个产品在先把一个产品在国内做成名牌国内做成名牌多干多赚 数量第一单一发展独生子只限于国内市场人力

5、资源开发要随时适人力资源开发要随时适应企业战略创新需要应企业战略创新需要国际化发展战略阶段国际化发展战略阶段1998.121998.122005.122005.12提高积极性提高积极性提高效率提高效率自我价值实现自我价值实现三件事情三件事情:一个品牌一个品牌两条线：制度与人才两条线：制度与人才一个平台：融资平台一个平台：融资平台困境突破瓶颈突破发展突破价值突破从单一产品到从单一产品到多样化产品多样化产品实现地域的扩展实现地域的扩展家庭厨房家庭厨房突破突破想做想做敢做敢做能做能做可做可做该做该做根据内外环境分析, 解决要做什么, 即战略的根本任务。制定、实施和评价要做。战略必须要有舍取；选择不做

6、什么和选择做什么同样重要。 找出找出边界边界 条件条件关注关关注关键问题键问题 找到找到方法方法 知道知道妥协妥协 决策决策方案方案 兼顾兼顾执行执行 重重视反视反馈馈v第一、市场在哪里？第一、市场在哪里？v第二、顾客在哪里？第二、顾客在哪里？v第三、产品是什么？第三、产品是什么？v第四、组织结构是什么？第四、组织结构是什么？时代要求我们转型 资源资源丰富者丰富者资源匮乏者资源匮乏者从竞争优势到核心竞争力从竞争优势到核心竞争力v1、竞争优势和价值创造、竞争优势和价值创造v2、企业核心竞争力的分析、企业核心竞争力的分析v3、企业核心竞争力的培养与提升、企业核心竞争力的培养与提升1、竞争优势和价值

7、创造、竞争优势和价值创造v创造价值的构成创造价值的构成消费者剩余消费者剩余B-PB-P生产者剩余生产者剩余P-CP-C成本成本C CCPB单位产单位产品品创造的价值创造的价值B-CB B每一单位的商品对消每一单位的商品对消费者而言的价值费者而言的价值P P代表商品的货币价值代表商品的货币价值C C商品成本商品成本PQ1P*SD2、企业核心竞争力分析、企业核心竞争力分析v背景背景分析分析竞争能力被高度重视是对世纪竞争能力被高度重视是对世纪90年代以后的事情。首年代以后的事情。首倡者是普拉哈拉德（倡者是普拉哈拉德（CKPthead）和哈默（）和哈默（Gare Hamel）。）。他们认为，迈克尔他们

8、认为，迈克尔波特的观点过于强调波特的观点过于强调“定位定位”，而，而忽视了竞争优势的企业内在来源，导致企业为获得竞忽视了竞争优势的企业内在来源，导致企业为获得竞争优势而频繁地争优势而频繁地“转行转行”或是进行或是进行“过度的过度的”多样化多样化的发展。的发展。在对一些成功战略进行典型解剖分析以后，两位教授在对一些成功战略进行典型解剖分析以后，两位教授认为，凡是持续成功的企业，都有一个最为重要的特认为，凡是持续成功的企业，都有一个最为重要的特点：持续不断地开发、强化企业的某一个能力，并通点：持续不断地开发、强化企业的某一个能力，并通过这个能力形成企业的竞争优势。他们将这样的能力过这个能力形成企业

9、的竞争优势。他们将这样的能力称之为称之为“核心竞争能力核心竞争能力”。 v核心竞争力的含义：核心竞争力的含义：核心能力是某一组织内部，一系列互补核心能力是某一组织内部，一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。多项关键业务达到行业一流水平的能力。 麦肯锡咨询公司定义麦肯锡咨询公司定义49商业模式的内涵商业模式的内涵技术投入技术投入产品特征产品特征与品质与品质商业模式商业模式目标市场价值命题价值链价值网络成本/边际收益竞争策略社会产出社会产出顾客价值企业利润其他合作伙伴的实惠50商业模式的设计框架商业模式的设计框架4顾客界面顾客界面v顾客实现和支持v定价结构1 1核心战略核心战略企业使命产品和市场定位差异化基础2 2战略资源战略资源核心能力关键资产3伙伴网络伙伴网络供应商 其他伙伴5 5顾客利益顾客利益6 6构造构造7 7企业边界企业边界私人关系机器运作阶段军事控制化洗脑文化式价值观的分享全面文化合作科层制架构能力的分享财富的分享自我更新机制高空鹰v震山虎雕肉狼v看家狗组织年龄组织年龄组组织织规规模模阶段一阶段一 阶段二阶段二阶段