西南财经大学工商管理学院之组织文化

1、西南财经大学工商管理学院之组织文化文化是管理学与其他人文科学研究的基本问题之一。广义的文化是指人类创造的一切物质产品和精神产品的总和。狭义的文化专指语言、文学、艺术及一切意识形态在内的精神产品。2组织文化不仅代表了组织的精神风貌，更应该蕴涵组织的指导思想和经营哲学。因此，除了组织形象外，它还代表了组织的价值标准、经营理念、管理制度、信念、行为准则、职业道德。组织文化由于具有上述特点，它作为一种管理思想和手段对组织发展有重要作用：对内它能激励职工锐意进取，重视职业道德，改善人际关系，培养组织精神；对外它有利于树立组织形象，提高组织的声誉，扩大组织的影响。同时它也是组织进行改革、创新和实现发展战略

2、的思想基础，是组织对环境适应能力的支柱。3一. 组织文化理论概述 4（一）组织文化的概念在组织的管理中，有一个问题经常困扰实际工作者和学者，这就是组织文化(organizational culture)或者说公司文化、企业文化究竟是指什么东西？这是一个最基本、但常常被忽视的问题。“文化”一词在西方来源于拉丁文cultura，原义是指农耕及对植物的培育。自15世纪以后， cultura一词逐渐引申使用，把对人的品德和能力的培养也称之为cultura 。在中国的古籍中，“文”既指文字、文章、文采，又指礼乐制度、法律条文等。“化”是“教化”、“教行”的意思。从社会治理的角度而言，“文化”是指以礼乐制

3、度教化百姓。 5尽管人们现在大量地使用组织文化一词，但却很难准确地抓住文化的概念或定义。这主要是由于对文化给出一个概念或定义的难度太大。在社会科学中，文化恐怕是最难以定义的研究对象。社会学家A.劳伦斯罗威尔(A. Lawrence Lowell)坦率地说:“我被托付一项困难的工作，就是谈文化。但是，在这个世界上，没有别的东西比文化更难琢磨。我们不能分析它，因为它的成分无穷无尽，我们不能叙述它，因为它没有固定形状。我们想用文字来规范它的意义，这正像要把空气抓在手里似的:当着我们去寻找文化时，它除了不在我们手里以外，无处不在”。 6简单地说，组织文化是指决定组织行为方式的价值观或价值观系统(val

4、ues or values system)。7组织文化关注的是，员工是怎样看待组织文化特点的，而不论他们是否喜欢组织文化。也就是说，组织文化是一个描述性术语。说明这一点很重要，因为这样可以把组织文化与工作满意度的概念区分开来。 组织文化方面的研究试图测量员工如何看待自己的组织，它的作用是鼓励团队工作和奖励创新。相反，工作满意度试图测量员工对工作环境的情感反应。它关注的是员工如何感受组织的期望、报酬体系等等。8埃德加H.沙因把组织文化描述为“一套基本假设一个特定组织在学会处理适应外界和整合内部问题时，发明、发现或发展出来的假设这些已被实践证明行之有效，因而被认为是正确恰当，也因此被传授给新进成员

5、，作为理解、思考和感觉那些难题的正确方法”。沙因并没有把组织所做的每一件事都视为其文化的一部分，他的观点更偏重心理方面。9沙因综合前人对文化比较的研究成果，对于深层的处于组织根底的文化基本假设可以被归纳为以下五个维度：人与自然的联系。这是指组织的中心人物如何看待组织和环境之间的关系，包括认为是可支配的关系还是从属关系，或者是协调关系等。组织持有什么样的假定毫无疑问会影响到组织的战略方向，而且组织的健全性要求组织对于当初的组织/环境假定的适当与否具有能够随着环境的变化进行检查的能力。有些公司认为它们是自己命运的主人，另外一些则比较温顺，愿意接受外部环境的支配。 10现实和事实的本质。组织中对于什

6、么是真实的，什么是现实的，判断它们的标准是什么，如何论证真实和现实，以及真实是否可以被发现等等一系列假定。同时包括行动上的规律、时间和空间上的基本概念。 11人性的本质。这包含着哪些行为是属于人性的，而哪些行为是非人性，这一关于人的本质假定和个人与组织之间的关系应该是怎样的假定，等等。组织对于人性本质的看法各不相同。有些人追随麦克雷戈的X理论，认为人们只要躲得过去，就会不做工。另一些人对于人性的看法则要更加肯定，管理者努力帮助人们发掘他们的潜能，这样对双方都会有好处。 12人类活动的本质。这包含着哪些人类行为是正确的，人的行为是主动或被动的，人是由自由意志所支配的还是被命运所支配的，什么是工作

7、，什么是娱乐等一系列假定。西方传统上强调任务和完成情况，而忽略了工作中也有需要冷静接受失败的一面，成功就是一切。 13人际关系的本质。包含着什么是权威的基础，权力的正确分配方法是什么，人与人之间关系的应有态势(例如是竞争的或互助的)等假定。企业关于人们如何彼此影响的假设也相差很大。一些人鼓励社会交往，另一些人则将之视为不必要的精力分散。 14这五个方面不是互相排斥的，而是始终处于一种发展和波动的状态，文化不是一个静止的事物。创造和发展企业文化的关键在于该组织所推崇的价值观。 15组织文化可以以不同的形式出现，往往借助着一种语言(language)、组织使命(mission)、传说(legend

8、s)、故事(stories)、标志和英雄(heroes)事迹等在组织中传播。所以，组织文化是可以多层面的，最基本的层面是组织内各员工所共同拥有的价值观和假设，这些可以就是组织文化的“本质”。16这一深层文化往往在组织的员工行为、礼仪典章及办事传统中表现出来，这个的层面的文化可以说是文化的“形式”，或者说是文化本质特征的外在表现形式。17 组织文化理论研究者埃德加沙因所划分的层次：位于组织文化最核心的是文化基本假设；其次是价值层面；再次是行为规范和行为方式层面；位于最表层的是组织文化的各种表现方式。 18在实践中，人们一般认为，组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，以区别于其他

9、组织。 19综合地说，组织文化代表了一个组织内各种由员工所认同及接受的信念、期望、理想、价值观、态度、行为以及思想方法、办事准则等。 20这些由员工所认同及接受的信念(belief)、期望(expectancy)、理想、价值观(value)、态度(attitudes)、行为准则(a general guide to actions)能够使员工凝聚在一起，帮助他们了解公司的政策；组织文化是组织成员的思想观念、思维方式、行为方式以及组织规范、组织生存氛围的总和，既是一种客观存在，又是对客观条件的反映。组织文化代表了组织中不成文的、可感知的部分。 21组织文化的本质特征：1、创新与冒险组织在多大程度

10、上鼓励员工创新和冒险。2、注重细节组织在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意小节。3、结果定向组织管理人员在多大程度上集中注意力于结果而不是强调实现这些结果的手段与过程。 224、人际导向管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响。5、团队定向组织在多大程度上以团队而不是个人工作来组织活动。6、进取心员工的进取心和竞争性如何。7、稳定性组织活动重视维持现状而不是重视成长的程度。 23（二）组织文化理论研究的兴起 组织文化兴起于80年代初期。组织文化兴起的原因是当时美国的企业受到日本企业的挑战，生产力和创新力明显下降。日本企业的异军突起使不少学者对日本式的管理模式产生了兴趣，不少学

11、者对日本企业与美国企业进行了比较研究，发现了美国企业更多地重视企业系统(system)、战略(strategy)、技术(technology)、结构(structure)、制度、规章、组织机构、财务分析等“硬性的管理”(hard management)因素在企业管理中的作用，而在日本企业的管理过程中，企业目标(goal)、宗旨(purpose)、信念(belief)、风格(style)、技巧(skill)和人的价值观(value)等软性的管理(soft management)则相对更为突出。24随着日本企业的竞争优势逐渐体现出来，人们也逐渐认同了以企业文化为核心的管理思维，这事实上表明企业管理

12、的核心已经演进到以“组织文化”为管理核心的阶段。2580年代初期组织文化理论的代表性著作William G. Ouchi. The Theory Z.Reading, Massachusetts: Addison-Wesley.1981. Tom J. Peters & Robert H. Waterman, Jr. In Search of Excellence: Lessons from Americas Best Run Companies. New York: Harper & Row, 1982. Tom J. Peters & Nancy Austin. A Passion for

13、 Excellence. New York: Harper & Row, May 1985. Terrence E. Deal & Allen A. Kennedy: Corporate Culture. Reading. Massachusetts: Addison-Wesley.1982. 2680年代初期组织文化理论的基本假设之一是：管理人员可以创造或改变一家企业的文化。 可是，组织文化并不是这么简单。例如，组织文化是否可以被操纵呢？组织文化是否可以随意塑造？组织文化是否可以随意移植？管理人员可以随意改变一家企业文化吗？有的学者提出组织文化是事实上存在于一个组织之内的，并不是该组织所拥有

14、的一些特性，因此，组织文化并不是可以随意改变或创造的。 2780年代初期组织文化理论的基本假设之二是：假设一家企业只有一种单一的组织文化。大部分早期的组织文化研究都认为组织只有一种文化，但这种假设是错误的。组织具有统一的文化吗？事实上，一个组织内可能有数种文化。例如，一些只是由少数人所拥有的文化，却可能对组织的主流文化有很大的影响。我们认为单一文化的假设过于简单，不能解释各种文化在组织内的互动性，因此，任何组织必然有多种不同的文化。28有些组织可能有一个较为完整以及被大多数人所接受的文化，称为主流文化(dominant culture)。主流文化体现的是一种核心价值观(core values)

15、，它为组织大多数成员所认可。当我们说组织文化时，一般就是指组织的主流文化。正是这种宏观角度的文化，使组织具有独特的个性。此外，有些组织可能有次文化或亚文化(subculture)的出现，这些次文化或亚文化可以是与主流文化互相补充的，也可以是互不相干的，更可能是一种反文化(anti culture)。 2980年代初期组织文化理论的基本假设之三是：假设一家企业只有一种单一的强组织文化(strong cultures)。 事实上，在组织内部强文化与弱文化是并存的。划分强文化与弱文化的做法在90年代初期日趋流行。其中的原因在于强文化对于员工行为的影响更大，与降低员工的流动率有更直接的联系，但也不能忽

16、略弱文化的作用。 强文化一般是与仪式(rituals)、表征、故事、英雄人物和口号等形式的经常使用相关联，这些因素可以增加员工对公司价值观和战略的认同。在强文化(strong cultures)中，组织的核心价值观得到强烈的认可和广泛的认同。30当组织文化处于强有力的组织文化时，它会对组织战略和战略的实施施加强力影响，但并不一定总是正面的影响。组织文化的力量指组织成员间关于特定价值观重要性的意见一致程度。如果对某些价值观的重要性存在普遍的一致性意见，那么该文化就是具有内聚力的且是强有力的组织文化的。如果很少存在一致意见，那么这种文化就是弱势的文化。31组织文化的关键在于文化的适应性 适应性文化

17、的特征1、核心价值观。管理者十分关注顾客、股东和员工。他们也很重视能够创造有利改变的人员和过程（例如，组织层级中的领导创新）。 2、通常的行为 。管理者密切关注所有的利益相关者(stakeholders)，尤其是顾客。当需要的时候导入变革以维护其合法利益，即使这意味着要冒风险。 32非适应性文化的特征1、核心价值观。管理者主要关注他们自身、他们现在所在的工作团队，或者与这个工作团队相关联的某些产品或技术。他们重视规范化和规避风险的管理过程，不赞赏领导创新。 2、通常的行为。管理者倾向于有些孤僻，官僚式并带有政治色彩。于是，他们不会迅速改变其战略以适应商业环境的变化，甚至从中获利。 33（三）组

18、织文化的作用组织文化的作用是可以使组织的运作更加成熟；可以使员工更投入公司；可以为组织带来利润和成效。强有力的组织文化会提高员工行为的一致性。在这个意义上，我们可以认为，强有力的组织文化是制度化、形式化的合理的替代物。制度化、形式化的规章制度是可以规范员工行为的。组织中高度的制度化、形式化可以带来可预测性、稳定性、秩序性和行为的一致性。 34我们应该把组织文化和制度化、形式化看作是达到同一目的的两种不同方式。组织文化越强，管理人员就越用不着费心制定规章制度来规范员工的行为。员工接受了组织文化的时候，那些规章制度就内化(internalization)在他们心中了(结晶于员工的心中，使员工成为组

19、织的一份子)。 35组织文化在组织中具有的功能：(1)它起着分界线的功能作用。即它使不同的组织相互区别开来。(2)它表达了组织成员对组织的一种认同感的功能。(3)它使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑到组织利益。(4)它有助于增强社会系统的稳定性。文化是一种社会粘合剂，它通过为组织成员提供言行举止的标准，而把整个组织聚合起来。(5)文化作为一种意义形成和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为。36中国著名企业家张瑞敏在分析海尔经验时就说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师

20、，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。” 37二、组织文化的形成组织文化在组织中发挥两个关键的作用: 整合组织成员，以使他们知道该如何相处；帮助组织适应外部环境。组织行为理论的研究者沃伦本尼斯指出，组织是一种复杂的，追寻自己目标的社会单元。38组织要生存下去，必须完成两项互相关联的任务：(1)协调组织成员的活动和维持内部系统的运转；(2)适应外部环境。第一项任务要求组织经由某种复杂的社会过程让其成员适应于组织的目标，而组织也适应成员的个人目标，所以这一过程称之为“互相适应”、“内适应”或“协调”。第二

21、项任务要求组织与周围环境进行交流和交换，称之为“外适应”或“适应”。 39组织文化形成受到两大因素的影响：其一是适应外部环境和生存的要求；其二是内部整合或一体化的需要。40（一）外部环境适应外部环境适应是指组织如何达到目标、应付外部环境因素。组织文化帮助指导员工们的日常活动以实现一定的目标，组织文化能帮助组织迅速地对顾客需求或竞争对手的行动做出反应。41由于科技进步的加速，组织的环境变化显现出以下特点：环境将变得越来越不稳定和显现出差别化的特征；各种环境要素交织在一起，互相影响和依存；企业之间的合作范围和战略联盟的扩大，巨头对抗和政府控制的格局导致大企业的优势地位和不完全竞争。因此，外部环境不

22、断变更，尤其在当今竞争激烈和国际化的影响下，各种企业不得不找到一些空挡来定位和生存，这种外部环境适应的需要便有助于组织文化的形成。 42目前，世界经济一体化逐步深透到各个方面，企业组织的行为规范不得不与市场经济条件下的国际惯例接轨，一个企业组织只有实现自身行为的规范，才能在国际市场上立于不败之地。这些市场经济条件下刻意订立的竞争原则便会成为企业组织价值观和假设的一部分，如果被企业高层领导和员工广泛接受和认同，便会形成一股强有力的组织文化。 43企业组织经营过程的另一面就是企业组织价值观和假设成型过程，也就是企业组织文化的形成过程。市场竞争的压力迫使企业组织必须转换观念，要求企业组织重市场的开拓

23、，重产品的创新，重售后服务，重经营绩效，重市场竞争意识，重团结合作，重内部稳定与外部适应。不同的企业经营理念，产生不同的企业组织的行为规范以及思维方式和行为方式。44（二）内部整合或一体化内部整合意味着组织成员发展出一种集体认同感并知道该如何相互合作以有效地工作。传统的管理理论是利用科层制(hierarchy)来有效地解决组织的内部协调问题。实现科层制和组织的内部协调的社会影响结构是以法规和理性为基础的，而不是个人权威(authority)为基础的：被统治者同意服从是因为上司握有正式职位的权力和具备相应的专长和能力。科层制举起理性和逻辑的旗帜，批判和否定了产业革命初期靠个人专制，裙带关系，暴力

24、威胁，主观武断和感情用事进行管理的做法。 45组织文化理论认为，内部整合意味着组织成员发展出一种集体认同感并知道该如何相互合作以有效地工作。正是文化指导日常工作关系，决定人们如何在组织内相互沟通，什么样的行为是可接受的，而什么样的行为是不可接受的，以及如何分配权利和地位。有关关键人物和事件的故事、传说与格言，企业组织的设计和构造方式，企业组织系统和工作程序，企业布局、外表和建筑的设计等等，对于组织文化的形成有重要作用。 46企业为了建立和维系有效的工作关系，往往强调共同的语言、观念或态度等。 组织内部整合人力资源管理措施是可以强化组织文化的。组织成员的甄选过程、绩效评估标准、奖酬措施、培训和职

25、业开发活动以及晋升过程，可以保证组织雇用的员工与组织文化相适应，奖励那些支持和拥护组织文化的员工，而使那些敢于挑衅组织文化的员工会受到惩罚(甚至遭到解雇)。 47在组织文化的形成和维系过程中，有三个因素起着特别重要的作用：高层管理人员的行为举措、组织成员的甄选过程、社会化方法。从传统上看，组织的创始人对组织的早期文化的形成影响巨大，他们勾画了组织的发展蓝图，他们不受以前的习惯做法和思想意识的束缚。 48组织高层管理者的举止言行对组织文化也有重要的影响。高层管理者通过自己的举止言行、所作所为，把行为准则渗透到组织中去。组织成员的甄选过程的明确目标是，识别并雇用那些有知识、有技巧、有能力来做好组织

26、工作的人。但一般来说，能够满足工作需要的人肯定不止一位，组织就需要对这些人进行甄别。 49社会化是指组织的新员工学习和内化组织常规运作模式的过程。组织的新员工如何能在最短时间内了解企业的工作环境，并能愉快地与大家相处在一起的人，才是企业期望的人员。 因此，组织要帮助新员工适应组织文化，这种适应过程称为社会化(socialization)。 50进行系统社会化教育的基本内容 (1)教导有关生产与生活的基本知识和技能。 (2)教导组织规范(organizational norm)。 (3)树立生活目标，确立人生理想。 (4)培养社会角色。社会化的目的，是为组织培养符合于组织发展要求的组织成员，在组

27、织结构大厦的各个部分充当适宜于各自身份、地位的角色。 51（三）组织文化形成的方式 组织因外部适应环境和内部一体化的需要，自然地产生出员工所共同拥有的价值观和假设等文化的本质，也规范了组织成员的行为和语言，成为有形的组织文化。在强化和维系组织文化的方式中，社会化(socialization)起到了一个很重要的作用。管理层的文化观念是组织文化的根本要素，社会化只是向新来的员工传递组织的基本经营哲学和管理理念的过程，而对现有的员工，则需要依赖其他方法来强化和维系组织文化。521、一个最简单的方法是利用组织的奖惩制度。建立和完善组织的奖惩制度是一个促进基本经营哲学和管理理念的形成的比较直接和有效的方

28、法，对那些符合组织文化的行为加以褒扬，可以达到改变员工的价值观、信念和行为的效果。（制度建设） 2、经理人员的个人操守、品德和信念也是重要的一环。下属往往视组织高层管理者为组织的代表，他们的举止言行对组织文化的建立具有举足轻重的影响。若组织高层经理人员能够以身作则，充分表现组织的文化特质，便可以加强组织员工的文化认同。 （个人模范）533、除了制度和个人模范之外，企业的礼仪典章也是促进组织文化深化的有效方法。例如，厂庆、周年庆的文艺活动、聚餐、团体旅游等活动，都是表达和宣扬组织文化的有效方法。 4、企业面临危机的应变方法，也对促进组织文化的建立有一定的意义。54三、 组织文化的种类 如果要对一

29、家企业的组织文化进行分类，首先要假定的是这家企业只有单一的组织文化，或者只有一种主流文化。如果组织内有不同的次文化或亚文化，首先要克服的是找出不同次文化或亚文化的基本单位，才可能进行有效地分类。否则，很容易将不同的文化互相混淆，不能清晰地审视个别的组织文化。由于文化本身涉及面的广泛性和复杂性，如何划分文化层面成为测量和比较不同的文化的关键。55（一）早期的组织文化分类早期的组织文化分类比较粗略，多以实用性为原则来分类。 561、威廉G.大内的组织文化分类 威廉G.大内提出的“Z理论”认为，组织文化有三种类型：A型文化、J型文化和Z型文化。 大内认为，在管理模式上存在着美国式的A型文化模式(Am

30、erican Model)和日本式的J型文化模式(Japanese Model)。美国式的A型文化模式表现为一种人际关系淡漠的模式，而日本式的J型文化模式则表现为一种人际关系融洽的、接近理想的模式。 57他在对这两种模式进行了比较研究之后，发现并提出： (1)这两种模式各自根植于两国固有的特定条件下，很难移植和彻底改造；(2)虽然难于移植，但可以通过学习和借鉴，进行一些改造，为另一方面所吸收和消化；(3)根据美国当前的社会人文环境的特点，吸收糅合日本的成功经验，可以提炼出一种兼具两家之长的新型管理模式Z型模式。 58Z型模式 与Z型文化 威廉G.大内认为这种Z型模式既能够满足企业内部紧密团结及

31、更具竞争力的需要，又能够满足员工的自我利益的需要，是一种迈向未来的企业模式。这种Z型模式的核心是Z理论文化价值观，Z型文化一般应包括：(1)长期雇佣、信任及亲密的人际关系；(2)职工属于企业整体的信念 (即团队精神)；(3)人道化的工作条件；(4)职工心情舒畅愉快会使工作更有绩效。威廉G.大内同时也认定在美国也有一些Z型文化模式(Z Model)的企业组织，他们是集美国式管理和日本式管理长处于一身的成功企业。 592、迪尔和肯尼迪的文化分类早期的公司文化的研究者 T迪尔(Deal)和 A肯尼迪(Kennedy)，提出四类文化。这四类文化：（1）赌博文化(the bet-your-company

32、 culture)（2）硬汉文化(the tough-guy, macho culture)（3）过程文化(the process culture)（4）尽心工作、尽心游戏的文化(the work hard/play hard culture) 60迪尔和肯尼迪提出的四类组织文化赌博文化特点：高风险，反馈慢；仔细权衡、周密策划、深思 熟虑、有远大志向。适合的行业：石油、航空硬汉文化特点：高风险、反馈快；坚强、乐观、进取心强适合的行业：广告、影视、出版61过程文化特点：低风险，反馈慢；注意过程和细节、遵纪守时、谨慎周到、稳定保守适合的行业：银行、保险、公共事业尽心工作、尽心游戏的文化特点：服务周

33、到适合的行业：房地产、批发、餐饮623、桑南菲尔德的文化分类 艾莫瑞(Emory)大学的杰弗里桑南菲尔德教授(Jeffrey Sonnenfeld)提出了一套标签理论，他确认了4种文化类型:（1）学院型文化；（2）俱乐部型文化；（3）棒球队型文化；（4）堡垒型文化。63表3-3：组织的文化类别竞争的激烈程度组织的开放程度 低高高学院型文化学院型文化 IBM、惠普公司棒球队型文化棒球队型文化咨询公司、公共关系公司低俱乐部型文化俱乐部型文化政府机构、公益事业单位堡垒型文化堡垒型文化零售商店、航空公司 64学院型文化的公司是为那些想全面掌握每一种新工作的人准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这

34、种公司喜欢雇用年轻的大学毕业生，公司为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。俱乐部型文化的公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型公司中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型文化的公司相反，这种公司把管理人员培养成通才。 65棒球队型文化的公司是冒险家和革新家的天堂。棒球队型文化的公司重视创造发明，这种公司从各种年龄和经验的人中寻求有才能的人。公司根据员工产出状况付给他们报酬。 堡垒型(fortress)文化的公司则着眼于公司的生存。许多这类公司以前是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保存自己尚未被销蚀的财产。 66早期

35、的组织文化分类比较粗略，多以实用性为原则来分类。但缺乏严谨的理论依据，而且流于主观，无法客观地量度和判断特定的文化。 67（二）丹尼逊和梅士拉的分类丹尼逊(Denision)和梅士拉(Mishra)非常注重组织管理中的战略和外部环境这两大要素。他们从一些企业的个案开始，找出了四种不同的组织文化的特性。丹尼逊和梅士拉利用了莫顿和布莱克的管理方格图(managerial grid)，从两个不同的方向来划分出四种不同的文化特性。 68这些类别基于两个因素: (1)竞争性环境所需要的转变与弹性(灵活性)或稳定与指导(稳定性程度)，即转变与稳定的对比；(2)战略的重心和强度侧重于内部一体化(内部程度)或

36、是外部导向(外部的程度)，即外部适应与内部一体化的对比。 69转变与弹性转变与弹性稳定与指导稳定与指导外部导向外部导向适应性文化Adaptability Culture适应性文化Adaptability Culture使命性文化Mission Culture使命性文化Mission Culture内部一体化内部一体化投入性文化Involvement Culture投入性文化Involvement Culture持续性文化 (均匀性文化)Consistency Culture持续性文化（均匀性文化） Consistency Culture转变与弹性 四种不同的文化特性701、适应性文化（Adap

37、tability Culture） 强调转变与外部适应的文化特性可称为适应性。适应性文化以实施灵活性和适应顾客需要的变化把战略重点集中于外部环境适应上为特点。这种文化鼓励那些支持组织去探寻、解释和把环境中信息转化成新的反应行为的能力的准则和信念。 712、使命性文化（Mission Culture）对于那些关注服务于外部环境中的特定顾客，而不需迅速改变的组织适于采用使命性文化。使命性文化的特征是强调稳定性，但有外部适应导向的特性，着重于对组织目标的一种清晰认知和目标的完成，诸如销售额增长、利润率或市场份额提高，以帮助组织达至目标。 72 3.投入性文化投入性文化强调转变但着重内部一体化(int

38、ernal integration) ，注重组织成员的投入感、参与感、共享和外部环境所传达的快速变化的期望。这种文化相比其他种类文化而言，这种文化类型更强调员工需求以获得优异绩效。参与、共享会产生一种责任感和所有权，然后，对组织产生更强的认同。 734、持续性文化持续性文化有其内向式的关注中心(internal focus)和对稳定环境的一致性定位。这种文化注重稳定和内部一体化，即有常规的模式规范，包括清晰界定的行为、制度和意义等。 74（三）奎因等人的竞争价值结构(Competing Values Framework）) 竞争价值结构原本是用来分析组织效能的，经过罗伯特E.奎因和他的同事们的

39、改造，已被广泛地应用在组织文化的研究上，而且学者们也建立起了一套量表来应用此结构，其信度和效度也被接受。竞争价值分析结构强调组织内不同的价值观，例如平稳与转变之间(control versus flexibility) 的矛盾、外在环境与内部组织之间(internal versus external focus)的矛盾，这些基本的价值冲突和张力可以用来解释一个组织内不同的着重点，从而考虑该组织的领导人的风格、凝聚力、战略导向以及组织整体的特性，在这些基本价值取向上便可以看到组织文化的重点。 75团体文化参与性强有人情味以传统和忠诚来维系着重人力资源发展文化有动力和新意领导创新意识强以创新和发展

40、来维系着重成长和新资源层次文化非常正规和有结构着重联络和组织着重规则和政策稳定和延续性强理性文化以生产力为重着重效能和技术着重工作和实现目标着重竞争和成就感内部组织外部环境平稳、控制转变、弹性竞争价值的组织文化结构76（1）团体文化(Group Culture)着重组织内部一体化，但强调转变和弹性，以人力资源为主要的战略重点，这种文化的基本价值观主要围绕归属感、信任和参与等，因此着重发展人的潜能和争取员工的投入。77（2）发展文化(Developmental Culture)强调转变和弹性，但着重适应外在环境。因此，成长、新资源和创新等为其特色。78（3）理性文化(Rational Cultu

41、re)比较着重平稳成长，以生产力、业绩和实现目标为主要的战略重点。组织偏重于实现目标，以适应外在环境的需要，组织领导人因此会着重工作、效率和实现目标。79（4）层次文化(Hierarchical Culture)着重组织的稳定性，因此，极其依赖规则和政策，领导人比较保守，多以技术和控制来管理这类组织。80需要强调的是，这四种组织文化虽然是分布于两个不同的对比之中，但很少有企业组织是单独属于某一特定文化的，一般组织通常都有多重焦点，只有其中的一种比较突出。例如，一些社会服务机构比较着重团体文化，但也有层次文化和理性文化的影子。同时，一个正常的企业组织更不应该只有一种文化，否则很容易流于极端，这正

42、是此竞争价值结构所要反映的，一个组织之内有不同的力量在互相牵引着的，因此，均衡是极为重要的。 81（四）组织文化分类小结早期的组织文化分类实质上重视现实，可惜对组织文化的实质性问题的揭示并不深入和深刻。82丹尼逊和梅士拉、奎因选择了若干对极点来进行分类，各个极点之间实质上是可以撞击的，撞击的结果是形成了丰富多彩的各类组织的文化，有的组织的主流文化偏重于外部适应，有的组织的主流文化则偏重于内部一体化，有的组织的主流文化注重转变和弹性，有的组织的主流文化则注重平稳和控制，但并不排斥其他文化的并存。83四、组织成效与组织文化84组织文化理论研究的基本假设是某一特定的组织文化能导致高效率的运作与管理，

43、从而提高组织的效能(organizational effectiveness)。组织文化理论研究的学者们提出的主要论据是组织文化能够调准组织内个人的目标，在大家互相认同的某些价值观之下，每个人的办事方法和目标导向便可以得到一体化，因而比较能够同心协力地完成组织的目标，从而提高组织的成效。 85组织的效率(efficiency)同组织的效能相比，其范围要有限一些。组织的效率一般是指产出单位产品所消耗的资源的数量，它可以用投入产出率来表示。在管理的实践中，对组织效能的全面衡量确实是困难的。因为组织是巨大的、多样化的和分散的，它们同时从事多种活动，追求多重目标，产生多种效果。组织文化的研究者强调内部

44、过程方法对组织效能的影响。 86组织文化强调内部过程方法对组织效能的影响 从组织内部过程方法来看，衡量组织成效的指标有：（1）浓厚的组织文化和积极的工作氛围；（2）团队精神、群体、忠诚度与团队工作；（3）工人与管理者之间的信心、信任和沟通；（4）决策靠近信息资源，而不管这些资源处于组织图上的什么位置；87（5）非扭曲的横向和纵向的沟通，共享相关的资料和知识；（6）管理者因业绩、成长和组织分支机构的发展以及创造了有效的工作团队而受到奖励；（7）组织与其各部分之间的相互作用，按照组织利益解决因超越计划而引起的冲突。88虽然组织文化与组织效能有若干程度的关系，但其中一个问题仍未得到完满的解决，即什么

45、样的组织文化才能实现组织效能呢？面对这样的一个问题，组织文化理论的研究者们陷入了沉思：上述讨论告诉人们，组织内可能存在多种文化，也可能只有一种组织的主流文化。那么，多种不同风格的组织文化是否能够达到相同的组织效能呢？答案显然不是。 89各种组织文化的特性当然具有不同的组织效能。例如，有稳定导向的使命性文化和持续性文化通常能够导致盈利的增加，而有弹性导向的适应性文化和投入性文化则可以导致组织的成长。同样道理，一个以市场为导向的文化应该能够增加市场占有率，而一个以人力资源为导向的文化应该能够提高员工的满足感和投入感 90因此，从各种有关组织文化与组织效能的研究中，我们可以得出一个简单的结论：即某一种特定的文化种类只可以影响某一些组织效能或效能的指标，一种文化不能使一个组织在各种组织效能或效能的指标上都得到提高。因此，我们认为，组织文化的目标决策是多目标决策。因此，在设计组织文化的目标时，必须有所取舍，不要奢望能够制造出一种组织文化来实现组织所有的目标，或者说，在组织文化与组织效能关系上，只存在着次优解，而不存在着最优解。 91五、我国企业的组织文化建设从目前的情况来看，社会主义市场经济体制还没有完全