汽车企业绩效评估与绩效管理

1、汽车企业绩效评估与绩效管理第一节 绩效管理的要素和目的 绩效评估： 定期考察和评价员工、部门工作业绩的一种正式制度。 特点：集中于某一个时点进行。 绩效管理： 指组织确保员工的工作活动和工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。包括系统设计、方法选择、信息反响、系统调整和改进四局部。绩效评估只是绩效管理过程的一个组成局部。 特点：员工不断改进和增强技能以创造更多更好价值的全过程。 一、绩效评估与绩效管理 一绩效评估与绩效管理2 二为什么管理者和员工不喜欢绩效考评 主要原因： 重结果，轻过程中的绩效信息反响和审查； 有效性缺乏，缺乏员工的参与； 鼓励性缺乏，缺乏对于优良绩效的认定。3 三一个有效的

2、绩效管理系统的根本要素 1、绩效的界定 2、绩效衡量 3、绩效信息反响4 三绩效管理的目的 1、战略目的：绩效管理必须支持组织战略 2、管理目的 3、开发目的5二、绩效评估与管理如何增强组织的竞争优势 一通过绩效评估提高工作绩效，实现组织目标 二通过绩效评估做出正确的管理决策 三通过绩效评估形成有利的工作气氛 四通过有效的绩效评价和管理系统增强竞争优势6 三、无效绩效评估存在的问题及其影响 定义： 指由于评估的方法、标准、评估人的技能、以及员工的参与程度等方面的原因发生的实际绩效与期望绩效不吻合的状况。 为什么绩效评估是“几家欢乐几家愁？ 7 四、影响绩效评估的重要因素 一员工的知识、技能、能

3、力、行为特征是否具备正确履行岗位所要求的条件是组织绩效评估系统能否有效发挥作用的关键。 二评估系统是否能够反映环境和战略的变化带来的组织结构、岗位设置、工作分析、员工行为和工作之间关系的变化。 三环境的影响 四工作分析的影响 五经理开发与管理技能的影响8第二节 有效的绩效管理系统的标准要求 一个有效的绩效管理系统应具备以下要求： 一、战略一致性要求 二、有效性要求 三、可信度和准确性要求 四、可接受性 五、明确性要求 9第三节 绩效评价方法及其选择 一、比较法 二、图评价尺度法特性法 三、行为法 四、结果法 五、质量法 六、关键业绩指标KPI 七、平衡记分卡BSC10 一、比较法 定义：一个员

4、工的绩效是通过与其他员工的绩效相比较来进行评价的。通常是对一个人的绩效或者价值进行某种全面的评价，并对在同一工作群体中工作的所有人排定一个顺序。 特点：比较法采用的是排序而不是评分。11 1简单排序法 评价者根据员工绩效的上下，排出绩效最好者到最差者的顺序。 12 2配比照较法 评价者将每一位员工的绩效进行相互比较，在每次比较中占优势的员工将得1分，最后进行配比照较的总得分汇总，得到员工的绩效评价得分。 13 3强制分布法 评价者在每一个评价档次都分配一定的名额，一般在优秀和较差档次分配的名额较少，在中等档次的名额较多。14 二、图评价尺度法特性法 定义： 员工在多大程度上具有某些被认为是对组

5、织的成功非常有利的特征或特点。 特点： 需要展示一系列被认为是到达较高工作绩效所必须具备的特征，如领导力、合作性、竞争力、适应性、主动性、团队精神等，每一个都给予相应的得分。 15 三、行为法 定义：行为法是指对员工有效的完成工作所必须具备的行为进行界定的绩效管理方法。 程序：首先利用有关技术对需要测定的行为加以界定，然后要求管理者评价员工在多大程度上显示出了这种行为。 一关键事件法 二行为锚定等级评价法 三行为观察评价法 四组织行为修正法16 四、结果法 定义： 强调对目标结果的管理以及一种工作或与某一工作群体的可衡量性结果。这种方法假设，绩效衡量过程中的主观因素是可以被排除掉的，同时工作的

6、结果是对一个人为组织的有效性所做出的奉献进行衡量的最为接近的指标。 17 五、关键业绩指标KPI, Key Performance Indication KPI是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具。通过对实现组织目标的流程或价值链的各种关键要素的界定，在此根底上衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 设计KPI应考虑的原那么： 1、目标导向。KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。 2、明确工作的数量/质量指标。 3、可操作性。对每一指标都必须给予明确的定义。 4、强调输入和输出过程的控制和反响。KPI指标要优先考虑流程的输入和输出状况，将过程视为一个整体，进行端点控

7、制。18 六、平衡记分卡the Balanced Score Card,BSC 创始人：哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿，经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后得出的一种全新的组织绩效管理方法。 要点：平衡计分卡不仅是一个绩效管理系统，同时也是一种战略管理系统和管理工具。只要运用得当，使之符合公司特定环境和战略要求，并和薪资系统联系起来，明确战略重点和战略实施的细节并指导员工的工作，就可以发挥很好的作用。 意义：打破了过去传统的只注重财务指标的业绩管理方法，同时关注企业无形资产等非财务指标对企业价值的奉献。传统的财务会计模式只能衡量过去发生

8、的事情，要全面反映企业的进步，必须将财务指标与公司战略、市场、客户、开展等要素结合起来考虑。19 平衡记分卡的内容： 将公司的战略与绩效管理结合起来。目标通常按4个角度来设定：财务、客户、流程和人员。 每个战略目标都有一个或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。实现每个关键目标都要有一个行动方案。 公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目标进行定期、经常性的回忆，然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。 平衡计分卡方法还可以和业务流程改进工程联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。20市场客户指标：

9、如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、 顾客获利水平等业务流程指标：为满足顾客满意指标和股东财务指标影响最大的内部 经营管理过程设立的管理制度和相应指标，如完成订 单时间、生产率、产品质量、新产品开发等学习成长指标：组织为了实现长期业绩而必须进行的对未来的投资， 包括对雇员的能力、信息系统等，并转化为财务绩效。 企业各方面的改进只有转化为具体的财务收益，才能 为组织带来利益财 务 指 标： 列出了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是 在为最终的经营成果的改善做出奉献。如销售额增加， 经营费用的减少和资产周转率的提高等平衡记分卡指标体系21 平衡记分卡的优点 1实现组织长远开展 2

10、提高组织整体管理水平 3克服财务评估方法的短期行为 4保持组织行动一致，效劳于战略目标 5员工对组织目标和战略的沟通和承诺 6利于员工学习成长和核心能力的培养 7利于保持与客户的密切联系和理解 8利于将战略转化为各级的绩效目标22 平衡记分卡失败原因分析 BSC失败主要有以下几种情况： 1企业重组后的管理层对BSC没有兴趣； 2BSC的指标体系太简单，难以反映要到达的目标和促进目标实现工具之间的关系； 3企业内部业务流程不科学。 具体表现： 1企业的远景目标不具可行动性； 2目标和鼓励体系与战略脱节； 3实施中的资源配置与战略脱节； 4绩效评估的反响是战术性的而非战略性的。 23 卡普兰对BS

11、C败因的分析： 1缺乏高管人员的认可； 2仅在公司高层推行，中下层成员参与度不够； 3流程开发时间太长，将其视为一次性的测评工程，设计人员过于追求数据和指标的完善； 4将BSC视为一个系统工具而不是管理工具，咨询公司的设计提供了大量数据和报告，但企业在管理上并未得到改进； 5对BSC的解释仅限于补偿作用。24 八、不同绩效管理方法的选择标准 一选择原那么 二选择标准25第四节 有效的绩效管理系统的组成局部及设计步骤 一、有效的绩效管理系统的组成局部 1、绩效的界定 2、绩效的衡量和评价 3、绩效的反响26 二、有效的绩效评估系统的设计步骤 步骤1：建立组织内对绩效评价与管理系统的支持 考虑要素

12、：管理层级支持、员工支持、资源配置落实 步骤2：选择符合组织实际情况的评估方法和技术 考虑要素：实用性、本钱、工作性质、创新和主动性、动态和适应性 步骤3：评价者的选择及评价信息来源 考虑要素：主管、同事、下属、顾客；顾客信息与组织战略 27 步骤4：确定评估时间 考虑要素：季度考评与行为有关的绩效；年度评价与结果有关的绩效。 步骤5：保证评估的公平和公正 考虑要素：反响系统、申诉渠道、审议小组；评价者培训、减少误差 步骤6：提供绩效评估信息反响 考虑要素：反响方法28三、关于末位淘汰制与标准线淘汰制 名 称 末位淘汰制 标准线淘汰制 比照内容 采取方式 按比例淘汰 按标准线淘汰 适用范围 竞技比赛 管理领域 产生效果 一定会产生淘汰者 不一定产生淘汰者 到达目的 决出优胜者 提升成员绩效29 四、不同绩效/类型员工的识别和管理 定义：指员工由于知识、技能、能力以及主观动机的差异形成的不同绩效 原因：不同的能力和工作动机 类型：高绩效员工；中等绩效员工；低绩效员工 特征：识别差异 管理：对不同类型员工采取不同的管理方法 原那么：“20/80%法那么30第五节 管理与实践-经理及人力资源部门的作用 一、经理在绩效评估过程中的作用 1、接受评估培训 考虑要点：将绩效评估能力作