企业培训规划与管理讲义

1、企业培训规划与管理讲义出生：67年学业：主修历史，研读教育心理与管理格言：你有选择快乐的权利倡导：快乐学习，快乐工作贾 勇你是怎么看的？小改变可以产生大效果研 习 目 标建立对企业培训的正确认知，明确培训人员的角色职责。掌握有效的培训规划与管理技巧，提升工作效能。分享大家的实务经验和心得。我们的“游戏”规则学习是机会，学习是工作，学习更是责任开放的心态，积极的参与，表达自己看法尊重的态度，仔细的聆听，分享他人经验用心去感悟，随时可提问，付诸实际行动有效组织（选出团队组长） 组织者职责：掌握时间和进度、发现闪光点、关注每个人共同承诺为小组起个具有精神象征意义的队名积极参与请小组讨论自己在培训工作

2、中遇到的最大困惑，以及参加本次研习最希望解决的问题（时间控制15分钟之内，写在白板纸上）合作共进成效卓越第一部分：企业发展与培训的关联培训现状与问题的分析追求利润、效率 企业的核心竞争力先重短期再求长期 企业发展的阶段性重点各企业有其独特性 企业文化与管理风格企业的特质问题解析/观念交流变 变，是企业环境的唯一不变。应变，是企业生存的唯一之道。 -鲶鱼与沙丁鱼求变，是企业发展的唯一选择。 -快鱼吃慢鱼人人，是企业最重要/最宝贵的资产。人力资产的衡量价值是知识的存量与更新。资产，是会折旧和贬值的。知识的创新将改变未来个人、企业、国家财富创造的方式。问题解析/观念交流概念/方向指引为企业在多变的环

3、境中，始终保持独特的核心竞争力而培训。为资产的增值而培训。培训是人力资本投资最重要的核心内容。企业的竞争力取决于人力资本投资的回报率各种投资回报率比较：固定资产投资回报率: 1:1.1金融资产投资回报率: 1:1.5科技资产投资回报率: 1:3.7企业培训投资回报率:1:10 概念/方向指引企业发展各阶段的特征情况 创业阶段 整合阶段 规范阶段 精细阶段 重点目标 生存 成长 稳定 完善 规范程度 不规范 初步规范 规范化 规范且系统化 组织形式 直线制 职能制 职能制/事业部制 多种方式并用 权力状况 个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分权 领导风格 家长式 权威指令 分权 参与 奖

4、励方式 凭主观印象 主观印象 规范的考核制度 系统考核和团队 加制度 奖励制度 奖 励培训启蒙培训建设培训整合学习发展企业培训管理发展的四个阶段企业第二阶段：培训建设阶段企业管理特征 - 成长期或整合规范初期 - 初步开始规范管理- 规模快速扩张培训的表现特征- 管理和全员培训为重点 - 外部培训为主- 有专职培训负责人可能存在的问题- 以补课和应急为主 - 培训评估难以推行- 专业水平较低培训建设期企业第三阶段：培训整合阶段企业管理特征- 稳定期或整合规范期 - 管理基本实现规范化 - 持续稳定成长为重点培训的表现特征- 培训体系建立为重点 - 内部与外部相互结合- 管理机构完整- 计划性强

5、可能存在的问题- 有时培训重点不明确 - 没有有效推动组织变革- 其他干部缺乏有效配合培训整合期企业第四阶段：学习发展阶段企业管理特征- 整合规范后期或精细期- 管理体系完善 - 提高核心竞争力培训的表现特征- 培训体系完善 - 整体协调，效果明显- 专业化分工可能存在的问题- 增加创造性 - 人员综合能力需提高学习发展期 是一种针对企业经营需要所进行的一连串“人才培育”的组织行为。通过提高受训者的知识、能力及态度，确保并提升企业的核心竞争优势。企业内的教育训练维 企 成 发持 业 长 展 提 效 培 人高 率 育 才健 人 提 生 品全 格 高 活 质增加知识提高技能态度改变员 工 面企 业

6、 面企 业 教 育 训 练 的 目 的冰 山 理 论行 为技能态度知识绩效能力(Can Do)意愿(Will Do)能力不足意愿不足训练锻炼激励教育绩效=能力意愿能 力意 愿小兵张嘎八 戒李向阳孙悟空问题解析/观念交流没有是非观念的知识 不当的理解/行为/误区无效的培训是把投资直接变成了成本纯为解决问题（单点式）而培训。为培训（时髦），或为满足员工的福利要求而培训。过于偏重在实务技能，而忽略了企业理念、价值等层面的教育。培训造成人员流失的提高，而减少对培训的投入。 不当的理解/行为/误区因噎废食 -放弃听之任之 -放任重前轻后 -放水三放政策2002美国财富杂志连续2年荣获“全美国最值得工作的

7、100家公司”的榜首：爱德华琼斯证券经纪公司的法宝在企业及整体不景气的情况下：培训经费：工资的3.8%，培训时间从去年的132小时，提高到146小时，新员工的的培训时间达到了600小时，1/3的全年工作时间它山之石只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人，才会对教育训练置若罔闻。 -松下幸之助金玉良言总结/回顾培训要服从或服务于企业的整体经营战略，其最终目的是为了实现企业的经营目标。培训是企业为提高员工的人力资本水平和增加企业人力资本的资产价值，而所做的一种投资。第二部分：培训人员的角色职责与能力培训体系的设计与制度规范 激发学习动机（意愿） 协助、管理、援助公司内所实施的教育训练启发公司内

8、管理者培育部属藉由教育训练传承企业文化、形成共同语言 有关教育训练理论、技法的调查研究 教育训练人员的职责教育训练部门人员工作职责(范例二)主要工作职责(研究发展人员)研拟人力发展计划与培育实施途径调查、汇整与分析教育训练需求与成效研究、开发与引进各类教育训练课程、方法选聘、管理讲师与师资人才库策划与协助相关教育训练及咨询项目业务的开展收集与分析市场同行的资料及相关讯息其它上级交办事项教育训练部门人员工作职责(范例三)主要工作职责(训练管理人员)规划、执行与管理各项教育训练业务（视情况可明确规定）分析、追踪与评估教育训练课程需求与效果建立与维护有关教育训练档案资料管理与安排各类教育训练活动的庶

9、务工作事项配合、协助研究发展人员开展主题项目工作（视情况可明确规定）其它上级交办事项教育训练人员应具备的七大专业能力需求分析能力组织管理能力训练设计能力行销推广能力训练评鉴能力学习发展能力教学实施能力领导能力策略思考与规划能力企业经营管理认知能力流程管理与再造能力人力资源设计与应用能力教育训练人员必须发展的五项核心能力经营策略层的任务描绘企业未来的远景与使命提示经营目标、策略、组织要求提出对人才之期待与要求给予行动支持，预算支持 以事实性的依据做向上的沟通说服公司经营发展对人力的需求预测绩效考核评价的结果员工满意度调查结论优秀竞争同行企业的领先做法公司培训效果汇总教育训练部门的任务贯彻教育训练

10、循环PDCA之运作与各部门密切沟通，寻求支持并给予建言在开发课程、教材、讲师方面走向专业化推动正确的学习观念，激发同仁的参与感建立教育训练体系的重要性一致性 确保教育训练的投入与企业的经营理念、经营战略方向一致，使教育训练真正成为企业经营战略的一个子系统。重点性 确保企业核心竞争优势、不断提升关键职能部 门人员的核心能力和绩效。持续性 确保教育训练的连贯性，避免“游击战”。教育训练体系的二大定义垂直定义 以组织阶层分类，区分为基层、管理层、经营层，依职等、职位作高低不同的区分。水平定义 以部门功能（销售、生产、服务等）区分，或以教育训练的类别（管理发展、品质保证、讲师训练等）区分。企业教育训练

11、体系图简介教育训练体系设计的关键点界定哪些组织功能对企业策略目标的达成最具关键性界定哪些组织阶层的人员是训练发展的重点训练与发展的途径应如何从制度面予以明确规定不断检视体系是否能够配合企业的经营战略新需求 SD自我启发OJT(工作现场训练）OFF JT（集中训练）教育训练的一体三面阶层别训练： 依组织同职位阶层人员所需的工作技能及管理知识，作职能横断面的训练。阶 层 别 训 练 体 系新进人员训练基层人员训练基层主管训练中阶主管训练高阶主管训练阶 层 区 分 能 力 开 发 重 点 策略层高层经营管理层 中阶管理基层管理基 层 基层人员战略决策能力、经营与组织能力、规划能力、全球化能力、环境因

12、应能力 管理决策能力、协调能力、预算及成本控制能力、创造与改善能力、部属培育能力 业务决策能力、工作分配能力、督导能力、工作教导能力 技术能力、执行能力、自我管理能力 阶层别能力开发的重点阶层别训练课程系统架构问题分析与解决共识、应用课程管理知识与技能领导与团队沟通与人际关系个 人 第一级在GE工作6个月-3年领导基础管理与领导的技能等第二级30岁左右具较高潜力新经理成长经营决策的方法、财务知识、评价下属、成功案例分析等第三级在GE工作8-10年的管理人员经理人发展经营战略制订方法、如何管理国际性集团、解决目前GE面临问题的思路等第四级GE下属企业负责人全球经营管理全球化的经营管理、GE全球经

13、营的战略、不同国度的文化、全球各地案例研讨第五级GE下属企业经营者在实践中学习企业领导与组织变革、企业伦理、战略合作方式、GE所处的竞争环境、“成果汇报与答辩”第六级GE最高经营层经营者发展CEO的设想研讨并提出实施方案、世界政治、经济、社会发展趋势分析与经营方式它山之石(GE人才六级培育系统)惠普优秀经理的成功之道（提炼了管理的五个步骤）:确定宗旨与使命、建立共同的远景、制定共同计划、领导行动方向、评估成果及进程惠普绩效管理十步法惠普的项目管理.它山之石(惠普管理系列课程)内部讲师外聘讲师基层人员以内部为主基层干部70%30%中阶管理层20%80%高阶经营层以外聘为主各阶层训练内外部讲师比例

14、何谓OJT 主管或资深人员对部属，经由实务工作中有计划、有重点、并持续的针对其职务工作必须具备的能力（知识、技能、态度）进行培育的教育训练过程。企业内讲师 是指在企业内扮演训练者、指导者、管理者、师父、谘商者及领导者的统称。理论与实务并重，提升训练绩效培育干部人才，教学相长方便训练课程的推展，协调性较好累积公司经营及技能方面的经验推动企业学习型组织的形成与发展推行企业内讲师制度的优点专业技术能力训练组织能力课程规划、评估能力人际关系能力 企业内讲师应具备的能力能力课目名称课程重点训练组织企业内讲师的角色功能介绍人力资源发展概论，明确讲师在人力资源发展体系中所扮演的角色与功能训练方法（一）介绍训

15、练的基本原则及各种常用的训练方法表达技巧（一）介绍有助于充分表达个人意念的各种技巧教学媒体制作与使用（一）介绍教学媒体的种类、制作要领及运用技巧规划评估教案编写介绍教案编写的原则、方法训练评量介绍训练评量的功能、方式与技巧其他沟通技巧介绍如何同上司、同事、下属从事讨论、交谈或谘商的技巧企业内讲师培育（一）能力课目名称课程重点训练组织成人学习原理介绍成人的性格特征及学习特质学习心理学介绍有关学习动机记忆迁移等心理学知识训练方法（二）指导学员演练各种训练方法表达技巧（二）指导学员演练各种表达个人意念的技巧教学媒体制作与使用（二）指导学员演练各种教学媒体的制作与使用技巧规划评估教材编制介绍训练教材编

16、制的原则与要领，并指导学员练习其他团队领导技巧介绍团队的特征、功能以及担任团队领导者必备的技能、态度与风范企业内讲师培育（二）自我启发 其目的是用来支援并促进以个人自主性为基础的自发性学习（其终点就是个人的目标）。第三部分：培训需求分析与评估培训的组织实施管理培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶段 设计与实施阶段评估阶段培训的阶段要点教育训练需求分析的三个层面组织面工作面个人面人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查任务分析决定培训内容应该是什么分析个人

17、工作的业绩评价标准、要完成的任务所需的知识、技术、行为和态度培训的需求分析分析组织分析决定组织中哪里需要培训目 的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境具 体 方 法 举 例列举出我们在实际工作中在训练需求调查上最常用的方法。（时间控制10分钟之内）针对这些方法写出优点与实施难点，以及这些方法的适用性或适用的程度与范围（时间控制20分钟之内）写在海报纸上与大家一起分享。讨论与分享职务分析问卷调查测验评鉴人事考核资料、数据等分析面谈（访谈）、观察员工自我申告 常用的训练需求调查方法企业的经营理念与价值观是什么？企业希望员工具备

18、何种行为准则？我们在业界独树一格的成功关键是什么？为达成经营目标有哪些特别的重点和课题？我们需要强化哪个部门的功效？有什么问题已形成需要解决？去年教育训练的实绩有哪些需要改善的地方？员工对教育训练的需求是什么？当前有哪些流行和前瞻性的课题和观点？训练需求调查分析“九问”教育训练规划的三大原则符合需求能力所及时机适宜将组织内所需要之训练分别予以列举其次考虑哪些人适合参与何种训练决定训练梯次与费用预估考量训练举办时期之分布时段整体性训练计划的拟订步骤目前和将来工作的核心胜任能力所需培训的质与量。培训是针对某一特定群体/部门还是面向全体员工。培训与其他人力资源管理工作如甄选和福利相比的重要程度。经营

19、战略对培训的主要影响点-培训要协助企业实现经营战略与目标-经营战略经营重点如何实现关键事项培训重点集中战略提高市场份额减少运营成本开拓并维持市场定位提高产品质量提高生产 效率按需提供服务企业内部技术交流现有劳动力的开发团队建设职能交叉培训特殊项目质量与成本加强OJT集中战略与培训重点经营战略经营重点如何实现关键事项培训重点内部成长战略市场开发、产品开发合资拓展市场销售渠道调整现有产品通过合资发展壮大创造新的工作任务革新 创新思维能力分析能力企业文化沟通协调能力技术能力内部成长战略与培训重点经营战略经营重点如何实现关键事项培训重点外部成长战略横向联合纵向联合兼并那些相同经营阶段的公司兼并那些不同

20、领域的公司整合重组 判断能力决策分析能力系统整合设计团队建设冲突管理能力外部成长战略与培训重点经营战略经营重点如何实现关键事项培训重点紧缩投资战略节约开支转产剥离债务清算降低成本减少资产重新制定目标不良资产处理效率 领导技能时间管理目标管理压力处理革新能力紧缩投资战略与培训重点训练目标受训对象（资格限制）讲师人选时间地点费用预算评估方法个别性训练计划的拟订步骤争取高阶主管的参与支持与讲师的训练前沟通良好的训练行政准备与学员及其主管的联系沟通训练实施前工作要项注意讲师及学员的表现协助控制时间对讲师与学员的沟通协调掌握学习情境突发事件的处理训练实施中工作要项训练成果评估对讲师的回馈对学员的训后追踪

21、与服务训练资料的整理建档对公司提出改善建议 训练实施后工作要项训练评估三阶段内容 课前评估： （需求目标讲师内容场地） 课中评估： （学员讲师） 课后评估： （反应成果行为绩效）课程的“奶酪”在哪里？课程内容是否具有系统性课程内容是否提供流程和步骤课程内容是否提供工具课程内容是否提供知识或启发观念某些训练的效果本质上难以量化评估。某些绩效的产生，不易证明是训练所造成的。对教育训练认知的偏差。训练效果的评估、测试费用较高。训练评估难以落实的原因培训何以成效不佳？（调查数据分析）培训所学得的技术与行为的进步，没有得到适当认可与报酬 58% 培训缺乏计划性的系统运作 55% 培训所学得的新行为无法得

22、以在现实的工作环境中发挥 53%员工本身缺乏学习的动机 47%不够精确的培训需求分析 40%问题解析/观念交流第四部分：培训不是所有问题的解答如何确保培训绩效的转化企业本身缺乏培训文化与机制培训部门/人员的角色未获肯定与支持。培训工作只是人力资源的工作。培训缺乏必要的制度支持与系统保障。只有培训没有学习。-巧妇难为无米之炊-训练绩效难以产生的原因解析(一)训练绩效难以产生的原因解析(二)培训不是所有问题的解答企业内的程序、步骤等问题。 -如命令系统、作业流程等工作的组织与管理标准等问题。 -如权责的界定、工作标准等员工的态度和意愿等问题。 -人员的价值观念、道德问题等-培训不是万灵丹-训练绩效难以产生的原因解析(三)培训缺乏系统性、专业性的运作培训没有和经营战略结合，缺乏有计 划性的统一规划。培训的形式单一，缺乏多渠道多形式 的学习管道。未能有效的落实培训的追踪评估。培训未能平衡兼顾企业需求与员工个 人发展的需求。 -培训缺乏高度的专业性和系统性-