国际企业的战略与结构

1、第四部分：国际企业的战略选择第七章 国际企业的战略与结构第八章 国际企业的进入战略第九章 国际企业经营地点的选择第七章第七章 国际企业的战略国际企业的战略v20世纪80年代三篇最具影响力的全球战略的文章。vT.Levitt, “The Globalization of Markets”, Harvard Business Review, May-June 1983,pp92-102vT.Hout,M.E. Porter,E.Rudden, “How Global Firms Win Out,” Harvard Business Review, September-October,1982,pp

2、98-108vG.Hamel,C.K.Prahalad, “Do you Really Have a Global Strategy?”, Harvard Business Review, no.4,1985,pp139-149本章内容本章内容v7.1 开篇案例：瑞典的宜家公司v7.2 战略与企业v7.3 企业全球扩张的目的v7.4 国际企业的战略v7.5 国际企业的组织结构v7.6 综合：战略与结构7.1 开篇案例：瑞典的宜家公司开篇案例：瑞典的宜家公司v在瑞典，于20世纪40年代由英格瓦坎普拉德(1ngvar Kamprad)创立的宜家 (1KEA)公司近年来增长迅速，已成为一家世界上最大

3、的居家陈设的零售商。在向全球扩展的起始阶段，宜家基本上无视国际上成功的零售法则，即密切关注各国的嗜好与偏好来调整其产品系列。v相反，宜家坚持了其创始人坎普拉德明确提出的看法，即无论在世界何地经营，都应销售 “典型的瑞典式的”基本产品系列。公司也基本保持以生产为导向，即由瑞典管理当局与设计小组决定销售什么，然后把它推向世界公众 通常很少研究公众的需求究竟是什么。v在其国际广告宣传上公司也强调它的瑞典根基，甚至对其店铺坚持用 “瑞典的”蓝色与金色的基调作布置。v尽管打破了一些国际零售的重要规则，以同样的方式在各处销售瑞典设计的产品的方案似乎还行得通。19742005年间， 宜家从拥有10个店铺的一

4、家公司(当时只有1家店铺在斯堪的纳维亚之外，年收益为2.1亿美元)，扩大至在34个国家拥有251家店铺，销售额接近138亿欧元。2005年，仅8的销售额产生于瑞典。销售额中，21来自德国，50来自西欧其他各国，17来自北美。随着在中国店铺的开张，宜家现正在向亚洲进行扩展，其销售额占销售总额的3%。 v宜家成功的基础一直是向消费者提供物有所值的商品。宜家的方法始于一个全球的供应网络，现在世界55个国家中有1800家企业为其提供产品。作为宜家的供应商将从公司获得长期的合同、技术上的建议和租赁设备。作为回报，宜家则要求订立专卖的合同以及低的价格。v宜家的设计人员的工作与供应商密切结合，从一开始就把产

5、品设计成能以低成本生产来增进节约。宜家在外地的店铺中展示了多达1万多种产品。它销售的绝大多数家具都是配套原件， 由消费者拿回家自行装配。公司因各店铺的规模而获得了巨大的规模经济；在全世界销售同样的产品又使大批量生产成为可能。v这一战略使宜家不仅在质量上不亚于其竞争对手，而且即使降价30仍能保持约7的正常的税后销售利润率。v这一战略在1985年宜家决定进入北美市场前一直运作良好。19851996年间，宜家在北美开张了26家商店，然而这些商店并未像公司在欧洲的商店那样迅速地盈利。v早在1990年，宜家的北美经营商店就明显出了麻烦，部分问题是出在汇率的逆向变化。1985年，汇率为1美元8.6瑞典克朗

6、，至1990年，汇率变为1美元=5.8瑞典克朗。在这一汇率下，许多从瑞典进口的产品对美国消费者而言是价格不菲了。v但是宜家的问题还不仅在于汇率的反向变化上，宜家一成不变的瑞典产品在欧洲颇为畅销，但是却与美国人的品味相左，有时则是规格尺寸的问题。v瑞典人的床通常较窄而且是以公分来衡量的，宜家没能销售美国人喜欢的配套卧室家具， 它的厨具柜对习惯用大餐盘的美国人来说也太小了；它的玻璃杯对一个什么都要加冰块的民族来讲显得很小；宜家的卧室衣柜抽屉在美国消费者看来也太浅，美国人喜欢在里面放毛衣；公司错误地推销的欧洲规格的窗帘并不适合美国的窗户。v正如事后一位宜家的资深经理开玩笑时所说的那样，“美国人不会降

7、低其天花板高度来适合我们的窗帘”。 v 至1991年，公司的高层管理部门认识到，如要在北美取得成功，就必须调整其供应的产品，使之适合北美人的情趣。v公司开始重新设计其产品系列。卧室衣柜的抽屉加深2英寸，结果销量马上上升了30一40。宜家现在也销售美国式的特长特大的床铺，且都用英制衡量，并将其作为成套卧室家具的一部分。v它还重新设计了厨房的厨具柜，使其更适合美国人的审美观。公司同时还扩大了当地的生产，当地供应的产品从1990年的15增加至1997年的45，这一变化使公司对汇率的逆向运动有了更大的承受能力。至2002年，宜家供应的全部产品中约有1/3是完全为美国市场设计的。 v这一对宜家传统战略的

8、突破看来是有收获的。19901994年，宜家在北美的销售额增至原来的3倍，达到4.8亿美元，至1997年它们几乎又翻了一番，达9亿美元。而在2002年，则达到16.3亿美元。v公司宣称自从1993年早期起它在北美一直是盈利的，尽管它没有公布精确的数字并且承认其在美国的盈利率尚低于欧洲的水平，但是公司计划在美国进一步推进其扩张。20032013年间，其目标是开设50家新商场，使总数达到75家。资料：资料：宜家的全球化推进宜家的全球化推进v宜家在全球34个国家共262家分店。2008年实现销售收入210亿，利润率7%。宜家集团拥有127800个员工，分布在30个国家的41个贸易服务办公室，1380

9、个分布在54个国家的供货商，27个分销中心以及分布在16个国家的11个客户分销机构。v在全球设立了16个采购贸易区域，其中有3个在中国大陆，分别为：华南区，华中区和华北区。目前宜家在中国大陆的采购量已占到总量的21%，在宜家采购国家中排名第一，波兰其次，占17%，其后分别是意大利、瑞典和德国。资料：资料：宜家在中国宜家在中国v秉承着为千家万户提供完美设计，价格低廉的家居用品为宗旨，宜家于1998年开办了第一家门店。自此，拉开了宜家在中国大陆进军家居市场的序幕。宜家先后在北京、成都、大连、广州、南京、上海和深圳开设了占地面积总计219，000平方米的分店。思考思考v1在20世纪70年代和80年代

10、早期，宜家在向整个欧洲扩张时采取的是什么战略多国战略、全球战略还是国际战略?v 2、你认为这一战略在北美并有没有如它在欧洲那样同样取得成功，原因何在?v 3、1991年，宜家又采取了什么战略？该战略能否行得通？有无缺点？本土化本土化VSVS标准化？标准化？7.2 战略与企业战略与企业v战略的定义v管理人员为达成企业的目标所采取的行动。任何企业其基本宗旨是盈利。v提高盈利的两种基本战略：差异化战略和低成本战略v美国教授波特提出了三种基本战略： 总成本领先战略（Overall Cost Leadership) 标歧立异战略（Differentiation) 目标集聚战略(Focus)波特价值链波特

11、价值链7.3 企业全球扩张的目的企业全球扩张的目的v全球运营的企业可以：v1、把一个个价值创造活动在全球范围内分散到能最有效实施的地方区位经济；v2、从一个中心点服务于全球市场从而降低成本经验效应；v3、把母公司特殊技术或能力转移应用到新市场转移核心能力；v4、将在海外经营中开发出的有价值技术转移到全球网络中的其它企业利用子公司技能。1 1、利用区位经济（、利用区位经济（Location EconomicsLocation Economics）v区位经济指企业由于在全球最佳地点从事某项价值创造活动而获得的经济优势。v应用：建立价值创造活动(value creating activities)的

12、全球网络，将价值链的各个环节分散在认知价值被最大化或创造成本被最小化的地方。通用汽车公司的运作v注意：引入运输成本和贸易壁垒会使情况复杂化；选择地点时评估政治和经济风险。美国企业把生产从亚洲转移到墨西哥2、实现经验曲线效益、实现经验曲线效益(Experience Curve Economics)：v在某种产品的生产过程中生产成本随累计产量有规律地下降。v经验曲线效益=规模经济+学习效应v战略意义：尽可能快地增加单个工厂的产量 条件：a.在一个地点生产，面向全球市场行销； b.选择的生产地点应是从事这种价值创造活动的最佳地点； c.制定强有力的价格策略； d.制定强有力的市场策略3、转移核心能力

13、、转移核心能力（Core Competence）v是指某一企业内部所具有的、竞争者无法轻易赶上或模仿的技能。核心能力是企业具有竞争优势的基础。v丰田：在汽车制造方面有核心能力；v沃尔玛：在信息系统和物流方面有核心能力；vMTV：在管理和传播有线电视音乐节目及相关产品方面有核心能力4、获得全球学习、获得全球学习（global learning）的好处的好处v“转移核心竞争力”暗含观点：技术在母国开发出来，然后转移到海外。v但现实显示：技术创造并非公司总部的专利；对于大量成熟跨国公司，有价值的技术开发常常发生在海外分支机构。v麦当劳：海外特许经销商是宝贵新点子的源泉；v惠普：将前沿喷墨打印机设计和

14、生产权力分散到新加坡v在全球市场上进行竞争的企业通常面对两种竞争性压力，即降低成本的压力和顾及地域差别的压力。这些压力为企业提出了相互矛盾的要求。v降低成本的压力要求企业尽量把单位成本降到最低水平。实现这个目标可能意味着企业必须在最有利的低成本地点从事生产活动，而不论这个地点在世界的什么地方。v它还可能意味着企业必须向全球市场提供标准化的产品，从而使企业能够在经验曲线上尽快地向下运动。7.4 国际企业的战略（一）国际企业的战略（一）降低成本的压力和顾及地域差别的压力降低成本的压力和顾及地域差别的压力v与此相反，顾及地域差别的压力要求企业在不同的国家采取不同的产品和市场策略，从而满足由于各国消费

15、者偏好、商业惯例、分销渠道、竞争条件和政府政策等方面的不同而产生的千差万别的需求。根据各国的不同需求而定制不同的产品有可能造成重复劳动并使企业无法实现标准化，这种做法有可能导致成本上升。v虽然有些企业承受着较重的降低成本的压力和较轻的顾及地域差别的压力，有些企业面对较轻的降低成本的压力和较重的顾及地域差别的压力，但是很多企业承受的两种压力都很重。 v对一家企业而言，处理好这两种相互冲突、相互矛盾的压力是一个战略上的难题，这主要是因为顾及地域差别往往增加成本。降低成本的压力降低成本的压力v国际性企业面临着越来越大的降低成本的压力。为了应付这种压力，企业必须在世界上的最佳生产地点大批量生产某种标准

16、化产品，以此降低生产成本、实现区位经济以及经验曲线经济。v对于生产大宗性商品的行业而言，成本压力更大。这是因为企业很难在价格因素以外的方面区别它的产品，价格是主要的竞争工具。满足人们普遍需求的产品往往是这种情况。v当不同国家消费者的品位和偏好相似或相同时，就会产生普遍的需求。一些传统的大宗商品，例如大宗化学品、石油、钢铁、食糖等等就属于这种商品。很多工业品和消费品（例如，便携式计算器、半导体芯片、个人电脑）也属于此类商品。v另外，当一个行业中主要的竞争者们都位于低成本地区，或者该行业总是具有剩余生产能力，或者当消费者力量强大并且更换供应商的成本较低时，那么降低成本的压力也很大。很多评论家认为，

17、近几十年来，世界贸易和投资环境的自由化促进了国际竞争，也增加了成本压力。顾及地域差别的压力顾及地域差别的压力v顾及地域差别的压力是由下列因素决定的，它们包括：v消费者品位和偏好的差别。v基础设施和传统惯例的差别。v分销渠道的差别。v东道国政府的要求。（1）消费者品位和偏好的差别）消费者品位和偏好的差别v当不同国家的消费者在消费品味和偏好方面存在重大差别时就会产生顾及地域差别的压力。在这种情况下，产品和营销信息就必须适合当地消费者的品味和偏好，这通常迫使公司把生产和营销功能下放到各东道国子公司进行。v例如在汽车行业，北美的消费者对于载重卡车有强烈需求，在南部和西部这种需求尤其强烈，那里的很多家庭

18、都把载重卡车作为第二辆或第三辆家用车。而在欧洲国家，载重卡车被视为一种纯粹的工具车，它们主要为企业而不是个人所用。结果人们就必须调整营销策略以适应北美和欧洲需求上的差别。v哈佛大学商学院教授西奥多莱维特（Theodore Levitt）认为在世界范围内，消费者对于地域差别的要求正在下降。v根据莱维特的说法，现代通信和交通技术使不同国家消费者的品味和偏好趋于一致，这样就产生了标准化日用消费品的巨大全球市场。莱维特以麦当劳汉堡包、可口可乐和索尼电视机作为例子，说明全球市场日益增长的趋同性。T.Levitt, “The Globalization of Markets”, Harvard Busin

19、ess Review, May-June 1983,pp92-102v然而，许多评论家认为莱维特的观点有些极端。例如，克里斯托弗拉莱特和萨曼托戈夏尔曾经注意到在家用电器领域，消费者厌倦了标准化的全球产品，他们对那些照顾到地方条件的产品重新表现出喜好。v他们注意到，英国迅速成长的计算机和电子公司阿姆斯喀德（Amstrad）就是通过认识并且满足当地消费者需求而发展起来的。阿姆斯喀德公司并没有像索尼和松下公司那样生产标准化的低价位组合音响，该公司因此占据了英国音响市场的很大部分。阿姆斯喀德的产品用柚木而不是金属做外壳，并且产品的控制面版的设计也符合英国消费者口味。结果，松下公司不得不改变早先对标准化

20、全球性设计的钟爱，转而更加重视地区差别。案例案例：丰田在美国市场的本土化：丰田在美国市场的本土化v丰田公司在美国市场不断创造骄人的业绩，销售量直逼美国底特律三巨头之一的戴姆勒-克莱斯勒，而其美国本土化进程也取得长足进展。丰田除了大量雇用当地员工，以便更快地打入美国市场之外，还直接利用当地的工程技术人员进行新产品开发，节省了大量人力和物力。这些，都使得丰田公司在美国市场上取得了令人眼热的成果。v据不完全统计，丰田公司于2001年预计实现销售额1080亿美元，创造利润42亿美元。 丰田在美国本土化的表现丰田在美国本土化的表现v丰田产品在美国的销售量(174万辆)首次超过其在日本国内(171万辆)的

21、销售量。分析人士估计，丰田公司三分之二的利润来自美国市场。 v丰田在美国开设的分厂以及代理商雇用了12.3万美国人，这一人数超过可口可乐、微软和甲骨文软件公司所雇用美国本国员工人数的总和。 v越来越多的美国人开始走进丰田美国分厂高级管理人员的岗位，最著名的例子就是位于肯塔基州乔治城、专门生产著名的“佳美”轿车的分厂聘用了从福特公司跳槽过来的加里康维斯为总经理，日本的经营与管理模式开始具有日益浓重的美国色彩。 v包括“佳美”、“TUNDRA”皮卡和“SEQUOIA”多功能休闲车在内的几款在美国国内广受欢迎的车型均是由丰田雇用的美国设计人员开发的，由于这些人比日本人更了解美国消费者的需求，因此他们

22、所开发的产品均一炮走红。 v克莱斯勒的传播总监曾经说过：“我最痛恨丰田的是，把自己包裹在美国星条旗下”v“美国化”已渗透到丰田在美国的产品设计研发、人才使用、生产、零部件供应、市场推广、政府关系、企业公民等所有方面，而其中最重要也最具象征意义的就是人才“美国化”。毕竟，让一个土生土长的美国人出来为丰田说话办事，总比一个日本人更容易被公众乃至政府接受，即使是在全球化程度最高的大国美国。欣赏：欣赏：世界各地的麦当劳世界各地的麦当劳印度印度挪威挪威日本日本智利智利加拿大加拿大德国德国希腊希腊香港香港哥斯达黎加哥斯达黎加（2）基础设施和传统惯例方面的差别）基础设施和传统惯例方面的差别v当各国之间在基础

23、设施或者传统惯例方面存在差别时，企业面临着顾及地域差别的压力。为使产品满足各国之间不同的基础设施和惯例的要求，企业必须把生产功能下放到它们的海外了公司中。例如在北美，家用电器的标准电压是110伏特；而在一些欧洲国家标准电压则是240伏特。因此，家用电器就必须顾及到这种基础设施方面的差别。v各国之间的传统惯例也有差别。在英国，人们驾车时靠左边行驶，这样就产生了对驾驶座在右边的汽车的需求；而在邻国法国，人们靠右行驶，从而产生了对左边驾驶座汽车的需求。很明显，汽车生产商必须照顾到这种传统惯例方面的差别。（3）分销渠道方面的差别）分销渠道方面的差别v企业营销战略必须适应各国之间在分销渠道方面的差别，这

24、可能意味着，企业不得不把营销功能下放到各国的子公司中完成。以洗衣粉为例，德国的零售商控制着65%的洗衣粉市场份额；而在邻国意大利，没有任何一家零售商的洗衣粉市场份额能够超过2%。因此德国零售商拥有较强的购买力，而意大利零售商的购买力则相对很弱。企业必须针对这些差别制定不同的营销策略。v同样，在制药行业，英国和日本的分销体制与美国的体制存在着根本的差别。对于美国式的高压型销售队伍，英国和日本的医生既不会接受也不会买帐。因此，制药企业在英国和日本必须采取不同于美国的销售战略（也就是采取软销售而不是硬销售的战略）。（4）东道国政府的要求）东道国政府的要求v东道国政府在经济和政治方面的要求有可能迫使企

25、业顾及地域差别。例如，世界医疗保健业的政治现状要求制药企业在多个地点从事生产。制药企业必须接受当地的临床检测，满足注册程序和价格约束。这一切都意味着药品的生产和营销必须符合当地的要求。v由于在大多数国家，政府控制着相当一部分的医疗保健预算，因此它们的力量强大并且能够要求企业对当地的条件做出反应。保护主义和经济民族主义的威胁以及当地成分的规定（也就是要求一定比例的产品在当地生产）都要求国际性企业在本地从事生产。v顾及地域差别的压力意味着企业可能无法完全获得经验曲线和区位经济的好处。也就是说，企业不可能在一个低成本地点生产全球性标准化产品，然后再把这些产品在全球范围内行销而取得经验曲线经济。使产品

26、适合当地条件的要求与上述战略相左。v例如，汽车生产商发现，日本、美国和欧洲消费者对汽车需求的种类不同，这将迫使企业定制适合地方市场条件的汽车。为此，本田、福特和丰田公司在每一个地区都分别建立了从上至下的设计和生产设施。其目的是为了更好地服务于当地市场。这种本地化策略一方面给企业带来了好处，另一方面也限制了企业实现较大经验曲线经济和区位经济的能力。v另外，顾及地域差别的压力还意味着企业可能无法把与自己核心能力有关的技能和产品完整地从一个国家转移到另一个国家。为了照顾各地的条件，企业经常要做出让步。例如，为了照顾各地的消费者品味和偏好的差别，麦当劳确实改变了它的产品。高高 成本压力成本压力 低低A

27、公司C公司低低 地区调适压力地区调适压力 高高B公司 降低成本与地区调适压力7.4 7.4 国际企业的战略（二）国际企业的战略（二）全球战略全球战略国际战略国际战略跨国战略跨国战略多国战略多国战略 成成 本本 压压 力力高高低低低低高高顾及地域差别的压力顾及地域差别的压力1、国际战略、国际战略v采用国际战略的企业通过把自己有价值的技能和产品推向外国市场而创造价值。这些市场中的当地竞争者们缺乏这些技能和产品。大部分的国际企业把在本国开发的各种不同的产品推向新的国际市场并且通过这种方式创造了价值。相应地，这些企业把产品开发功能放在本国进行。v然而，它们也倾向于在有业务的主要国家设立生产和营销功能。

28、虽然它们也根据当地的条件制定产品和营销战略，但这种行为的规模是有限的。国际企业的总部最终保持着对营销和产品战略的牢牢控制。v国际型企业包括麦当劳、IBM、宝洁、沃尔玛、微软和玩具反斗城等。在50年代和60年代向海外扩张的大多数美国企业都属于此类。v当企业拥有宝贵的核心能力而市场上的竞争者又不具备这种能力、并且企业所面临的顾及地域差别的压力和成本压力较小时，那么采取国际战略就是有道理的。在这种情况下，国际战略能够给企业带来丰厚的利润。v然而，当顾及地域差别的压力较大时，采取国际战略的企业将输给那些更加重视产品和营销战略本地化的企业。不仅如此，由于生产设施的重复性建设，采取国际性战略的企业将付出较

29、高的经营成本。因此当成本压力较高时企业采取这种战略就不合适。案例：案例：宝洁公司的国际战略宝洁公司的国际战略v宝洁公司是美国大型生活消费品公司，也是享誉世界的最精于营销的公司之一。宝洁公司拥有80多个品牌，在全世界的收入达400亿美元。v和联合利华公司一样，宝洁公司在洗衣粉、洗涤用品和个人护肤品方面是一家在全球居统治地位的公司。第二次世界大战以后，宝洁公司通过采取国际战略向海外扩展。v公司把在美国开发的品牌和制定的营销策略转移到欧洲，并且在一开始就取得了较大成功。在过去的30年里，这种政策造就了一家典型的国际型企业。v新产品开发和营销战略首先在美国进行，然后再转移到其他国家。虽然为了照顾各国之

30、间的差别，公司对营销策略进行某些调整，然而这种调整是微乎其微的。v70年代，当宝洁公司在日本遭受重大挫折后，这种战略开始显露出它的缺陷。到1985年时，宝洁公司在日本已经度过了13个年头，但是这家公司却仍然每年亏损4 000万美元。v宝洁公司首次在日本引进一次性尿布并一度占据80%的市场份额。但是到了80年代，宝洁公司的市场占有率却跌到了悲惨的8%。三家日本生活消费品公司占据了市场的统治地位。v宝洁公司在美国开发的尿布对日本消费者而言体积太大。与此同时，日本的一家生活消费品公司花王（Kao）推出了一种整齐小巧的尿布，这种产品更受日本消费者的喜爱。v为了配合这个新产品的推出，花王公司进行了大规模

31、的营销活动。结果这家公司立竿见影地获得了30%的市场占有率。v宝洁公司亡羊补牢，认识到必须对产品进行修改才能迎合日本消费者的口味。v现在宝洁公司在日本的市场占有率又上升到30%。宝洁公司原来专为日本市场开发的整齐小巧尿布目前已经成为美国市场上最热销的产品。v在日本经营一次性尿布的经验促使宝洁公司重新考虑它的新产品开发和营销哲学。这家公司现在已经承认以美国为中心的经营方式已经不再奏效。从80年代晚期开始宝洁公司就一直试图把新产品开发和营销任务下放到日本和欧洲的子公司完成。v结果，宝洁公司更加注意各地消费者在口味和偏好上的不同并且更乐于承认好的新产品也可以在美国以外的地方开发出来。v然而宝洁公司在

32、进军波兰洗发香波市场时的表现却说明，这家公司要想改变长期形成的做法，还有很长的路要走。v1991年夏天，宝洁公司开始在波兰销售一种叫做沙萱牌无需整烫洗发香波（VIAL SASSON WASH & GO）。这种二合一的洗发、护发香波在美国和欧洲市场上都是热销产品。v为了配合这次促销运动，公司发起了一场营销运动，其规模之大，在波兰还是前所未见的。在开始的时候，这个计划似乎奏效，因为宝洁公司在波兰洗发香波市场上获得了30%的市场份额。但是在1992年早些时候，销售量却骤然下跌。v后来有传言说，这种产品会产生头皮屑并且造成脱发。以后又传出关于这个产品的笑话。这则笑话是这样说的：“我用沙萱二合一

33、洗完汽车以后，轮胎就变秃了。v当时，波兰总统瓦文萨提出总理职务也由他一人兼任时，有人把这个提议称为“真像是沙萱无需整烫二合一洗发香波的解决方案”。v宝洁公司在什么地方出了错呢？最普遍的观点认为，宝洁公司不应该在一个对美式广告没有多少热情的国家如此起劲地搞广告营销。v据位于华沙的一家叫本特（Pento）的市场研究公司的调查表明，不喜欢宝洁公司电视广告的人数是喜欢这个广告的人数的3倍。本特公司还认为，由于长期的共产主义宣传使波兰的消费者认为广告只不过是甩掉无人问津产品的一种方式，这场大张旗鼓的营销活动的结果必定是事与愿违。v有人还认为沙萱无需整烫香波本来是为那些每日都洗发的美国消费者开发的，对于不

34、那么在意个人卫生的波兰消费者而言，这种产品过于复杂。这些批评意见的共同点似乎是，宝洁公司再次栽了跟头是因为该公司没有考虑到当地消费者的口味和偏好，把在美国开发的产品和营销战略不加任何修改地全盘转移到另一个国家。2、多国战略、多国战略v采用多国战略的企业致力于最大程度地顾及地域差别。与采用国际战略的企业相同的是，多国战略型的企业也倾向于把在本国所开发的技能和产品向海外市场转移。然而，与国际战略型企业不同的是，多国企业广泛地调整它们的产品和营销战略，使它们适应各国不同的情况。v与这种战略一脉相承的是，它们还倾向于在有业务的主要国家建立一整套的价值创造活动（包括生产、营销和研究与开发）。因此，在一般

35、情况下这些企业无法获得经验曲线经济以及区位经济的好处。很多多国型企业的经营成本很高。v当企业照顾地域差别的压力较大而降低成本的压力较小时，采用多国战略是最有意义的。v由于生产设施的重复性建设所造成的高成本，这种战略不宜在那些成本压力很大的行业中使用。v这种战略的另外一个缺点是很多多国型企业最后发展成为由较为独立的各国子公司组成的松散的联盟。结果经过一段时间以后，公司丧失了把核心技能和产品向全球各子公司转移的能力。3、全球战略、全球战略v采用全球战略的企业通过实现经验曲线经济和区位经济而降低成本，增加盈利。也就是说，它们采用的是低成本战略。采用该战略的企业把它们的生产、营销和研究开发活动集中在少

36、数几个最有利的地点进行。全球型企业一般不针对各地的情况调整它们的产品和营销战略。因为这种调整会增加成本（因为这涉及到较短的生产周期和生产部门的重复）。v相反，全球型企业喜欢在世界范围内行销某种标准化产品，从而获得规模经济的最大好处。它们还倾向于利用自身的成本优势来支持在世界各地市场上强有力的定价策略。v当降低成本的压力很大而顾及地域差别的压力很小的时候，这种战略是最适宜的。在许多工业产品行业，上述这些条件越来越普遍。例如在半导体行业，全球标准已经形成，从而产生了对全球性标准产品的巨大需求。v相应地，像英特尔、德州仪器和摩托罗拉公司都采用全球战略。然而，正如前面所看到的，在很多消费品市场上这些条

37、件尚未形成。在这些市场上，人们对地域差别的要求仍很高（例如录音机、汽车和食品）。当顾及地域差别的压力很大时这种战略是不适宜的。4、跨国战略、跨国战略v克里斯托弗巴特利特和萨曼托戈夏尔认为在当今环境中，国际市场的竞争是如此激烈，以至于企业若想生存下去，就必须发掘以经验为基础的成本经济和区位经济，它们必须在企业内部转让与众不同的能力。与此同时，企业还必须时刻注意顾及地域差别。v这两位学者还注意到，在现代跨国企业中，独特的能力并不仅仅存在于母国，这些能力可以在全球范围内企业的任何一个业务地点形成。v因此它们认为，企业的经营才能和产品的流动不应该是单向的，也就是仅仅从母国企业流向海外子公司，就像国际性

38、企业所做的那样。相反，经营才能和产品应该从国外子公司流向本国，并且从一个国外子公司流向另外一个国外子公司。这两位学者把这个过程叫做全球学习。巴特利特和戈夏尔把试图同时实现这些目标的企业所采取的战略称为跨国战略。v当企业面临的降低成本的压力以及顾及地域差别的压力很高时，采用跨国战略是最适宜的。v采用跨国战略的企业试图同时取得低成本和产品多样化的优势，然而采用这种战略并非易事。顾及地域差别的压力和降低成本的压力对企业提出了互相矛盾的要求。顾及地域差别就会增加成本，从而很难实现降低成本的目标。那么，一家企业如何才能有效地实施跨国战略呢？卡特彼勒公司卡特彼勒公司v卡特彼勒公司也许能带来一些启示。v为了

39、能够与日本的小松和日立这样的低成本竞争者一争高下，卡特彼勒公司必须努力实现更大的成本经济。与此同时，建筑实践和政府法规方面的差别意味着卡特彼勒公司必须顾及到当地的要求。因此，卡特彼勒公司同时面对着很大的降低成本的压力和顾及地域差别的压力。v为了应付成本压力，卡特彼勒公司通过使用许多相同的零部件重新设计了它的产品，并且公司在有利的地点投资建造能够大规模生产零部件的设施。卡特彼勒公司这样做的目的是为了满足全球需求并且实现规模经济。这家企业还通过在主要的全球市场上建立装配线而扩大了它的集中零部件生产体制。vv在这些厂房中，卡特彼勒公司为产品增加了地方特色，使得产品能够符合当地的要求。因此，卡特彼勒公

40、司一方面实现了全球性生产的好处；而另一方面，通过在不同的市场上实现产品区别，这家公司也很好地照顾了地域差别。v卡特彼勒公司从80年代早期开始采用这一战略，大大降低了其总成本的构成。v在此期间，小松与日立公司仍然紧紧抱住以日本为中心的全球战略不放，结果它们的成本优势渐渐丧失了，并且不断把市场份额拱手让给卡特彼勒公司。四种战略的优缺点四种战略的优缺点战略优点缺点全球利用经验曲线效应利用区位经济缺乏地区调适国际转移核心能力缺乏地区调适不能实现区位经济不能利用经验曲线效应多国根据地区调适的要求提供改制的产品和特定的营销不能实现区位经济不能利用经验曲线效应不能转移核心能力跨国利用经验曲线效应利用区位经济

41、根据地区调适的要求提供改制的产品和特定的营销收到全球学习的效应因组织问题而难以贯彻实施7.5 国际企业的组织结构国际企业的组织结构v案例：联合利华的组织变革案例：案例：联合利华的组织变革联合利华的组织变革 v联合利华是一家历史悠久的多国公司，在全球范围内经营洗涤剂和食品业务。几十年来，联合利华对其洗涤剂产品一直放手经营。每一个主要的国家市场都设有子部门，并全面自治，进行一系列价值创造活动，包括生产、营销和研究开发。到80年代中期，公司仅在欧洲就有17个自治的国家分支机构。v到了90年代，联合利华开始改变其洗涤剂的经营方法，从一家宽松的邦联体转变为奉行全球战略的管理严谨的企业。这是因为联合利华意

42、识到传统的经营方法在竞争舞台上已不再有效。实现实质性的成本节约，进行创新并对市场变化趋势迅速作出反应已变得至关重要。v80年代联合利华的主要竞争对手宝洁公司不断通过新产品占领市场，使联合利华的问题显得尤为突出。联合利华要“说服”17个欧洲分部生产新产品需花45年时间。此外，由于在每一国度的分支机构中都要重复添置生产设备，联合利华的成本构成很高，也无法取得同宝洁一样的规模经济。联合利华的高成本使其无法采用有竞争力的定价。v为了改变这种状况，联合利华建立产品部门来协调各地区的经营。如今，17个欧洲子公司都直接向欧洲利华汇报，这一新举措的背后有一个协议：17个子公司放弃以往市场的自治权，以换得有助于

43、发展和实施统一的泛欧战略的机会。v这些改变使生产变得理性化了，欧洲市场上的洗涤剂生产集中在一些主要地区。生产肥皂的欧洲生产厂家由10家削减为2家。一些新产品将只在一个地点生产。产品的大小和包装实行一体化，以降低采购成本，并为整个欧洲统一做广告铺平道路。通过这些举措，联合利华估计一年在欧洲部门就能节省4亿美元。v欧洲利华正试图加快新产品开发的速度并在整个欧洲同时上市。联合利华的努力是有回报的：90年代初在德国上市的碗碟洗涤剂一年以后在整个欧洲上市，这是一个明显的进步。v但联合利华仍然有其历史局限性。宝洁的主要衣物清洁剂在整个欧洲使用同一品牌，而联合利华的产品有许多不同的品牌。公司并不打算改变这一

44、点，因为联合利华相信为了泛欧洲标准而放弃那些花了百年才建立的品牌是愚蠢的。思考思考v90年代初重组之前，联合利华奉行的是什么战略？公司具有什么结构？联合利华的战略与结构是否一致？这种战略和组织结构有何优缺点？v联合利华在90年代采用了何种战略和组织结构？在当时的竞争环境中，这样做是否恰当？这种组织和战略的转变优势是什么？成本如何？国际企业组织结构的四种类型国际企业组织结构的四种类型v国际分部结构v地区分部结构v产品分部结构v全球矩阵结构1、国际分部结构、国际分部结构总部总部国内分部国内分部总经理总经理产品系列产品系列A国内分部国内分部总经理总经理产品系列产品系列B国内分部国内分部总经理总经理产

45、品系列产品系列C国际分部国际分部总经理总经理区域区域甲国甲国总经理总经理产品（产品（ABC)乙国乙国总经理总经理产品（产品（ABC)职能单位v当公司扩展到国外后，它们通常把所有的国际活动集中在一个国际分部。不管其国内的组织结构怎样，其国际分支往往按地理来组织。v这种组织被广泛采用。据哈佛的一项调查显示，所有向国际化进军的公司中有60%首先采用了这一结构。v缺点：（1）各国子公司经理在组织中的发言权没有国内相应职能部门或产品部门多。这样就把各国分公司经理降为公司等级组织结构中的二级层次。这与发展国际化和建立一个真正的多国组织的战略不符。（2）国内经营和国外经营之间缺乏协调。2、地区分部结构、地区

46、分部结构总部总部北美地区北美地区欧洲地区欧洲地区中东中东/非洲地区非洲地区远东地区远东地区拉美地区拉美地区v适用：产品多样化程度低且国内组织结构以职能为基础的公司。v特点：把整个世界划分为若干区域，每一区域都是小而全、且独立自治的实体。它们都有自己的一套价值创造活动（如它们自己的生产、营销、研究开发、人力资源和财务职能）。经营领导权和与每项价值创造活动有关的战略决策权通常都下放到各个地区。总部则掌握公司总的战略决策权和财务权。v优点：有助于加快地方调适速度。由于决策权下放到每个区域，因此每个区域都能针对当地情况提供商品，制定相应的营销策略和业务战略。v缺点：容易把组织分割成一个个互不相干的高度

47、自治的实体。这将导致地区间的核心竞争力转移发生困难，也很难为实现区位和经验曲线经济而进行合理化价值创造活动。v这种结构和多国战略一致。如果在其地方敏感性不如降低成本或不如在该行业中建立竞争优势而转换核心竞争力来得重要的话，那么这些公司将遭遇严重的问题3、产品分部结构、产品分部结构总部总部世界范围内的世界范围内的产品分部产品分部A地区甲地区甲（国内）（国内）地区乙地区乙（国际）（国际）世界范围内的世界范围内的产品分部产品分部B世界范围内的世界范围内的产品分部产品分部Cv适用：产品多样化的企业且国内组织结构以产品划分部门。v特点：在此基础上，每一分部都是一个独立自治的实体，并对其价值创造活动负全部责任。总部负责公司整体的战略发展和财务控制。v优点：（1）每个产品分部的各项价值创造活动由该分部在全球范围内协调。（2）这种组织结构提供了一种组织环境，在此环境中更容易把价值创造活动集中在关键地区，这对于实现区位经济和经验曲线经济来说是必不可少的。（3）有助于分部内部在全