人力资源获取前准备

1、人力资源获取前准备 学习方式：全国招生 函授学习 权威双证 国际互认认证工程：注册高级职业经理、人力资源总监、营销经理、财务总监、酒店经理、培训师等资格认证。颁发双证：通用中英文权威钢印高级经理资格证书可学分转移直接对接国际学位高等教育研修证书随证书附全套学籍档案与国际中英文成绩单收费标准 ：仅收取1280元 报名 ：045188723232 联系人:王海涛老师近千本职业经理教程免费下载请速登陆：国际认证 权威认证 全国迷你型职业经理双证班 学习方式：全国招生 函授学习 权威双证 国际互认认证工程：注册高级职业经理、人力资源总监、营销经理、财务总监、酒店经理、培训师等资格认证。颁发双证：通用中

2、英文权威钢印高级经理资格证书可学分转移直接对接国际学位高等教育研修证书随证书附全套学籍档案与国际中英文成绩单收费标准 ：仅收取1280元 报名 ：045188723232 联系人:王海涛老师地址：哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室美华教育。近千本职业经理教程免费下载请速登陆：国际认证 权威认证 全国迷你型职业经理双证班本章重点岗位分析的内容和方法岗位评价的作用和方法人力资源供给与需求预测人力资源的获取方式Human Resource Management 第一节 岗位分析一、岗位分析的含义与启示二、岗位分析的资料收集三、岗位说明与岗位标准Human Resource Manageme

3、nt 一、岗位分析的含义与意义一一那么案例的启示引出问题机床周围地板的清洁工作谁来做？机床操作工效劳工勤杂工岗位说明书中没有清扫地板的条文 有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始岗位说明书中没有清扫的条文得出结论必须有岗位分析Human Resource Management 二岗位分析的根本问题1、两个最根本的问题第一个问题第二个问题工作是什么？谁适合这份工作？岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位的工作内容、任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置根本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的根本能力必须接受的培训工程培训时间年龄和性别要求

4、性格和性向要求Human Resource Management 2、岗位分析的其余三个问题第三个问题谁最适合这个工作？第四个问题谁来做岗位分析？第五个问题何时做岗位分析？新组织投入运行时；战略调整、业务开展时；工作内容与性质发生变化时；兼并、扩充、增加生产线时；改变编制，重新定岗定员时；引进新设备、工艺、技术时；建立相关制度时；人力资源管理专家负责总体筹划和审定；主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写；在岗员工结合个人实践提供经验资料；人力资源部门做出标准、完整、系统的岗位分析；哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪些培训可以优先；Human Resource Ma

5、nagement 三岗位分析的意义1、优化整合资源，为组织带来效益2、岗位分析是人力资源管理的基石1岗位分析的定义2岗位分析的两大组成局部岗位工作说明和岗位工作标准3岗位分析是许多人力资源管理实践的根底准备图41Human Resource Management (四岗位分析的程序准备阶段方案阶段调查阶段分析阶段描述阶段运用阶段访 谈反 馈问 卷修正Human Resource Management 二、岗位分析的资料收集一工作实践法二工作日志法三观察法四访谈法五典型事例法六问卷调查法Human Resource Management 工作实践法工作日志法观察法访谈法典型事例法问卷调查法直接了

6、解岗位的实际工作情况以及岗位 的各方面要求不适用于需要进行大量训练或危害性的工作岗位信息可靠性高，所需费用少，容易掌握有关岗位的信息可为岗位分析、绩效评估提供第一手信息；了解员工需求及满意度；发现管理隐性问题；较好沟通获得职务的静态信息和动态特点；行为被观察和衡量；确定行为的利益和作用；获得资料使用范围小；整理信息工作量大；可能会产生信息失真分析者对工人造成压力；不易观察到一些突发事件；不适用于工作周期长的岗位消耗大量时间；难以对工作完整把握可能导致调查结果的偏差；不能准确地描述他们的工作任务短时间内获取信息；内容有针对性；员工容易作答；事后对结果的处理和分析；意见和建议渠道员工在面谈中可能夸

7、大其工作任务和重要性；比较费时有助于了解岗位比较客观的信息；能澄清某些疑问；能直观得到岗位要求的个人资格方法优点缺点三、岗位说明与岗位标准一岗位说明 岗位说明又称工作说明或描述、职位务描述等，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求，其主要功能为1让员工了解工作概要；2建立工作程序和工作标准；3说明工作任务、责任与职权；4为员工聘用、考核、培训等提供依据。Human Resource Management 图43岗位说明的根本内容基本内容工作识别工作编号工作概要工作关系工作职责工作条件与工作环境工作身份工作名称工作活动内容工作权限工作结果所属工作部

8、门直接上级职位工作等级工资水平所辖人数定员人数工作地点工作时间工作产所 工作环境危 职业病 工作时间 工作均衡性 工作环境舒适程度Human Resource Management 表42 销售部经理职务描述职务名称：销售部经理 所属部门：销售部职务代码： - 直接上级职务：营销副总经理工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产品工作要求：认真负责、工作主动、善于团结下属工作责任：1、对外沟通、展示、讲演2、配合技术人员进行售前技术咨询3、作实施方案建议书4、进行商务谈判5、监督售后技术支持效劳6、对销售部进行管理衡量标准：1、本人的销售业绩2、本部门的销售业绩工作难点：提高销售业绩工作禁忌：对

9、客户不细心周到，无法清楚地了解客户的需求实例一Human Resource Management 表43 招聘专员的职务描述职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部职务代码：021 工资等级：913直接上级职务：人力资源部经理工作目的：为企业招聘优秀、适合的人才工作要点：1、制订和执行企业的招聘方案2、制订、完善和监督执行企业的招聘制度3、安排应聘人员的面试工作工作要求：认真负责、有方案性、热情周到工作责任：1、根据企业开展情况、提出人员招聘方案2、执行企业招聘方案3、制订、完善和监督执行企业的招聘制度4、制订招聘工作流程5、安排应聘人员的面试工作6、应聘人员的材料管理7、应聘人员材料、证件的

10、鉴别8、负责建立企业人才数据库9、完成直属上司交办的所有工作任务衡量标准1、上交的报表和报告的时效性和建设性2、工作档案的完整性3、应聘人员材料的完整性工作难点：提供详尽的工作报告工作禁忌：工作粗心，不能有效地向应聘者介绍企业的情况Human Resource Management 实例二二岗位标准 岗位标准又称工作标准或任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格，其主要内容包括：1一般性的人员任职条件：身体素质、心理素质、知识经验、职业品德。2管理岗位工作标准内容：知识要求、专业要求、经历要求、职业道德要求。3员工岗位工作标准要求：应知、应会、工作实例。Human Resource M

11、anagement 表44 招聘专员的任职资格职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部职务代码：021 工资等级：913直接上级职务：人力资源部经理一、知识和技能要求1、学历要求：本科及以上2、工作经验：3年以上大型企业工作经验3、专业背景：从事人力资源招聘工作2年以上4、英文水平：到达国家四级水平5、计算机水平：熟练使用和系列二、特殊才能要求1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；准确、巧妙地解容许聘者提出的各种问题2、文字表述能力：能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感3、观察能力：能够很快的把握应聘者的心理4、处理事务能力：能够将多项并行的

12、事务安排得井井有条三、综合素质1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密2、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等任务3、工作认真细心，能准确的把握同行业的招聘情况四、其他要求1、能够随时出差2、假期一般不超过一个月Human Resource Management 实例三第二节 岗位评价一、岗位评价的含义及其假设二、岗位评价的根本方法Human Resource Management 一、岗位评价的含义及其假设一一那么案例的启示二岗位评价的含义1、定义2、岗位评价的组织和参与者三岗位评价的某些假设Human Resource Management 二、

13、岗位评价的根本方法一排列法二分类法三配比照较法四要素计点法Human Resource Management 一排列法1、工作步骤1岗位分析2选择标准工作岗位3岗位排列4岗位定级2、实例3、排列法的优缺点Human Resource Management 二分类法1、分类法的定义及工作步骤1岗位分析2岗位分类3建立等级结构和标准4岗位测评排列2、分类法的优缺点3、实例Human Resource Management 三配比照较法1、定义2、实例：根本操作步骤和方法Human Resource Management 四要素计点法1、定义2、要素计点法的具体步骤3、要素计点法的优缺点4、实例Hu

14、man Resource Management 第三节 人力资源规划一、人力资源规划的内容二、人力资源规划的程序三、人力资源需求预测四、人力资源供给预测五、人力资源规划的制定Human Resource Management 一、人力资源规划的内容一人力资源供求平衡方案二人力资源招聘方案三人员培训开展方案四人力资源职业生涯管理五人力资源的评价、控制和调节Human Resource Management 二、人力资源规划的程序预测：根据企业开展战略和现时的人员状况，预测人力资源的需求和人力资源的供给状况。制作目标树：企业的总目标可以分解为假设干子目标，制作目标树可以使规划更加系统和完整。实施：

15、包括招募选择、安置、培训开发、绩效方案、职业管理、鼓励、福利、退休等控制与评价：对人力资源规划的分析、实施情况的控制与反响。Human Resource Management 人力资源规划的程序一预测分析：原有档案企业战略用工状况生产力开展预测人力资源的需求预测人力资源的供给 目标树战略目标学历结构年龄结构专业结构区域布局名校毕业生的比例创新人才高新技术人才战术目标招聘地点招聘方式招聘方法预测招募选择决策录用配置新员工培训引导上岗匹配的辅导反响与修正控制与评价对人力资源规划的分析对人力资源实施过程的控制与反响对招聘本钱的控制纠正个人的职业偏差调节人力资源的布局并获取动态的平衡人力资源的政策、目

16、标、环境人力资源规划的程序二已有业务预计新业务预计新的生产线预计工作负荷现时人员需求现时人员需求预计人员需求方案增加的人员数人员使用状况人员结构变化数量类别学历年龄专业职位结构晋升离职调动退休新员工上岗数量自然磨损外部招聘校园招聘人员培训人员使用内部招聘调节猎头招聘三、人力资源需求预测一经验预测法二德尔斐法Human Resource Management 四、人力资源供给预测一现有人员的预算、清点二组织内人员流动分析1、主观估计法2、随机网络模式法3、人员置换图解法三组织外部人力资源供给预测Human Resource Management 五、人力资源规划的制定一分析1、人员使用情况的分析

17、2、组织背景分析二决策三编制Human Resource Management 第四节 人力资源的获取方式一、内部招聘一内部招聘的流程二内部招聘的优点三内部招聘的缺点二、外部招聘一外部招聘的流程二外部招聘的优点三外部招聘的缺点Human Resource Management 复习思考题1、岗位分析对组织的开展有哪些作用？为什么说岗位分析是人力资源管理的基石？2、请分析岗位评价与薪酬之间的关系。3、请你举例说明哪些岗位更适合外部招聘？哪些岗位更适合内部招聘？请你结合篇首案例，分析为获取优质人员作了哪些准备，这些准备中有哪些你曾经听说或使用过，效果如何？图41 岗位分析的根底地位岗位分析岗位说明岗位标准位置职务任务责任权力知识能力经验技能专业人力资源规划招聘甄选优化配置晋升降级岗位评价绩效考核培训需求薪酬福利平安健康劳动关系Human Resource Management 表41 岗位分析带来的效益增加高附加值的工作（加）减少低效益的工作（减）创造整体性合成效应的工作（乘）利用外部资源提高效益的工作（除）采