gct课程管理学2007年统计招收

1、第一章 管理者与管理工作1第 1 节一、二、三、第 2 节一、二、三、第 3 节一、二、三、第 4 节一、二、第 5 节三、四、五、第二章 管理第 1 节一、二、第 2 节一、二、第 3 节第 4 节管理的概念与目标1管理的概念1管理的目标1管理的效率、管理的效果1管理者的职责、技能及职业化1管理者分类1管理者三大技能1成功管理者、有效管理者。对企业的启示1管理的过程、特性和适用范围1四大职能1管理的二重性1为什么说是科学性、艺术性的同一？1管理工作所面对的环境2外部环境2内部环境2道德与社会责任2管理道德四中道德观2管理社会责任有哪两种？争辩理论2企业对哪六类群体赋有社会责任2的演变3古典管

2、理古典管理古典管理行为管理.3三个人。分别提出什么理论？解决，没解决什么问题？ .3两大不足3.3实验3格 XY 理论3.3定量管理系统和权变管理.4第三章 计划5第 1 节计划工作的实质和意义5第 2 节计划工作的类型5什么叫计划，什么叫战术计划。两者区别是？5第 3 节第 4 节计划工作的程序5目标的分析与制定5提出目标管理法。为什么提出？解决了什么问题？5计划方案的制定5第 5 节计划的：.5第 6 节一、二、三、制定计划的几种技术方法5制定计划的几种技术方法5盈亏平衡点，盈亏平衡分析5运筹学方法5第四章 决策（计算题）6第 1 节决策的含义与过程6为什么说管理就是决策6第 2 节决策的

3、要素与类型6一、二、决策类型。用哪个决策方法？6为什么没有最优化方案，只有满意方案？6第 3 节决策的基本方法6决策树、决策表怎么画？6大中取小（最小的最大后悔值准则）、小中取大（悲观准则）、大中取大一、二、（乐观准则）、折衷准则6第五章 组织7第节 组织工作的基本内容与过程7组织的定义7组织工作的过程7一、二、第节 职务设计与配备7一、二、三、四、设计7职务说明与职务规范7职务设计的几种形式7配备过程7第节 部门划分与整合7管理幅度7部门划方式8组织整合8一、二、三、四、组织整合.8第节 组织中的职权关系8职权与职责8职权分配8与分权8一、二、三、四、五、六、七、判断组织或分权程度的标志9与

4、分权的优缺点9.9直线职权与参谋职权参谋职权几种类型9第节 几种常见的组织结构形式9常见的组织结构形式9第节 组织一、中的主要问题10与尽责10二、第 7 节 组织一、二、三、正式组织与非正式组织10.10组织组织组织的必要性和影响.10的动力与阻力10的过程11第 8 节 组织气氛和组织文化11组织文化的内涵11强有力的企业文化11一、二、三、第六章 管理的组织文化建设与.11职能12第 1 节一、二、三、第 2 节一、二、三、第 3 节一、二、三、四、五、六、七、八、九、十、的本质与内容12与管理的区别12者与管理者关系12工作的.12的权力基础12权力的定义12权力形式（按来源分）12权

5、力的运用12效能的决定及有关的理论12效能决定.12必备的 7C 素质12特质理论对行为和现象的解释显然是不完善的。13最基本的行为分类13管理方格理论13工作的情境13方式13） .13） .13依被者素质而权变的的权变理论（掌握路径目标理论（掌握） .13当代对方式的新成果（掌握第 4 节人性假设与激励14人性的几种假设14几种主要的激励理论14一、二、第 5 节信息沟通14沟通的含义与重要性14沟通的要素与过程14沟通的形式、与网络14沟通的艺术14一、二、三、四、第七章 管理的控制职能14第 1 节控制的含义与作用14一、二、三、四、控制的意义和作用14控制概念及其完整的涵义15管理控

6、制的目标和作用15管理控制的基本特点15第 2 节管理控制的过程与要素15一、二、控制的过程15要素15控制系统的第 3 节管理控制的类型与方法15一、二、三、四、五、六、七、管理控制的类型15负馈控制与正馈控制（掌握） .15外在控制与内在控制15反馈控制、前馈控制和现场控制16控制、绩效控制和任务控制16绩效控制：责任中心分类16控制工作的专业分类16第 4 节管理控制的基本原则16一、二、三、控制应该同计划与组织相适应16控制应该突出重点16控制也应当强调例外原则16第八章 事务型管理与型管理17第 1 节管理者的作用17一、二、管理者是万能的还是的17管理者是组织环境的管理者还是适应者

7、18第 2 节管理者的两类使命18一、二、两类管理工作18型管理与事务型管理的使命和过程比较18模拟题20第一章管理的概念与目标管理的概念管理者与管理工作第 1 节一、：管理是有效整合组织资源、协调组织中个人和群体行为，确保组织目标得以实现的过程。的定义：管理就是计划,组织,控制,指挥,协调。的定义：管理就是决策。为什么说管理就是决策？决策是贯穿在整个管理工作的始终。定义：管理就是协调活动。为什么说管理就是协调？创立了行政式组织、式组织、机械式组织，之所以创造这个组织结构，因为他认为管理就是协调。管理的目标促使组织有效地利用资源达成组织的目标。管理的效率、管理的效果管理的效率：去正确的做事管理

8、的效果：去做正确的事（去做正确的事）、战术（去正确的做事）二、三、第 2 节一、管理者的职责、技能及职业化管理者分类横向：管理、中层管理、基层管理、作业纵向：综合管理者、专业管理者管理者三大技能二、技术技能(基层管理)、人际技能（中层管理）、概念技能（管理）三、成功管理者、有效管理者。对企业的启示成功管理者：能够不断获得晋升有效管理者：虽然做得出色，但迟迟得不到晋升对企业而言，应划上等号，改善企业用人标准及体系。对个人而言，适当加强社交活动，全面管理技能。第 3 节一、1.2.3.4.管理的过程、特性和适用范围四大职能计划：给定目标组织：资源配置：发挥人的能动性控制：保证目标不走偏二、 管理的

9、二重性自然属性社会属性科学性艺术性三、 为什么说是科学性、艺术性的同一？管理工作的科学性表现在，管理经过近一个世纪以来的、探索和总结，已经逐渐形成了一套比较完整的、反映管理过程客观规律的理论知识体系，为指导管理实践提供了根本的原理、原则和方法。但是，仅仅掌握了大量的管理理论、原理或知识，并不能表明你就是一个出色的管理效的、成功的。，并不能保证你的管理活动就是有因此，管理工作应该是科学性与艺术性的有机体。第 4 节一、1.管理工作所面对的环境外部环境宏观PEST 分析方法political（政治） economic（经济）sol（社会） technological（技术）SWOT 分析方法str

10、ength（优势） weakness（劣势）opportunity（机会） threat（威胁）微观：竞争者、顾客、资源供应者等。内部环境资源能力2.二、1.2.3.第 5 节三、能力：竞争力，指为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力。道德与社会责任管理道德四中道德观功利观：利益最大化权力观：不止是利润最大化，还要有公正理论观：只关注公平社会契约整合理论：不比业薪酬低四、管理社会责任有哪两种？争辩理论古典观：企业发展生产力、利润最大化，不应过多的承担社会责任社会经济观：企业是社会的企业，要承担社会责任赞成：满足公众期望、增加长期利润、承担道德义务、塑造良好的公众形象、创造良好的环境、有

11、资源预防胜于治疗的进一步、责任和权力相称、符合股东利益、拥：利润最大化原则、冲淡目标、不能补偿成本、权力过大、缺乏技能、缺乏责任、缺乏广泛的公众支持要站在中立企业对哪六类群体赋有社会责任五、社会公众、投资者、员工、顾客、竞争者第二章 管理的演变第 1 节一、古典管理古典管理三个人。分别提出什么理论？解决，没解决什么问题？二、古典管理两大不足1.把人当机器，忽略了人的能动性 行为科学理论2.封闭系统下思考 ，忽略了外部联系系统和全变管理第 2 节一、1.2.3.二、行为管理实验人是社会的人正式组织中存在非正式组织可以通过员工的满意度来激励士气格 XY 理论X 理论：性恶论 管理者方式：强制性、监

12、督性、惩罚性Y 理论：性善论 管理者方式：激励式、鼓励式、向导式超 Y 理论：没有如此分明的，或者 X 或者 Y。人在某种状态表现 X，有些状态表现 Y第 3 节定量管理如何把管理中的现实问题抽象出来，通过构建数学模型、求解的方式对管理问题的解释。科学管理：提出科学管理理论管理科学：用科学的方法、科学的模型提高、改善管理的效率科学管理之父 科学管理原理管理职能与作业职能的分离：提高生产效率实行科学管理化工作制度第一流工人制度激励性付酬制度标准化制度例外管理制度管理的实质是发展生产力没有解决：具体管理内容工业管理和一般管理5 大职能：计划、组织、控制、指挥、协调人际关系：利益服从整体利益、公平、

13、人事稳定、 首创、团结14 条原则： 生产效率：分工行政管理：权利与责任、纪律、命令、指挥、集体与分权、等级层次、秩序没有解决：管理组织结构组织理论之父职权式组织：一个萝卜一个坑行政式组织、式组织、机械式组织第 4 节系统和权变管理系统管理权变管理：完整的系统，跟外界进行物质、信息的交换。：各个管理无对错之分，只有使用差别。第三章 计划第 1 节第 2 节计划工作的实质和意义计划工作的类型什么叫计划，什么叫战术计划。两者区别是？计划是关于企业活动总体目标和方案的计划。战术计划是有关组织活动具体如何的计划，对企业来说，就是指各项业务活动开展的作业计划。战术计划主要用来规定企业经营目标如何实现的具

14、体实施方案和细节。第 3 节1.2.3.4.5.第 4 节计划工作的程序收料，确定计划的基本前提条件确定组织目标和实现目标的总体行动计划分解目标，形成合理的目标结构综合平衡编制具体行动计划并下达执行目标的分析与制定提出目标管理法。为什么提出？解决了什么问题？早期制定目标的方法：目标通常是由制定、下级执行，目标的执行者是的目标接受者。该方法的缺陷是：容易导致下属对目标不够负责、应付，易造成目标模糊和等问题。目标管理法，就是和下级共同参与目标的选择，并对如何实现目标达成一致意见。优点：1 广泛听取各方意见 2.下级更好实现目标 3.便于对下级的监督第 5 节计划方案的制定计划的公司层事业层：矩阵：

15、波特五力职能：第 6 节 制定计划的几种技术方法一、 制定计划的几种技术方法1.滚动计划法：多年度的计划，离现实时间点越近的计划越详细，离现实时间点越远的计划越粗，但是随着每年的时间，紧跟下一年的计划越细致，不断向前滚动。 作业计划法：在继续和补充组织计划的基础上，具体执行和落实组织计划的方法。基本任务：实现有节奏的均衡生产、挖潜保质、全面有效完成生产计划。网络计划法：用网络图来表示计划内容对作业工作进行作业排序。2.3.4.二、 盈亏平衡点，盈亏平衡分析三、 运筹学方法把管理学问题抽象成模型，求解模型来获得问题的最优解，依据最优解和组织的情况来制订计划第四章 决策（计算题）决策的含义与过程说

16、管理就是决策第 1 节为什么之所以称“管理就是决策”，其目的显然是为了强调决策是管理的内容，决策贯穿于管理过程的始终。确实，无论进行计划、组织还是开展都离不开决策，决策是管理工作的基本要素。和控制，各项管理职能的管理实际上是由一连串的决策组成的，决策的身影始终伴随着管理工作过程的每一个环节，决策质量好坏对于管理各项职能工作的效率和效果都有着不容忽视的影响作用。正是为了突出决策的地位和作用，所以通常说：决策是管理的中心，管理就是决策。第 2 节一、1.决策的要素与类型决策类型。用哪个决策方法？确定性决策：是指无论这一决策下的备选方案有多少，每一方案都只有一种确定无疑的结果。风险型决策：是指决策方

17、案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策。2.3.不确定型决策：是指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的计的决策。为什么没有最优化方案，只有满意方案？不能作出预二、因为大多请客作出的不是确定型决策，而是风险型决策、非确定型决策。不论是风险型决策、非确定型决策都不可能拿到最优化决策，只能取得相对优化的结果，相对优化就是满意。第 3 节一、二、决策的基本方法决策树、决策表怎么画？大中取小（最小的最大后悔值准则）、小中取大（悲观准则）、大中取大（乐观准则）、折衷准则第五章 组织组织工作的基本内容与过程组织的定义组织是一个由某种共同特征（目标），按照特定结构将人们联系

18、起来的系统。组织工作的过程第节一、二、第节一、二、 1.2.3.4.5.6.职务设计与设计配备职务说明与职务规范职务名称与代号承担此职务的员工数所属部门名称及直属主管待遇情况及所处级别职务概要，包括工作的性质、范围和目的等职务开展三、 职务设计的几种形式职务专业化是指管理者设法将其组织中各个职务的工作设计得尽可能简单、细小、易做。（机械型）职务扩大化不是将工作划分为细小的部分，使每个人单独承担其中某一部分的活动，而是把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。 （创新型）职务丰富化是从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、配备过程性和成就

19、感。 （管理培训生）四、每一个职位都有合适的人承担工作，每一个员工都有合适的工作岗位发挥其才能。第节部门划分与整合一、1.管理幅度什么叫管理幅度？就是一位管理直接指挥和监督的下属人数2.管理幅度说明什么问题？管理幅度的大小与管理层次数目的多寡成反比例关系。管理幅度越大越好，还是越小越好？有效的管理幅度受什么影响？管理幅度高耸型组织、扁平型组织组织是不是越扁平越好？3.4.5.6.不是，扁平型组织要取决于能力、下级的素质、明确、计划的、政策的稳定、信息的畅通、复杂的程度、组织的内聚力。组织的扁平化是为了弱化中层？管理的层次减少，管理幅度增大。组织的扁平化对每个管理者要求更高。部门划方式按人数、时

20、间、地点划分部门，形成简单结构。这是最传统的部门划分方式。按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构。7.二、1.2.3.三、1.2.按产品、地区、顾客或组织整合划分部门，形成事业部结构。“分”：把任务分为具体的工作，由不同的职位和部门来承担；“合”：在分工的基础上，取得各职位、织任务目标实现的根本保障。组织整合之间的协调。协调或整合是组四、1.通过组织等级链的直接监督。通过等级链进行的直接监督，是组织实现整合和协调的常用。2.通过程序规则的工作过程标准化，即通过规定标准的工作方法来达到各方面行动的协调配合。例如，汽车装配线生产就是通过工作程序的标准化来达到上下左右各工种作业的协调配合。

21、这样，各有关的类型装运活动的协调进行。就可以有条不紊地开展工作，以保证各种3.4.通过计划安排的工作成果标准化。工作成果标准化适用于那些简单、常规的工作。通过教育培训的工作技能标准化。如果工作过程和产出的成果都无法预先规定出妥当的标准，这时只能通过工作者技能素质的控制来确保工作的协调进行。工作知识和技能投入的标准化实际上是对工作过程标准化的一种内化和替代，是组织实现控制协调的一个间接机制。5.通过直接接触的相整。这是下级之间通过直接的接触和沟通而主动调整各自的行动，以取得彼此的协调配合。例如，两人同划一条船，这两个划船手可以通过手势、面部表情和简单的语言沟通，密切配合地把船划向远方。第节一、组

22、织中的职权关系职权与职责职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。职权是履行职责的必要条件与的义务。职权分配与分权是指决策权限主要集中在；职责则是行使权力所要达到的目的和必须履行二、三、者手中。分权是指在组织中将决策的权限分配给中下层组织的这样一种倾向。和分权作为组织关系的两种倾向，它们所体现的只是权力分散程度上的差别，而不是两种截然相反的中。实际中的组织都是处于一定程度的与分权状态之四、 判断组织或分权程度的标志1.不同类型决策的集中程度。首先，如果组织中的低层管理者可做决定的事项数目越多，则分权程度越大；其次，如果低层管理者所作的决策越具重要性，则

23、分权程度就越大。整个决策过程的集中程度。如果有不同的部门参与了决策信息的收集(如生产部门、销售部门)，或者决策方案2.的拟定(如计划部门、财务部门)，决策方案的评价(如)，决策方案的选择(某主管)和决策执行过程的监督(如下级或下属某部门)，那么，这样的决策权限就是相对分散的。如果所有这些决策步骤都由某主管一人承担，则决策是较为的。下属决策受控制的程度。如果组织制定出许多细致的政策、程序、规则来对成员的决策行为施加前提影响，那么分权程度就降低。3.适度的与分权：平衡一个组织的分权化程度宜高还是宜低，并没有绝对的结论。多大，企业需根据具体情况来确定。与分权的优缺点和分权的程度应该五、有利于组织实现

24、指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点决定与相反。与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层。应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定趋势是加强职权分权化。直线职权与参谋职权直线职权：直接参谋职权：要参谋职权几种类型建议权强制协商权共同决定权职能职权：等同于直线职权与分权程度。现代管理中总的六、七、1.2.3.4.第节几种常见的组织结构形式常见的组织结构形式1.直线制结构优点：命令系统比较单一，一元化管理，决策迅速，指挥灵活

25、。缺点：对要求高职能制结构优点：能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理技术分析工作。2.摆脱琐碎的经济缺点：多头，极大地违背了指挥原则。3.直线职能制结构（掌握）优点：这种组织形式保持了直线制集中指挥，又具有职能分工专业化的长处。缺点：矩阵型结构之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差的。4.优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起理过多、机构臃肿的弊端。（掌握），同时还可能导致项目经第节组织中的主要问题一、与尽责过程分派职责赋予职权确立责任1.2.3.避免两种

26、情况：虚假、放任自流二、1.正式组织与非正式组织正式组织的基本特征1)2)3)目的性正规性稳定性2.非正式组织的基本特征1)2)3)自发性内聚性 不稳定性3.非正式组织的影响作用非正式组织的存在及其活动，既可对正式组织目标的实现起到积极促进的作用，也可能产生消极的影响。积极作用表现在，它可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合作织的工作情况。，最终改变正式组消极作用在于，如果非正式组织的目标与正式组织目标发生，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织要求成员行为一致性的压力，可能会其成员的个人发展。此外，非正式组织的压力

27、还会影响到正式组织的性。进程，造成组织创新的惰第 7 节一、1.2.3.4.组织组织的必要性和影响环境组织规模和成长阶段技术二、 组织的动力与阻力 阻力的主要来源和群体方面的阻力1.组织1)2)3)组织的阻力外部环境的阻力2.三、组织组织解冻、动力的主要来源：的过程、冻结的支持第 8 节一、组织气氛和组织文化组织文化的内涵组织文化最本质的含义应该是指组织成员共同或共享的价值观体系。强有力的企业文化企业环境价值观人物 礼仪和典式文化网络组织文化建设与螃蟹文化、鲶鱼文化、雁群文化、狼群文化二、1.2.3.4.5.三、第六章 管理的的本质与内容与管理的区别职能第 1 节一、者：从人的角度做正确的事管

28、理者：从事的角度正确的做事者与管理者关系范围不同内涵不同ng the right thingsng things right二、1.2.一个人可能是个者，但并非是一个管理者。在非正式组织中拥有管理职位的任务不同工作的者称为非正式。3.三、1.2.3.4.第 2 节权力或激励沟通的形成与运用营造组织气氛、建设组织文化的权力基础一、 权力的定义权力，是指一个人主动影响他人行为的潜在能力。的权力，以一定的方式对他人施加影响的过程。权力是二、 权力形式（按来源分）工作是指者运用其拥有者对他人施加影响的基础。1.2.3.4.5.三、1.法定权力奖赏权力强制权力权力感召和参考权力权力的运用正确处理权力的与

29、制衡保证管理者独立地运用权力。要建立必要的权力制衡体制。科学地使用权力坚持从实际出发，按客观规律办事。运用权力要同 管理相结合，要同正确处理相关 的职权关系。加大奖惩力度 重视奖惩效应。加大奖惩力度，放大奖惩效应2.工作相结合，要同身教相结合。3.第 3 节一、效能的决定及有关的理论效能决定者、风格、工作的情景二、必备的 7C 素质Conviction（）Character(品质) Care(关心人) Courage(勇气)Communication(沟通)Comprehensive(综合) Competence(能力)。三、特质理论对行为和现象的解释显然是不完善的。一是对有效者所应具备特质的

30、内容及相对重要性的认识很不一致甚至相互冲突。二是认为者是的，这有片面性。三是忽视了被最基本的者及其他情境对效能的影响。四、行为分类式、式、放任式五、1.2.3.管理方格理论9.1 型。表示以任务为中心，对任务非常关系，对人不关心。1.9 型。表示以为中心，对人非常关心，而对工作不关心。1.1 型。表示既不关心工作任务也不关心，因而是不良的贫乏式，类似于放任式。4.5.5 型。5.5 型是以两者的折衷来求得平衡，者对工作任务和对的关心程度都适中，这尽管可获得正常的工作效率和合乎要求的员工士气，但绝非出类拔萃，因此称这种妥协平衡的方式为中庸式。5.9.9 型。9.9 型的者对工作任务和的关心都有高

31、标准的要求，通过鼓励互信、互敬及相互协作的团队结合，故称之为团队式工作的情境与特定情境相适合的则往往是无效的。来取得关心任务和关心。两方面的高程度的、有效的六、方式，可以成为有效的；而与特定情境不适合的方式，七、依被者素质而权变的周期理论方式命令式（9.1 型）、说服式（9.9 型）、参与式（1.9 型）、式（1.1 型）。八、的权变理论（掌握）人际关系、工作结构、职位权力三个层面来确定不同的情境，根据不同的情境来选择关心人的方式，还是关心任务的方式。九、路径目标理论（掌握）指有效的者能够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各，从而使下属的相关工作容易进行。种和十、1.当代对方

32、式的新成果（掌握）团结带领组织成员去实现目标的型。是一种靠者方式。型2.3.。这是一种敢于突破传统，坚持创新，鼓动的方式。后时代。后时代是指通过不断拓展组织成员的能力，树立群体成员的意识，使有效渗透于整个组织的一种方式。第 4 节 人性假设与激励一、1.2.3.4.二、1.人性的几种假设经济人假设社会人假设自我实现人假设复杂人假设X 理论 Y 理论超Y 理论Z 理论几种主要的激励理论内容型激励理论1)需要层次论:生理的、安全的、社交的、受人尊重和自尊、自我实现的2)双理论:激励、会相互转化的2.过程型激励理论1)期望理论：激励力=效价*期望值2)公平理论：将其付出和所得的比率与他人的付出和所得

33、的比率作比较，以此衡量其得到的是否公平。3.行为修正型激励理论强化理论：强化方式：正强化、惩罚、负强化、自然消退第 5 节一、信息沟通沟通的含义与重要性沟通是人与人之间传达感情和交流情报信息的过程。沟通的要素与过程信息的发送者二、信息的接)者沟通信息的内容信息沟通的沟通的形式、三、与网络正式沟通：纵向信息沟通、横向信息沟通、斜向信息沟通链式、轮式、Y 式、环式和星式非正式沟通：包括非正式组织内部的沟通和正式组织中不按照正式的组织程序而进行的沟通两种。沟通的艺术四、口头、非语言、电子媒介第七章 管理的控制职能第 1 节 控制的含义与作用一、 控制的意义和作用有人把计划工作与控制工作看成是一把剪刀

34、的两刃，没有任何一刃，剪刀都无法发挥作用。二、 控制概念及其完整的涵义最传统的意义：就是“纠偏”，也即按照计划标准衡量所取得的成果，并纠正所发生的偏差，以确保计划目标的实现。广义的角度：由管理对组织实际运行是否符合预定的目标进定并采取措施确保组织目标实现的过程。三、 管理控制的目标和作用1.2.四、1.2.3.4.第 2 节一、1.2.3.二、1.2.3.限制偏差的累积适应环境的变化管理控制的基本特点目的性整体性动态性人性管理控制的过程与要素控制的过程确立标准测量实绩与界定偏差分析原因与采取措施控制系统的要素具有明确的控制目的具有及时、可靠、适用的信息具有行之有效的行动措施第 3 节 管理控制

35、的类型与方法一、管理控制的类型从控制目的和对象的角度：负馈控制与正馈控制按控制力量的来源来不同：外在控制与内在控制按照控制信息获取的时间点不同，反馈控制、前馈控制和现场控制。从问题的重要性和影响程度不同，负馈控制与正馈控制（掌握控制、绩效控制和任务控制。）二、负馈控制是使执行结果符合控制标准的要求，为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象；“负馈”意味着使偏差得到缩小。正馈控制是为了使控制标准发生变化，以便更好地符合内外现实环境条件的要求。其控制作用的发生主要体现在管理循环中的计划环节，说明这种控制的对象包括了控制标准本身；“正馈”意味着使控制标准和目标发生振荡。外在控制与内在控制三、外在控

36、制是指一或个人的工作目标和标准的制定，以及为了保证目标和标准的顺利实现而开展的控制工作，是由其他的或个人来承担，自己只负责检测、发现问题和偏差。例如，主管的行政命令监督、组织程序规则的制约等，都是外在强加的控制。内在控制不是“他人”控制(它既不是来自主管的“人治”，也不是来自程序规则的“”)，而是一种自动控制或自我控制(称之为自治)。自我控制的或个人，不仅能自己检测、发现问题，还能自己订立标准并采取行动纠正偏差。反馈控制、前馈控制和现场控制反馈控制是在活动完成之后，通过对已发生的工作结果的测定来发现偏差和纠正偏四、差(此为负反馈)，或者是在企业内外环境条件已经发生了变化，导致原定标准和目标脱离

37、现实，这时采取措施调整计划(此为正反馈)。 反馈控制实际上是一种事后的控制，故反馈亦称作后馈或事后控制。企业中使用最多的反馈控制包括财务报表分析、产成品质量检验、工作人员成绩评定等。前馈控制旨在获取有关未来的信息，依此进行反复认真的，将可能出现的执行结果与计划要求的偏差预先确定出来(此为负前馈)，或者事先察觉内外环境条件可能发生的变化(此为正前馈)，以便提前采取适当的处理措施预防问题的发生。现场控制则是一种同步、实时控制，即在活动进行的同时就施予控制。管理者亲临现场进行指导和监督，就是一种最常见的现场控制活动。现场（同步）控制的方法可分为两种：驾驭控制、关卡控制。控制、绩效控制和任务控制任务控

38、制亦称运营控制、业务控制，主要是针对基层生产作业和其他业务活动而直五、接进行的控制。任务控制多是负馈控制，其目的是确保有关或机构按既定的质量、数量、期限和成本标准要求完成所承担的工作任务。绩效控制是一种财务控制，即利用财务数据来观测企业的经营活动状况，以此考评各责任中心的工作实绩，控制其经营行为。此种控制亦称为责任预算控制。六、绩效控制：责任中心分类成本责任中心、收入责任中心、利润责任中心、投资责任中心控制工作的专业分类库存控制、进度控制、质量控制、预算控制、人事管理控制、内部和外部审计七、第 4 节一、二、三、管理控制的基本原则控制应该同计划与组织相适应控制应该突出重点控制也应当强调例外原则

39、第八章 事务型管理与第 1 节 管理者的作用型管理一、 管理者是万能的还是的1.管理万能论观点 1 现实中人们倾向于将组织取得的特别好或特别不好的经营业绩归因于组织的最高管理者，认为是他们左右了组织的改善而赢得人们的赞赏，因所形成了“管理万能论”的主张。观点 2运。因此，管理者们常会因所组织绩效组织绩效的而被人们。因此，人们持“管理万能论”观点的人相信，好的管理者能点石成金；不好者则相反。这种观点认为，组织之间的效果和效率的差别就在于组织管理者的不同。好的管理者应环境变化，发掘机会，改善组织的不良绩效，并他的组织实现目标或在必要时更改目标。本着这种假设，当企业的利润增加时，管理者就会获得荣誉、

40、，以及、期股等各种形式的。而当企业的利润下降时，董事会就会撤换最高管理层，认为只有新的最高管理班子才能带来企业绩效的改善。管理者成了组织成败兴衰的决定者。观点 3 管理万能论将管理者视为组织的中流砥柱。一个必然的结论就是：一个组织的最高管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。因此，组织需要花重金选聘到优秀的管理者。 对管理者特质的重视与寻觅，在相当程度上直接验证和支持了上述认为管理者对组织绩效具有管理象征论观点 1的影响作用的“管理万能论”的主张。2. 与管理万能论的主张相反，一些观察家认为，管理者对组织业绩的影响十分有限，组织的成败在很大程度上是归因于管理者所无法控制的外部力量。观点 2 “

41、管理象征论”认为，一个组织的绩效受到管理无法控制的诸方面的影响。这些包括经济形势、政策、竞争对手的行动，特定产业的状况，对专有技术的控制，以及组织前任管理者的决策及组织文化等。观点 3管理象征论主张者认为，管理对实际的组织成果的影响极其有限。管理者真正发挥的不过是一种象征性的或者说“橡皮图章”似的作用。管理者在做各种决策和行动，对经营中的随机性、性及模糊性中的东西作出说明，从而很容易给股东、顾客、雇员及公众造成一种他们在控制着事态的错觉。当事情进行得顺利时，人们需要有人受到赞扬，这一荣誉很自然地就由管理来享受。类似地，当事情进行得不好时，人们需要找出责任者，管理成为这种替罪羊角色的承担者。就自

42、然管理象征论强调，在组织的成功与失败中，管理者和管理是很微小的。所起的实际的作用3.折衷论观点 1 持“折衷论”观点的能的，现实应是这认为，管理者所发挥的作用既不是万能的，也不是完全无的综合。这是因为，每一个组织中都存在着限制管理者决策和行动的内外约束力量。组织文化就是一种主要的内部约束力。另外，外部的环境也冲击着组织并限制着管理者的观点 2。 组织文化与外部环境会对管理者压力，制约着他们的选择。强调管理者在进行决策和采取行动时要注意保持对组织文化与环境的适应，就是把这些作为约束力量来观点 3。 积极、主动的管理者不应当把这些约束力量看作是在任何情况下都无法改变的。事实上，对大多数的组织来说，

43、管理者应当将组织文化与环境列入其管理工作的对象，通过影响、引导、控制或改变这些制约而拓展管理定的空间范围。二、 管理者是组织环境的管理者还是适应者1.管理者与组织文化可斟酌决1)2)组织文化对管理实践的影响管理者对组织文化的管理当组织文化不再支持组织的使命时，管理对既有的组织文化应该采取什么样的态度？如何处理继承性与创新性的关系？什么样的有利条件可能促进组织文化的遇到强大的阻力？如何创造组织文化如果组织已经具备或基本具备推行文化？组织文化的有利条件？会在何种条件下的条件，那么管理应该采取什么样的方式和步骤来推行组织文化？组织文化与其他方案之间的关系怎样？2.管理者与组织的外部环境持“封闭系统”

44、观的管理者持“开放系统”观的管理者第 2 节一、管理者的两类使命两类管理工作事务型管理，指管理者为了保证企业系统的正常运行和日常生产经营工作的顺利开展而实施的管理活动。型管理，是为了推动企业系统的、革新或创新而实施的管理活动。二、型管理与事务型管理的使命和过程比较型管理者是勇于突破现状的企业家式的、创业型的管理者，与致力于维持现状的守业式的事务型管理者形成了鲜明的对照。1)事务型管理强而型管理弱的种种问题强调短期框架，注重细枝末节，侧重回避风险，拘于理性，而很少注重长期型、全局性和敢冒风险的以及人的价值观念的重塑。2)重视专业化分工，强调人尽其职，遵循规则，而忽略综合性、工作中的合作配合和全身

45、心投入。3)强调对人的行为的抑制、控制及预见性，而忽略人的能力的扩展以及励。和激4)以上行为的结果就导致了公司技术环境的变化。，无革新性，无法应对其市场需求和竞争、1)2)3)事务型管理弱而型管理强的种种问题强调长期远景，而忽略短期计划和预算；极为重视组织文化的作用，不注重专业化、结构体系和规章制度；鼓动那些不愿利用控制系统也不遵循解决问题的法则的员工，以非正式联系的方式集结在一起；以上做法最终就导致公司处于一种失控的状态，使要求的货品无法按时交付，预算目标无法达到，各种承诺都无法兑现，从而使企业陷入一种难以、昙的境况。4)事务型管理与事务型管理与型管理的关系型管理是两类不同的但又需要得到结合

46、的管理。在充满的创业型企业或小型企业中，其强有力的型管理如果能进过程，使一步与必要的事务型管理相配合，它就能创造出更为有序的的局面得到控制；而具有较强的事务型管理能力但行为刻板、缺乏的大型企业，若能启动型管理的力量，则它可望在有秩序的运行中产生满意的。型管理与事务型管理两方面都不具备或者都很弱的企业，犹如一艘无舵之船再加上船体有一个大洞。仅有强有力的型管理而事务型管理微弱的企业，有如一个好舵手在艰难地引导一艘随时都有粉身碎骨的船只前行。而仅具备有力的事务型管理而缺乏型管理能力的企业，就如拥有坚实的船体但无舵手的船只，其境况也不会好过前者。小企业在“成长的”中学习如何强化应有的秩序，而“发展中的

47、危机”的大企业则在思琢着如何激发和革新。这些都在显示着型管理与事务型管理相结合的趋势。模拟题一、概念题1.例外原则是组织理论的一个重要内容，实质是一种分权，主张企业的管理者把一般性日常事务组织文化管理道德目标管理是让组织的管理给下级管理者，仅保留对例外事项的决策和监督权。2.3.4.和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。竞争力标杆管理管理幅度参谋职权一种顾问性的或服务性的职权，拥有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建议或提供服务，但其本身并不包含指挥权和决策权。非语言沟通柔性管理 激励相容反馈控制5.6.7.8.9.10.11.12.二、简

48、答与论述1.2.3.4.5.6.为什么说管理既是科学又是艺术？简述的组织理论。简述民族文化的四个维度。分析企业在现代管理活动中应该承担的社会责任。为什么认为决策的准则应该是“满意化原则”而不是“最优化原则”？什么是波特五力分析法？运用该方法分析你的人生，并为自己制定一套职业生涯规划。简述管理幅度与管理层次之间的关系。7.（1）管理幅度也称管理跨度，指一名理幅度的大小，实际上意味着的多少。者直接的下级的人数。管直接控制和协调的业务活动量（2）管理层次也称组织层次，是描述组织内部纵向划分管理层数的数额。如果从纵向结构的各级职务的各个职务等级来说，组织有多少个职务等级，就有多少级管理层次。管理幅度与

49、管理层次的管理 1）他们具有反比例关系。一般来说，管理幅度越大，管理层次越少；相反，管理幅度越小，管理层次越多。2）二者之间存在互相制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度，但管理层次对管理幅度亦存在一定的制约作用。组织层级与组织幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是扁平式组织，一种是锥形式组织。（3）（4）8.9.什么是，应遵循哪些原则？如何处理正式组织与非正式组织的关系？（1）正式沟通指按组织内部明文规定的途径进行的信息传递活动。主要包括按正式组织系统发布令、指示、文件、组织召开的正式会议、组织内部上下级之间或同事之间因工作需要而进行的正式接触。（2）正式沟通的优点是：正规、严肃

50、、富威性；参与沟通的普遍具有较强的责任心和义务感。缺点是：对组织机构依赖性较强而造成速度迟缓、沟通形式刻板、缺乏灵活性、速度较慢。（3）意义：正式沟通是组织管理中的沟通主，因此在企业管理中一般的信息都要通过正式沟通的发展不断得到完善。下达及反馈，正式沟通的网络要根据组织中（4）非正式沟通是指以非正式组织系统或个人为的信息传递互动。非正式沟通取决于职工的社会和个人、利益，与企业正式的要求无关。（5）非正式沟通的缺点：首先，信息交流速度较快；其次，信息比较准确；再次，沟通效率较高；最后，可以满足职工的需要。缺点：有一定的片面性，信息常常被夸大、曲解，难以控制；可能造成小的凝聚力。，影响组织（6）意

51、义：非正式沟通的产生，可以说是人们天生的需求。通过这种沟通途径来交换或传递信息，常常可以满足个人的某些需求。正式沟通是组织中必不可少的沟通方式，管理者需要理顺组织的沟通渠道，保障组织的正式沟通；同时，要认识到非正式沟通的积极意义，采（7）取一定的措施和息顺畅流通。，扬长避短，使两种沟通方式互为补充，使组织信10.11.12.13.14.15.论述正式沟通与非正式沟通的缺点及其在管理上的意义。论述的阻力及应对的管理策略。简述 X简述管理和Y 理论的假设和管理要点。的区别及的作用。简述控制的基本原理。答：我不同意这个观点，但该观点具有一定的合理性。（1）效益是管理的永恒。管理是一个协调工作活动的过

52、程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。因为管理者处理的是稀缺的输入，包括像、和设备这样稀缺的资源，所以他们必须有效地利用这些资源。效率通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。但是仅仅有效率是不够的，管理还应该关注效果，也就是完成活动以便达到组织的目标。效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。而关注员工的绩效，以达到希望的产出就是在关织的效率和效果，是管理的工作的着眼点，因此，从这个方面讲，说它是管理者最基本的职责有一定的合理性。管理工作是一项复杂的工作，员工的工作绩效只是管理者需要关注的一个方面

53、，面对复杂的内外部环境，管理者需要充分发挥计划、组织、领导和控制的四大职能，才能实现管理的目标。由此可以看出，管理者工作的中心在于决策，通过一系列的决策创造条件，为组织实现良好的绩效提供保证。只关注绩效，而不考虑如何提高绩效，并非管理工作的本质。（2）（3）点？你是否同意这个观点？说明你的理由。有人说，管理者最基本的职责是关注员工的工作绩效，以达到希望的产出。你怎么解释这个观三、计算题1.某决策问题的损益表如下表（：万元）求：（1）按不确定型决策的后悔准则，选择何方案？后悔值多大？（2）按大中取大准则，选何方案？2.某公司进行 X 产品生产能力的决策。产品的市场为 10 年，需求有高、中、低三

54、种自然状态，概率相应为 0.3、0.5、0.2；与之对应，公司的生产能力可有高、中、低三种设计方案（一次为 ABC 方案）。不同产能方案的原始投资（：万元），及三种自然状态下每年的损益额如下表所示。要求运用决策树法的基本原理优选方案。四、案例分析题1.10 大汽车制造厂之一。这家公司生产 4000设有工厂的大汽车制国际公司是种零配件，从飞轮到挡泥板，什么都有。它几乎为所有在造商都提供配件。比如，它是汽车公司最大的配件供应商。的管理长期以来力求保持一种松散的结构，并给予各管理者充分的权。在 20 世纪 80 年代中期，该公司拥有 1 万多名员工，年销售额近10 亿加元。员工们被组织到 120 个

55、独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动，但只设有一个工厂。公司的是，使各保持小规模（不超过 200人）以鼓励创新净胜和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务，公司不是扩大该工厂的规模，而是重新配置这样的一套生产设施，开办一个新企业。这种结构在整个 80 年代得相当好。10 年内，总销售额增长了 13 倍。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。其呢？他们不仅享受自己工厂的用公司出面，而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的。这样，不，工厂经理们就会主动设立新厂，向外举债，并与底特律的汽车制造商签订订货合同。但泡影在 1990 年破灭了

56、。那时，汽车的销售量大幅度下降，受扩张驱使的16 亿管理者给公司带来 10 亿，而亏损达到了 1.91 亿的新债务。1990 年，公司的销售额为，公司眼看就要。了。1991 年 1 月份，麦公司的然而，价格跌到了每股 2公司并没有，其管理采取了断然措施，挽救了公司运。公司出售并关闭了近一半的工厂，将收回的现金用于清偿债务。留下的工厂都是最新、小型、高效、灵活的。公司管理还成功地使其生产的配件在福特的“金牛座”牌和丰田的“皇冠”牌这些流行桥车上获得了的应用。到 1992。公司的股价已年，公司的销售额增加到 20 亿，达到 0.81 亿生产能力方案及其投资不同状态下的年损益额高需求（0.3）中需求

57、（0.5）低需求（0.2）A（80）4020-10B（50）2424-6C（15）101010方案自然状态S1S2S3A125001050400A220001200500A31500900600经回升到 26更重视控制，并管理声称，公司现在比 80 年代的业务更为集中、以上。其新的举债行为。（1）利用有关结构的概念，描绘结构。国际公司在 1980 年和 1992 年的组织（2）公司并不是唯一对其组织结构进行了变更的公司。还有许多公司，甚至包括国际机器公司（IBM）这样的大公司，也正在放弃行政机构而设立结构松散的、独立的企业。这是为什么？2.苏今年 22 岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本学位

58、。在过去的两年里，她每年暑假都在格互助保险公司打工，填补去度员工的工作的缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司成为保险部的主管。互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000 多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。要承担的工作要求她直接负责 25 名职工。他们的工作不需要什么培训而具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性，

59、从 19 岁到 62 岁，平均为 25 岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月 1420到 2070并在保险。的职位。为互助保险公司工作了 37 年，部做了 17 年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在的群体中工作过几周，因此比较熟悉工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲多岁，在保险之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年 50部工作了 10 多年。而且，作为一位“老太太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果 苏决心以正确的步调开始应具备什么的素质。问题：工作利不到丽莲的支持，将会十分。职业生涯。她一直在认真思考一名有效的者（1）影响苏

60、成功地成为者的关键是什么？如果以群体满意度而不是以群体生产率定义成功，影响是否依然还相同？（2）你认为苏能够选择风格么？如果可以，请为他描述一个你认为最有效的风格。如果不可以，请说明原因。为了帮助苏赢得或控制丽莲，你有何建议？（3）：管理的例外原则实验：1924 年在管理者在西方电气公司芝加哥 Hawthorne 工厂进行的开拓性，E. Mayo 等人经过认为：工人的积极性主要取决于社会、心理因素。提出社会人假说、存在非正式组织等新观点。社会人假设人力资源管理：是通过不断地获得人力资源，把得到的人力资源整合到组织中而融为一体；保持和激励他们对本组织的忠诚与积极性；控制他们的工作绩效并作相应的调