大型地产公司绩效管理方案(确认稿)

1、1海南长信投资控股有限公司海南长信投资控股有限公司绩效管理体系方案绩效管理体系方案2一、一、绩效管理体系设计思路和条件分析绩效管理体系设计思路和条件分析绩效管理模型绩效管理模型三、长信绩效考核具体安排三、长信绩效考核具体安排高管考核激励中层考核考核基层考核考核四、绩效考核分工四、绩效考核分工五、绩效考核常见问题分析及改进方法五、绩效考核常见问题分析及改进方法目录目录3P P：建立绩效计划：建立绩效计划D：实施过程中：实施过程中辅导与监控辅导与监控C：绩效考核：绩效考核与评估与评估A：反馈与评估，：反馈与评估，考核结果运用，考核结果运用，包括同薪酬对接包括同薪酬对接绩效管理系统绩效管理系统绩效目

2、标与计划设定绩效监控与指导绩效考核员工和经理相互承担责任战略规划考核结果利用长信控股绩效管理体系设计思路长信控股绩效管理体系设计思路4绩效管理体系建设的条件分析：基础不够好，挑战较大，但具备克服的条件，在这种情绩效管理体系建设的条件分析：基础不够好，挑战较大，但具备克服的条件，在这种情况下，高层管理者的意识与决心就成为绩效管理建设效果好坏的至关重要的因素况下，高层管理者的意识与决心就成为绩效管理建设效果好坏的至关重要的因素关键成功要求关键成功要求状况评价状况评价评价说明评价说明公司战略目标的清晰长信控股战略目标不够清晰，向下传达困难公司计划管理体系的建立与运行公司的年/季/月度计划正在建立过程

3、，工程项目管理的专项计划亦不成熟，仅有部门月度计划全面预算体系的建立公司没有建立全面预算管理体系，也没有建立成本管理体系，需要全面优化人力资源管理部门的专业能力公司的人力资源部门刚建立，人力资源管理的专业能力有待培养和提升。企业中高层管理者，特别是中层经理的管理能力部分中高层人员素质较高，理解能力强，意识较好，但部分人员对计划管理、目标管理缺乏相应的培训与技能，特别是中层干部在为下属制定工作计划、绩效计划上还会遇到较大的挑战部门职能及岗位职责的清晰前期阶段的组织管控咨询成果，已界定职责，但目前尚未进入状态公司中高层领导的支持很支持，变革意愿很强！未来真正开始绩效考核后，绩效管理对其原来的管理习

4、惯仍会造成冲击，需要高层的强有力贯彻绩效管理体系建设的关键成功要素绩效管理体系建设的关键成功要素好 较好 一般 空白 评价：重点关注点：较差 5基于公司管理现状，建议公司组合应用“BPI+PPI”来建立公司的管理模式:对员工实行以BPI为主的考核，对中层干部实行以PPI为主的考核。员工制定年、月度计划的能力不足公司没有建立计划预算管理体系留出时间通过招聘培训提高员工素质培育绩效考核理念与经验着手建立计划预算管理体系员工素质能满足计划管理需要公司对KPI及其BSC分解技术缺乏必要知识技能留出时间通过招聘培训提高员工素质培训提高绩效管理的知识与技能强化计划管理能力，将之上升至目标管理员工对关键绩效

5、指导有了认识，且可以制定相应KPI指标人力资源管理能力初步建立，但中层经理人员能力仍有较大不足提升人力资源管理者的专业能力培训提高KPI与绩效管理知识技能各级管理者形成了抓重点、关键的管理习惯与思维员工素质有较大提高公司已建立基于战略的目标管理体系中层的绩效管理能力较强着手研究现有绩效系统存在的问题及如何改进拓展绩效管理视野，寻求更高目标绩效方案更个性化、更具科学性起步点起步点6长信控股此次绩效管理设计应遵循的“二大原则”1.考核组织绩效、个人绩效、2.将个人绩效与组织绩效关联，强化公司内部的团队导向，促进组织内部一致性1.采用的绩效管理技术要能为公司中高层干部所接受、能操作2.简化绩效过程操

6、作3.不能为考核而考核，不能不计成本地考核4.不能因考核而影响业务考核成绩处理：个人考核最终成绩个人成绩部门/团队绩效修正系数1.基层员工以职业行为考核为主，部门经理以计划考核为主2.周期长短应适度3.考核体系不宜过复杂，应追求简单、有效绩效绩效管理管理原则原则7本次绩效管理变革欲实现的目标本次绩效管理变革欲实现的目标n有力支持公司经营计划，特别是项目计划、月度工作计划的完有力支持公司经营计划，特别是项目计划、月度工作计划的完成成n树立正确的绩效理念，改变工作行为树立正确的绩效理念，改变工作行为n利用绩效管理的利用绩效管理的“镜子镜子”功能，为公司管理改善、提升提供支功能，为公司管理改善、提升

7、提供支持持房地产公司计划管理的框架房地产公司计划管理的框架公司计划管理体系公司计划管理体系业务线业务线财务线财务线管理线管理线财务目标项目发展规划支持性战略产品客户品牌速度区域规模收益投资财务健康公司公司年度预算收入类计划成本费用类计划投资资金类计划各部门各部门年度预算公司公司各项目年度计划项目年度总控计划(一级计划)各部门各部门相关的项目二级计划公司公司年度管理计划各部门各部门年度管理计划公司公司月度预算和资金计划各部门各部门月度预算计划各部门各部门项目计划（三级）各部门各部门管理计划项目全周期目标收益目标全周期成本目标全周期总控计划及项目阶段性二级计划专业指导建议人力资源计划、品牌提升计划

8、、成本体系规范化计划各部门日常例行工作（包括报表等成果体系）年度年度计划计划战 略战 略规划规划月度计月度计划划细化到个人个人的项目计划细化到个人个人的管理计划长信五年长信五年经营规划经营规划绩效计划绩效计划公司战略公司战略部门职责、流程部门职责、流程战略目标战略目标公司使命公司使命岗位职责岗位职责岗位考核指标岗位考核指标一级一级计划计划体系体系二级二级计划计划体系体系考核考核指标指标工作计划指工作计划指标标个人工作计个人工作计划划部门工作计部门工作计划划公司工作计划公司工作计划公司发展任务公司发展任务行为表现指标行为表现指标个人工作计划指标个人工作计划指标部门计划指标部门计划指标年度经营目标

9、和工作重点：1） 年度经营目标可包括但不限于：a)财务指标：各业务单位经营收入和利润指标、管理费用、销售毛利率等；财务指标：各业务单位经营收入和利润指标、管理费用、销售毛利率等；b)发展指标：土地储备面积、开工面积、竣工面积、融资计划、工程质量合格率、工程及时交付率、目标成本变动率等发展指标：土地储备面积、开工面积、竣工面积、融资计划、工程质量合格率、工程及时交付率、目标成本变动率等；2）年度工作重点可包括但不限于：a)次年度主题：如品质年、管理优化年、效益年、提速年等；次年度主题：如品质年、管理优化年、效益年、提速年等；b)完成经营目标及主题年要求的重点工作：如建立电梯等完成经营目标及主题年

10、要求的重点工作：如建立电梯等5类产品战略采购，建立公司中高档住宅小区的产品标准、加类产品战略采购，建立公司中高档住宅小区的产品标准、加强新材料新技术应用研究、建立工程技术标准、建立客户会加强客户二次开发、引进成本信息化系统等；强新材料新技术应用研究、建立工程技术标准、建立客户会加强客户二次开发、引进成本信息化系统等； 部门年度工作计划编制与确定各部门根据下达的公司年度经营目标及相关重点工作计划，结合本部门相关的职能战略规划要求，编制部门年度工作计划，内容包括但不限于如下：p公司经营目标及重点工作计划对本部门下年度业务活动的目标要求；公司经营目标及重点工作计划对本部门下年度业务活动的目标要求；p

11、职能战略规划对部门下年度业务活动的目标要求；职能战略规划对部门下年度业务活动的目标要求；p次年部门业务面临的主要环境变化是什么以及可能产生的影响；次年部门业务面临的主要环境变化是什么以及可能产生的影响；p实现下一年度部门工作目标的主要计划措施；实现下一年度部门工作目标的主要计划措施；p计划实施的关键控制点、风险以及初步对策；计划实施的关键控制点、风险以及初步对策；p部门在实施这些计划措施的时候需要其他部门给予的协助；部门在实施这些计划措施的时候需要其他部门给予的协助；p必要的组织变革方案和人力资源需求；必要的组织变革方案和人力资源需求；初步的部门预算。初步的部门预算。 月度计划编制公司各部门结

12、合部门年度计划，及各项目总体计划要求，编制部门月度计划，内容包括以下几部分：p部门月度工作目标：本月份完成的阶段性专业建设目标和项目目标；部门月度工作目标：本月份完成的阶段性专业建设目标和项目目标；p专业建设计划：年度部门工作计划分解至本月份的计划；专业建设计划：年度部门工作计划分解至本月份的计划；p项目计划：本月份完成的各项目工作；项目计划：本月份完成的各项目工作；p公司临时追加计划；公司临时追加计划；p完成时间期限、责任人及配合人。完成时间期限、责任人及配合人。11一、一、绩效管理体系设计思路和条件分析绩效管理体系设计思路和条件分析绩效管理模型绩效管理模型三、长信绩效考核具体安排三、长信绩

13、效考核具体安排高管考核激励中层考核考核基层考核考核四、绩效考核分工四、绩效考核分工五、绩效考核常见问题分析及改进方法五、绩效考核常见问题分析及改进方法目录目录12总裁系统1系统2系统3系统N部门1岗位1岗位2岗位N业绩评价绩效成绩应用绩效薪酬薪酬层级调整基层职业行为行为线行为线（BPI）公司半年度一级考核部门月度二级考核岗位月度三级考核部门2部门3部门N部门/个人计划任务公司计划任务/高层半年度述职与综合评估计划线计划线（PPI）职位调整培训发展中层职业行为高层职业行为个人计划总结评估与岗位要求考核13考核周期选择的三大考虑因素考核周期选择的三大考虑因素n考核成本考核成本n周期越短，考核成本越

14、大周期越短，考核成本越大n公司计划能力公司计划能力n公司是否建立公司计划管理系统公司是否建立公司计划管理系统n职位层次职位层次n职位层次越高，考核周期应越长职位层次越高，考核周期应越长n职位层次越低，考核周期应越短职位层次越低，考核周期应越短14考核内容考核内容考核内容计划考核（PPI）职业行为考核（BPI）考核工作计划中各项目任务的完成情况考核员工个人的职业行为合标性情况基于不同岗位特点设置考核内容高层综合评估评估高层长周期内整体工作业绩与表现情况15不同考核对象的考核周期与考核内容安排不同考核对象的考核周期与考核内容安排考核岗位考核岗位月度考核月度考核季度考核季度考核半年度半年度考核考核年

15、度考核年度考核高层高层半年度述半年度述职综合评职综合评分分+ BPI年度汇总年度汇总部门部门PPI中层中层PPIBPI年度汇总年度汇总基层基层计划总结评估或岗计划总结评估或岗位要求考核位要求考核BPI年度汇总年度汇总为什么建议部门采用为什么建议部门采用“年度年度+月度考核月度考核”的模式的模式日常为月度考核日常为月度考核日常为季度考核日常为季度考核 优点？ 问题 有利于推动公司精细化管理和计划管理 比较符合房地产公司工作项目繁多、变化性比较大的客观实际 周期短，利于强化监控力度和管理深度，利于及时评估、及时激励和及时调整 与现有的月计划体系、工资体系直接对接 绩效关注度强 工作量比较大，主要集

16、中在“每月工作计划调整”、“每月将工作计划转化为考核项目”、“工作评价项目较多”等等 频繁计算绩效工资 有利于提高考核的工作效率，在较好的内部运作体系下，过程监控与评估也可以基本保证 有利于加强部门负责人的管理灵活度 客观上会提高员工对绩效的满意度 季度考核应以季度计划为依据的，季度计划的准确性要求较高，对管理部门相对适用，但对项目关联较强的部门适用性较差 管理者素养要求较高，在公司的季度考核下，同样需要较强的月度计划管理和过程监控能力 计划和工资体系需进行一定调整注：目前项目都在本地，采用月度考核，季度汇总，季度汇总成绩同薪酬挂钩，既可强化计注：目前项目都在本地，采用月度考核，季度汇总，季度

17、汇总成绩同薪酬挂钩，既可强化计划目标的执行过程控制，又适度减少绩效工资统计的工作量划目标的执行过程控制，又适度减少绩效工资统计的工作量17考核原则考核原则n直接上级考核直接下级直接上级考核直接下级n间接上级核准间接上级核准18一、一、绩效管理体系设计思路和条件分析绩效管理体系设计思路和条件分析绩效管理模型绩效管理模型三、长信绩效考核具体安排三、长信绩效考核具体安排高管考核激励中层考核考核基层考核考核四、绩效考核分工四、绩效考核分工五、绩效考核常见问题分析及改进方法五、绩效考核常见问题分析及改进方法目录目录19职业行为（BPI）企业文化企业文化工作绩效（业绩综合评估）工作业绩工作业绩的完成情况述

18、职评估（80分） 目标达成（40）、创新与重大贡献（10）、系统制度建设（10）、成本控制（10）、服务与支持（10）考考核核内内容容分管领导由总裁考核，具体考核内容安排：分管领导由总裁考核，具体考核内容安排：职业态度（20分） 事业心（5）、团队管理（5）、执行力（5）、廉洁诚信（5）20分管领导分管领导总裁总裁考评考核内容考核内容半年度述职评估综合评估（80%）BPI考核:20%分管领导由总裁考核分管领导由总裁考核考核频率考核频率 每半年考核一次考核结果应用考核结果应用 上半年度考核结果同上半年度绩效奖金挂钩（10%年度总薪酬） 全年考核结果同年终绩效奖金挂钩（20%年度总薪酬）述职全年考

19、核成绩全年考核成绩（上半年度考核成绩+下半年度考核成绩）/221长信控股高层绩效考核表长信控股高层绩效考核表高层绩效考核表22中层干部考核中层干部考核职业行为（BPI）企业文化企业文化工作绩效（PPI）部门(正职)/个人(副职)工作计划的完成情况（80%）考考核核内内容容职业态度（20%） 上进心（5）、团队管理（5）、执行力（5）、廉洁诚信（5）23部门经理由直接上级考核部门经理由直接上级考核各部门负责人各部门负责人总裁总裁/分管领导分管领导考评考核内容考核内容部门绩效考核(PPI) : 80%职业行为考核(BPI) :20% 上进心、团队管理、执行力、廉洁诚信考核频率考核频率月度考核部门计

20、划，季度考核行为年度汇总季度考核成绩季度考核成绩 月考成绩/380%BPI考核成绩年度考核成绩年度考核成绩季度季度考核成绩/4考核结果应用考核结果应用 季度成绩与季度绩效奖金挂钩 年度成绩与年度绩效奖金挂钩24部门副职（副经理、经理助理）由部门经理部门副职（副经理、经理助理）由部门经理部门副职部门副职部门经理部门经理考评考核内容考核内容个人计划考核(PPI) : 80%职业行为考核(BPI) :20% 上进心、团队管理、执行力、廉洁诚信考核频率考核频率月度考核个人计划，季度考核行为年度汇总季度考核成绩季度考核成绩 月考成绩/380%BPI考核成绩年度考核成绩年度考核成绩季度季度考核成绩/4考核

21、结果应用考核结果应用 季度成绩与季度绩效奖金挂钩 年度成绩与年度绩效奖金挂钩25n部门（部门中层）计划与PPI考核套表部门/部门副职计划与PPI考核表 企业管理部负责在公司一级计划的基础上组织各部门编写二级计划，各部门月项目工作计划由项目总体计划分解到本月内的相关工作组成。 月初，各部门负责人组织编写本部门项目计划、业务计划，并与部门分管领导确认当月计划以及各项任务的权重、时间、质量要求等内容 月末考核时，分管领导可根据当月实际情况，对增加或删减的工作进行调整（包括权重调整），并作考核评价。26中层考核表示例示例长信控股长信控股200200 年季中层年季中层( (正职正职/ /副职副职) )绩

22、效考核表绩效考核表第一部分：部门第一部分：部门PPIPPI绩效考核（绩效考核（80%80%）部门：）部门：被考核岗位：被考核岗位：被考核人：被考核人：考核项目考核项目指标名称指标名称计分方式计分方式数据来源数据来源权重权重 第一月得分第一月得分第二月得分第二月得分第三月得分第三月得分 本季累计得分本季累计得分得分得分部门部门/ /个人绩效个人绩效部门/个人PPI考核得分本周期部门/个人绩效考核得分80%人力资源部80%第二部分：职业行为第二部分：职业行为BPIBPI绩效考核（绩效考核（20%20%）评分评分描述描述与分与分值值考核项目考核项目上进心上进心团队管理团队管理执行力执行力廉洁诚信廉洁

23、诚信得分得分权重权重5555200-2.00-2.0安于现状，对工作得过且过团队内部矛盾较多，和谐、合作性不够，完成团队工作任务不理想不能很好领会上级指示与工作要求，错误率较高，需要经常性的督促与检查遵守公司行为准则；不将公司物品、用具、材料等小额物品挪作私用2.1-3.52.1-3.5能安心于本职工作，但工作成绩平平，工作热情不足团队成员有一定分工，团队成员在合作中无明显冲突， 能完成团队任务基本能领会上级指示与工作要求，偶尔会出错；工作计划性不强，预见性较差，对工作的整体流程不熟悉，导致工作进度、质量的欠缺遵守公司行为准则，工作中不说假话，一旦做出承诺，一般能信守承诺；严格遵守公司管理制度

24、，在业务交往中不私自接受对方的礼品3.6-4.03.6-4.0热爱本职工作，积极进行专业学习，提升技能，以有效发挥职位效能团队内部和睦融洽，互相积极配合，工作中强调团队的利益，有一定的合作精神，基本完成团队任务基本能领会领导的工作要求，掌握工作所需的技能，做事敏捷、效率高，善于安排工作的步骤、准备工作，很少需要督促，指导实事求是地发表自己对问题的真实看法，对承诺的事情能勇于承担责任；在商业交往与合作中，不接受对方的贿赂，不损害公司利益4.1-4.54.1-4.5追求事业的发展，结合工作为自己设置具有挑战性、又确实可行的目标；主动寻找差距，并通过学习进行弥补关心、关注、辅导团队成员，进行有效激励

25、，使成员获得成长，内部和谐、士气高昂、绩效出色；举行有益的集体活动增进员工之间的了解；团队内重视相互学习与相互培训，形成良好的学习文化能掌握工作的前提，并有效地进行，预测问题的可能性，并想出预防的对策，最终圆满解决问题能用具体的行为或言语来影响同事诚信做事；能以身作则，不贪污、挪用公司财物，或以公司财物、商业机密、专利技术等谋取个人私利4.6-5.04.6-5.0有坚强的信念，善于寻找并利用各种途径解决问题在高质量、高效率地完成工作任务同时，坚持学习新知识，专业能力提升较快，并愿意承担更大的责任，有远期的追求目标团队形成高度配合、互相信任的团队，常有建设性意见；以公司的总体利益为重，将团队利益

26、至于个人利益之上，成为公司中的模范单位；能与其他团队紧密配合，有良好的跨团队合作意识能充分理解上级指示、意图，根据公司原则把握复杂事件状况，随机应变，创造性解决实施中的问题，完成的成果超过预期或在极为艰难的情况下达到预期目标工作中以身作则，努力创造诚信的氛围；能坚决与损公肥私的行为作斗争，并能不断地思考、建议完善公司管理制度，堵塞管理漏洞，参与到创建健康的公司企业文化中得分得分BPIBPI考核得分说明考核得分说明第三部分：绩效考核成绩与绩效面谈记录第三部分：绩效考核成绩与绩效面谈记录考核总分考核总分0.00 0.00 考核人总体评述优秀处：问题点：下期改进建议：绩效面谈确认被考核者签字：考核者

27、签字：面谈确认日期：200年月日哪些项目纳入本月考核？哪些项目纳入本月考核？（以以2007年年9月为例月为例X置业置业）1、当月考核的项目工作，选择标准“完成时间在2007-9-1至2007-9-30”2、当月不做考核的项目工作，选择标准“开始时间早于2007-9-30，结束时间晚于2007-9-30”28基层员工考核基层员工考核职业行为（BPI）企业文化企业文化工作绩效（PPI）计划性较强岗位：个人工作计划总结评估（80%）事务支持性岗位：岗位要求考核（80%）考考核核内内容容职业态度（20%） 责任心（5）、协作性（5）、纪律性（5）、廉洁诚信（5）29员工考核：个人计划总结评估或岗位要求

28、考核员工考核：个人计划总结评估或岗位要求考核+BPI+BPI考核考核基层员工基层员工部门负责人部门负责人考评考核内容考核内容个人计划总结评估或岗位要求考核：80%职业态度（20%） 责任心、协作性、纪律性、廉洁诚信考核结果应用考核结果应用季度成绩与季度绩效工资挂钩年度成绩与年度绩效奖金挂钩考核频率考核频率月度个人计划总结评估或岗位要求考核，季度职业行为考核年度汇总季度考核成绩季度考核成绩 季度季度BPI考核成绩年度考核成绩年度考核成绩季度成绩/4长信控股长信控股200200 年季度员工绩效考核表年季度员工绩效考核表部门：部门： 岗位岗位: :第一部分：工作任务考核（第一部分：工作任务考核（80

29、%80%） 第一月分值第一月分值第二月分值第二月分值第三月分值第三月分值季度得分季度得分0第二部分：职业态度考核（第二部分：职业态度考核（20%20%） 项目项目责任心责任心协作性协作性原则性原则性廉洁诚信廉洁诚信 权重权重5555评评分分描描述述0-2.00-2.02.1-3.52.1-3.53.6-4.03.6-4.04.1-4.54.1-4.54.6-5.04.6-5.0得分得分考核得分说明考核得分说明第三部分：绩效面谈记录与绩效计划、考核结果确认第三部分：绩效面谈记录与绩效计划、考核结果确认得分总计得分总计0 0考核人总体评述优秀处：问题点：下期改进建议：绩效成绩确认被考核人签字：考核

30、人签字：面谈确认日期：间接上级审核签字：日期：30一般员工考核表一般员工考核表(计划总结计划总结)示例示例长信控股长信控股200200 年季度员工绩效考核表（事务支持性岗位）年季度员工绩效考核表（事务支持性岗位）部门：部门： 岗位岗位: :第一部分：工作任务考核（第一部分：工作任务考核（70%70%） 第一月分值第一月分值第二月分值第二月分值第三月分值第三月分值季度季度得分得分0 0第二部分：职业态度考核（第二部分：职业态度考核（30%30%） 项目项目责任心责任心协作性协作性纪律性纪律性主动性主动性服务意识服务意识整理清洁整理清洁权重权重555555评评分分描描述述0-2.00-2.0消极被

31、动不负责任不推不动，但求自己方便合适不遵守规章制度，不服从领导安排，我行我素只能照章行事；遵从指示做事，需不断提醒、监督能按工作职责提供必要的服务，服务较被动工作场所或责任区域物品摆放不整齐、较凌乱，清洁度不好2.1-3.52.1-3.5有时责任心强，但多数情况下缺乏责任心只考虑本职工作，对其他事情不闻不问有时违反规章制度，服从领导的安排主动性不高，需要经常对其提出要求和指令，需要不断的监督、指导根据工作职责提供必要的服务，理解内外部客户的需要，对客户的需求快速反应，客户满意度较好工作场所或责任区域物品摆放较整齐、有序，但还需要改善清洁水平3.6-4.03.6-4.0有一定的责任心并敢于对自己

32、的工作负责，知错就改能与他人合作，友好相处，对人态度良好遵守规章制度，服从领导安排，本季有迟到早退现象经常性工作无需指示；新事物需一定的监督、指导监督清楚了解内外部客户的需求，主动为客户提供服务，根据客户的反馈，改进服务质量工作场所或责任区域物品摆放整齐、有序，清洁状况符合公司要求4.1-4.54.1-4.5责任心强，能清楚地知道自己的责任，并勇于负责 主动与他人合作、相处，对人态度好遵守规章制度，能规劝他人做好工作，服从领导安排，本季没有迟到早退现象能独立完成工作，独立思考，在新的工作环境中有一定的适应能力，极少需监督能从内外部客户的角度思考问题，准确把握客户需求，为客户提供全面的服务，服务

33、质量较好，客户满意度高工作场所或责任区域物品摆放整齐，重要物品都有标识，分类放置，清洁状况较好4.6-5.04.6-5.0对任何事情都有强烈的责任心，勇于挑战，不畏困难，为实现目标竭尽全力总是主动与他人合作，评价较高，是合作精神的楷模遵章守纪，原则性强，企业利益高于一切一直是自主工作；自动增加额外工作；安排工作时很少或不用监督无论何时，都能在正常维护公司利益的前提下，将客户利益放在第一位，并在业务范围内保证客户有较高的满意度工作场所或责任区域物品摆放整齐，重要物品都有标识，分类放置，清洁状况很好，让人感受到舒适得分得分考核得分说明考核得分说明第三部分：绩效面谈记录与绩效计划、考核结果确认第三部

34、分：绩效面谈记录与绩效计划、考核结果确认得分总得分总计计0 0考核人总体评述优秀处：问题点：下期改进建议：绩效成绩确认被考核人签字：考核人签字：面谈确认日期：间接上级审核签字：日期：31一般员工考核表一般员工考核表(事务支持性岗位事务支持性岗位)示例示例32基于绩效的团队导向原则与客观公正原则，建议采用绩基于绩效的团队导向原则与客观公正原则，建议采用绩效修正技术，每季对员工的考核结果进行调整、修正效修正技术，每季对员工的考核结果进行调整、修正基本假设基本假设部门绩效代表了该部门总体业绩水平计算公式计算公式部门绩效修正系数K=部门绩效得分部门员工绩效平均分员工得分员工得分部门得分部门得分修正系数

35、修正系数甲甲乙乙丙丙丁丁平均平均例例1 1修正前修正前9090939385857979878775750.860.86修正后修正后78788080737368687575例例2 2修正前修正前6868717180807676747483831.131.13修正后修正后77778080909086868383绩效修正技术绩效修正技术部门绩效修正系数部门绩效修正系数个人得分=员工考核最终成绩部门绩效修正系数K33为提升绩效管理效果，建议公司考虑从员工年度工资总额中拨为提升绩效管理效果，建议公司考虑从员工年度工资总额中拨出一部分建立出一部分建立季度或半年度、年度绩效工资的激励机制季度或半年度、年度绩

36、效工资的激励机制月度固定工资=月度收入+季度绩效奖金考核结果作为确定员工绩效工资的依据考核结果作为确定员工绩效工资的依据月度固定工资=季度收入+年度绩效奖金月度固定工资=年度收入+半年度绩效奖金月度固定工资=半年收入风险收入风险收入34员工考核成绩与绩效系数的对应关系员工考核成绩与绩效系数的对应关系考核等级考核等级分数范围分数范围条件描述（必要条件）条件描述（必要条件）备注备注绩效等级绩效系数X 9595有非常突出工作业绩表现或受到公司的表彰，可作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率，且没有不良的行政、纪律表现。全部满足条件优秀1.3（A A）1.2（B B）85X 95X 95工作

37、业绩良好，全部达到或超出原定的工作目标，业绩表现在同部门员工中名列前茅，没有严重违反纪律的行为。全部满足条件合格1.0（C C）75X 85X 85基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果可以接受；没有严重违反纪律的行为。全部满足条件需改进0.8（D D）65X 75X 751、工作绩效不良或工作明显失误；2、工作能力、表现与要求有一定差距，需要领导不时地指导；3、总体效果一般但尚可接受，但总体绩效在部门内排名较后；4、纪律表现不良，行政扣分较多。符合某单项条件0.7（E E）X 651、工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，需迅速提高；2、工作上有重大失误，对公司、部门造成较

38、大影响；3、有严重违反纪律或违反职员职务行为准则的行为；4、受到公司通报批评。符合某单项条件35考核的结果作为人员变动的根本依据考核的结果作为人员变动的根本依据可据企业文化要求设定行为标准 基于业绩考核得分， 强调结果/成就高表现尚可者表现尚可者考虑发展中低业绩业绩不佳者不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者失败者淘汰出局表现一般者表现一般者保留原位低中高中坚力量中坚力量: 进入下一个发展机会中坚力量中坚力量:计划提拔，并特殊指导超级明星超级明星: 多方向快速提升业绩业绩职业行为职业行为36为提升绩效考核效果，建立项目考核奖励，将之与公司业绩、部门业绩为提升绩效考核效果，建立项目考核奖励

39、，将之与公司业绩、部门业绩与个人业绩相关联，从而建立年终效益奖金激励机制与个人业绩相关联，从而建立年终效益奖金激励机制确定公司确定公司奖金总额奖金总额 核定各部门的年终奖金总额各部门完成工作目各部门完成工作目标的情况年度考核标的情况年度考核根据公司整体效根据公司整体效益确定益确定年度个年度个人绩效人绩效考核考核各部门奖各部门奖金总额金总额个人奖金个人奖金个人奖金个人奖金个人奖金个人奖金核定个人奖金个人工资总额个人考核结果出勤天数个人工资总额个人考核结果出勤天数部门奖金总额=公司奖金总额部门考核结果部门工资总额部门考核结果部门工资总额=37一、一、绩效管理体系设计思路和条件分析绩效管理体系设计思

40、路和条件分析绩效管理模型绩效管理模型三、长信绩效考核具体安排三、长信绩效考核具体安排高管考核激励中层考核考核基层考核考核四、绩效考核分工四、绩效考核分工五、绩效考核常见问题分析及改进方法五、绩效考核常见问题分析及改进方法目录目录负责建立和维护公司总体的绩效考核制度负责建立和维护公司总体的绩效考核制度负责组织制定员工能力素质、态度考核标准和方案负责组织制定员工能力素质、态度考核标准和方案负责组织开展各部门实施员工能力素质、行为规范的考核负责组织开展各部门实施员工能力素质、行为规范的考核按照人力资源管理制度，负责员工绩效考核结果的应用按照人力资源管理制度，负责员工绩效考核结果的应用负责组织制定各部

41、门（含项目部）年度经营计划负责组织制定各部门（含项目部）年度经营计划/ /项目计划项目计划负责定期开展对各部门（含项目部）经营计划负责定期开展对各部门（含项目部）经营计划/ /项目计划进行月度项目计划进行月度/ /季季度度/ /年度统计分析、监查工作年度统计分析、监查工作 ，并根据绩效管理程序及时将结果汇总，并根据绩效管理程序及时将结果汇总提供给人力资源部提供给人力资源部企企业业管管理理部部责责任任人人力力资资源源部部责责任任制定并完善公司员工绩效管理办法制定并完善公司员工绩效管理办法对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训对各部门员工绩效考核工作进

42、行日常的指导、管理、监督与检查对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查绩效考核后，进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应绩效考核后，进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议用建议接受和处理员工有关绩效考核的投诉接受和处理员工有关绩效考核的投诉公司各级部门管理者对所分管员工绩效的不断改善和提升负主要责任，公司各级部门管理者对所分管员工绩效的不断改善和提升负主要责任，其职责包括协调、指导、监督和检查分管员工绩效考核工作其职责包括协调、指导、监督和检查分管员工绩效考核工作组织制定适合所分管人员的具体的考核办法组织制定适合所分管人员的具体的考核办法确定考评指标、

43、考核标准和考核办法确定考评指标、考核标准和考核办法对被考核人进行绩效辅导对被考核人进行绩效辅导对被考核人进行绩效考核对被考核人进行绩效考核与被考核人讨论绩效发展计划与被考核人讨论绩效发展计划各各部部门门管管理理部部责责任任人人力力资资源源部部责责任任40一、一、绩效管理体系设计思路和条件分析绩效管理体系设计思路和条件分析绩效管理模型绩效管理模型三、长信绩效考核具体安排三、长信绩效考核具体安排高管考核激励中层考核考核基层考核考核四、绩效考核分工四、绩效考核分工五、绩效考核常见问题分析及改进方法五、绩效考核常见问题分析及改进方法目录目录 41 绩效考核常见问题及改进方法绩效考核常见问题及改进方法-

44、1提高绩效考评的准确性提高绩效考评的准确性通常绩效评价的误区和解决办法如下：通常绩效评价的误区和解决办法如下：n平均趋势（中庸之道）。指考核者不愿或无法确定区分被考核者间平均趋势（中庸之道）。指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实质差异，使得体现不出差异，也就没有绩效改进。的实质差异，使得体现不出差异，也就没有绩效改进。 改进方法：强制比例法和对比法。改进方法：强制比例法和对比法。n晕轮效应。指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被晕轮效应。指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考核者整体印象的影响。如以往工作表现好，评估给予较高的评价。考核者整体印象的影响。如以往工作表现

45、好，评估给予较高的评价。 改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。 42 绩效考核常见问题及改进方法绩效考核常见问题及改进方法-2n刻板影响。指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队刻板影响。指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。性质的影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。 改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。n极端倾向。指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽极端倾向。指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是

46、失之过宽就是评定太严。就是评定太严。 改进办法：统一标准、唯一考核者、考核比例分布与团队业绩挂改进办法：统一标准、唯一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。钩，强制比例法和对比法。n类似误差。指考核者对和自己相似特征和专长的被考核者给予较高评类似误差。指考核者对和自己相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者必佳。价，同我者必佳。 改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。 43 绩效考核常见问题及改进方法绩效考核常见问题及改进方法-3n不适合替代。指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以不适合替代。指考

47、核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以年资、热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准，或以个人主观观年资、热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准，或以个人主观观点，代替客观标准（记录、工作成果等）作为评价标准。点，代替客观标准（记录、工作成果等）作为评价标准。 改进办法：严格执行可衡量的指标（改进办法：严格执行可衡量的指标（KPIKPI定量或定性）考核和关键定量或定性）考核和关键行为指标考核的考核方法。行为指标考核的考核方法。n近期影响。指考核者在评估过程中受被考核者近期的工作表现强烈的近期影响。指考核者在评估过程中受被考核者近期的工作表现强烈的左右，考核前的表现影响考核结果。左右，考核前

48、的表现影响考核结果。 改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。关键事件法。 44 绩效管理的作用绩效管理的作用n 绩效管理可以推动公司的管理体系完善，但并不能完全解决公绩效管理可以推动公司的管理体系完善，但并不能完全解决公司的所有问题，我们说绩效有几个不能：司的所有问题，我们说绩效有几个不能：不能完全取代管理者的个人管理；不能完全取代管理者的个人管理；不能解决人的素质和工作能力问题；不能解决人的素质和工作能力问题；不能完全解决激励机制的问题（尤其是管理艺术对人的激励）；不能完全解决激励机制的问题（尤其是管理艺术

49、对人的激励）；不能完全取代监督控制和风险防范机制；不能完全取代监督控制和风险防范机制；不能完全涵盖企业文化的各个要素不能完全涵盖企业文化的各个要素”n 绩效考核没有绝对的公平和合理，也没有完美的绩效考核方案。绩效考核没有绝对的公平和合理，也没有完美的绩效考核方案。首先，从没有考核到建立绩效管理体系，就是从无到有的质的进首先，从没有考核到建立绩效管理体系，就是从无到有的质的进步；绩效考核应跟随反馈意见不断调整和完善。步；绩效考核应跟随反馈意见不断调整和完善。n 推行绩效考核时，建议先试行观察，暂不与薪酬及职位调整挂推行绩效考核时，建议先试行观察，暂不与薪酬及职位调整挂钩，避免因操作技巧不适当造成

50、内部推动的阻力；待管理层和员钩，避免因操作技巧不适当造成内部推动的阻力；待管理层和员工理解考核要求及操作后再正式实施。工理解考核要求及操作后再正式实施。 45 绩效管理的后续方案绩效管理的后续方案在计划和预算的基础上，结合严格的流程执行，制订业绩指标考在计划和预算的基础上，结合严格的流程执行，制订业绩指标考评体系，增加关注结果的评体系，增加关注结果的KPIKPI指标指标 ，通过对考核对象设定对应指，通过对考核对象设定对应指标的权重，来传达公司战略目标责任。标的权重，来传达公司战略目标责任。详见公司的目标指标库详见公司的目标指标库将来分管领导及各部门考核指标：通过公司指标的分解以将来分管领导及各

51、部门考核指标：通过公司指标的分解以“权权重重”来体现目标重点、工作任务的难易程度来体现目标重点、工作任务的难易程度成本管理组综合计划组投资发展组F1销售收入F2利润总额F3可控管理费用F4销售毛利率C1客户满意度C2投诉处理C3准时交付率M1目标成本变动率M2土地储备量M3融资计划M4项目整体进度偏差率M5工程质量合格率M6安全事故M7设计创新L1员工综合满意度L2员工培养计划行政人事部财务部客户/市场营销策划部产品研究部客户服务部项目部维度编号 关键考核目标能力财务流程工程技术部运营中心示例示例将来增加硬性业绩将来增加硬性业绩指标时选用指标时选用在此基础上，形成部门经理及以上管理人员的绩效合

52、同在此基础上，形成部门经理及以上管理人员的绩效合同示意示意指标年度目标权重财务20销售收入指标2008年XX地产KPI指标5%利润指标2008年XX地产KPI指标5%销售毛利率2008年XX地产KPI指标5%部门可控性管理费用指标2008年XX地产KPI指标5%客户10外部客户满意度2008年XX地产KPI指标10%学习成长10员工综合满意度2008年XX地产KPI指标5%员工培养计划2008年XX地产KPI指标5%60%运营类重点工作目标目标成本变动率20%工程质量合格经20%安全事故率20%可摘录对应可摘录对应指标的完成指标的完成情况纳入工情况纳入工程总监的绩程总监的绩效考核表的效考核表的

53、述职内容述职内容（本期主要（本期主要工作回顾）工作回顾）n第一步第一步：组织管理层学习：组织管理层学习长信绩效考核管理长信绩效考核管理，重点了解业绩考核的程序，重点了解业绩考核的程序方法，业绩计划的制定、各考核表格的使用等内容；方法，业绩计划的制定、各考核表格的使用等内容；n第二步第二步：根据公司的发展战略，总裁组织各分管领导讨论确定公司总体的年：根据公司的发展战略，总裁组织各分管领导讨论确定公司总体的年度经营目标（包括销售收入目标、成本费用控制类、年度预算），列入年度度经营目标（包括销售收入目标、成本费用控制类、年度预算），列入年度经营计划，并在计划中明确相关经营措施、重点工作计划（含项目各

54、专项计经营计划，并在计划中明确相关经营措施、重点工作计划（含项目各专项计划）对应的分管领导、主责部门，并同分管领导签定目标责任书；划）对应的分管领导、主责部门，并同分管领导签定目标责任书；n第三步第三步：（每年或半年）由企业管理部组织各部门讨论分解长信年度或半年：（每年或半年）由企业管理部组织各部门讨论分解长信年度或半年度经营目标与重点工作计划，确定工作计划（目标）同部门、项目部的关联度经营目标与重点工作计划，确定工作计划（目标）同部门、项目部的关联关系，结合关系，结合项目总控计划项目总控计划以及各以及各项目专项计划项目专项计划，建立各部门年度或，建立各部门年度或半年度工作计划；半年度工作计划

55、；n第四步第四步: :（每月）各部门分管领导组织所分管部门制定（每月）各部门分管领导组织所分管部门制定部门计划与部门计划与PPIPPI考核考核套表套表 ，确定工作计划的完成要求与标志、，确定工作计划的完成要求与标志、以及相应的权重，完成后分管以及相应的权重，完成后分管领导与部门负责人双方签字，做为部门绩效考核的依据及标准。领导与部门负责人双方签字，做为部门绩效考核的依据及标准。n第五步：第五步：部门负责人根据部门负责人根据部门计划与部门计划与PPIPPI考核套表考核套表，将工作计划或要求，将工作计划或要求分解到本部门相应岗位。分解到本部门相应岗位。制定目标计划的注意事项制定目标计划的注意事项事

56、项一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达；事项一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达；事项二：制定出符合事项二：制定出符合SMART原则原则的部门目标；的部门目标；事项三：检验目标是否与上司目标一致；事项三：检验目标是否与上司目标一致；事项四：列出可能遇到的问题和障碍，并寻找相应的解决事项四：列出可能遇到的问题和障碍，并寻找相应的解决办法；办法；事项五：列出实现计划所需要的技能和知识；事项五：列出实现计划所需要的技能和知识；事项六：列出完成计划所需要的合作对象和外部资源；事项六：列出完成计划所需要的合作对象和外部资源；事项七：确定计划完成的日期。事项七：确定计划完成的日期。 SMART原则原则l绩效计划绩效计划/目标设定的目标设定的SAMRT原则原则n （Specific）明确性明确性n所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。