[互联网]盈利为本_专业是银--联想渠道开发与业代管理经验分享

1、“盈利为本，专业是根” 联想渠道开发与业代管理经验分享联 想 历 程99年被联想评为华北区销售能手99年获全国十佳论文奖2000年获全国店长管理知识大赛一等奖2003年获联想渠道开拓贡献奖2006年荣获晋蒙分区财年特殊贡献奖2006年成为联想晋蒙大联想学院特聘讲师 本次课程培训的目的目的一：分享分销渠道谋局布局的方法目的二：分享渠道关键成长周期的管理经验目的三：分享合格业代的培养和考核管理方法本次课程关注的两个内容一、“盈利为本” 怎样让渠道学会赚钱的方法二、“专业为根” 怎样让业代具备教渠道盈利的能力渠道管理篇业代管理篇渠道篇第一部分：做好市场谋局的“望闻问切”第二部分：管理好渠道的关键成长

2、期第三部分：把握好发展的机遇和挑战业代篇第一部分：业代的选材方法第二部分：业代的职责和考核激励第三部分：业代的业务过程管理第四部分：新老业代的差异化管理第五部分：信息系统对业务的支撑分享内容盈利为本，教会渠道赚钱的方法渠道管理篇：做好市场谋局的“望闻问切”第一部分“望闻问切”谋市场的含义望：望大局；闻：闻气息；问：问需求；切：切重点。 顺应潮流，顺势而为； 世界及中国经济处于一个变动时期，每一位经商者在埋头干事的同时，也要抬头看天。世界潮流，浩浩荡荡，顺之则昌，逆之则亡。 孙中山“望大局”一、望大局 宏观环境的分析(1)国家宏观环境政策.：(2)本地区人口、收入、消费及文化状况：(3)IT发展

3、状况： 整体经济情况； 消费水平和购买习惯； 重点行业及大型企业特征。(数据细化到乡村) 电脑城； 社区店； 竞品店； 联想份额的预估； 市场电脑总量预估。 最新经济动向； 乡镇农村政策。“望大局”具体看什么？ IT行业是一个善变的行业，我们不要忘记曾经经历过的IT的寒冬； 当今中国PC产业火药味正浓，竞争策略、渠道政策瞬息万变，作为分销商要“以变制变”，跟上竞争的脚步。“闻气息”究天人之际，通古今之变，成一家之言。 司马迁二、闻气息 第三方信息的借鉴(1)专业IT媒体的信息：(2)竞品动作：(3)IT相关行业的动作： 主要竞争对手的销量占比； 旺季促销资源投入； 渠道发展情况。 行业； 日用

4、消费品行业。 行情报道； 分析统计数据； 年度市场回顾。“闻气息”具体了解哪些？(4)倾听消费者的需求。 同在联想的屋檐下，但每个经销商的需求是不同的； 每个经销商遇到的竞争压力是不同的，因而所需要的支持也不一样； 将竞品的经验教训作为他山之石。“问需求” 知己知彼，百战不殆。 孙武三、问需求 直接沟通，了解需求(1)与当地联想渠道沟通：(2)与兼容机及其它IT经销商沟通：(3)与竞品渠道沟通： 联想口碑； 当地消费者购买倾向； 合作意向等。 渠道满意度； 上游厂商支持的满意度。 历史销售情况； 市场秩序； 当地竞争格局 后期合作的期望和需求。“问需求”是要问什么？ 找出典型案例，总结普遍规律

5、； 制订计划，组织资源，付诸实施。“切重点” 管中窥豹，时见一斑。 世说新语四、切重点 关键渠道的个体分析(1)老板的经营思路和计划：(2)公司经营数据分析：(3)公司能力分析： 资金实力； 盈利水平； 信用状况。 组织体系建设； 管理水平； 骨干员工素质； 制度和文化建设； 信息化应用情况。(4)长远合作规划。“切重点”是要做什么？案例分享： 大同市场布局所引发的困惑。本节重点回顾： “望闻问切”的谋局方法，其实从根本上来说就是认清大势，顺应潮流，摸准行业脉搏，问清客户需求，因地制宜的从典型客户的分析切入，到最后制订区域规划思路的过程。管理好渠道的关键成长期第二部分问题：对经销商多品牌经营如

6、何管理和支持？为何辛苦建立的渠道第二年消失？为何经销商做大做强后无法控制，会走弯路？为何串货的毒瘤无法消除？本人的理解： IT行业环境复杂且充满变化 整体进入门槛低，市场混乱 新经销商不成熟(资金、经验、人生阅历)如果不去细分和管理，我们将非常被动！在渠道发展的关键期，给予适时和正确的点拨，让其真正学会赚钱的方法。(一) 进入期：从零开始；一、渠道的四个成长期(二) 困惑期：进入1Q后；(三) 发展期：合作第2年；(四) 阶段性成功期： 经营第3年。渠道四个关键成长期的时间、问题与后果进入期困惑期发展期阶段性成功期从零开始进入1-2季度后合作第2年经营第3年如何选择渠道？如何打好基础？窜货问题

7、；获利预期不符；人员管理问题；公司管理问题；自满情绪产生；公司战略分叉。合作热情受打击；成为窜货渠道。销量停滞不前；发展速度变缓。自满自大，想要摆脱上游的管理；分心，不专心做联想。后期发展问题多渠道快速夭折；走弯路。发生时间典型问题处理不当的后果一、进入期，从“零”开始1. 进入期的典型问题选择什么样的渠道？(1)如何选择渠道？(2)与渠道签约后要做什么？(3)2. 未能解决问题的后果选不到“好”渠道a.自身无法找到当地最优的渠道；b.被竞品“抢先一步”。渠道后期发展问题多a.渠道本身素质的问题；b.标准动作未到位的问题。3. 解决问题的“锦囊妙计”类型一：新创业人士；类型二：业内人士；类型三

8、：从众人士。 无生意经验 有生意经验最优其次最后选择什么样的渠道？(1)选择渠道的标准：(1)人品；(2)实力(资金、当地人脉)； (3)学历与工作经历。背景资料：沟通的感觉；历史信用和圈内口碑；成就的动机。如何选择的渠道？(2)定目标业代实地探访；做决定总经理亲自到访。做功课合作伙伴背景资料调查表；广撒网在报广末尾发布招募渠道的消息；特别针对一些市场较复杂的区域。合作伙伴 背 景 资 料 调 查 表一、基本信息代理名称代理编号公司成立时间和联想首次签约时间主要股东出资额（万）主要股东出资额员工人数本科以上本科本科以下上级主管单位二、连锁或关联公司关联公司经营业务是否和联想签约专卖店经营业务是

9、否和联想签约其他经营业务是否和联想签约三、经营情况经营产品占销售额的%经营产品占销售额的%零售业务比重 乡镇经销商数量 对经销商的放账规模 对经销商的放账天数和现金折扣 2007年销售额（万）其中联想产品占%2006年销售额（万）其中联想产品占%注册资金净资产总资产投入联想业务自有资金（万）销售净利率% 毛利率%年均应收帐周转天数年均存货周转天数财务使用何种核算系统商务使用何种核算系统店面数量核心店面的位置四、资金来源自有资金（万） 银行贷款（万）员工内部集资（万）其他供应商提供的信用额度（万）其他融资方式（万）如果是银行贷款采取何种方式获得银行承兑汇票额度（万）请详细填写贷款银行及到期日在当

10、地银行的信用等级评级银行名称五、固定资产办公用房面积（平米）取得办公用房的方式库房面积（平米）取得库房的方式是否有固定资产抵押抵押时间车辆（万）设备（万）六、公司经营历史简介xxxxxxxxxxxxxx七、公司管理层xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx店长填表时间：填表人：职务：基本信息：合作伙伴名称、成立时间、与联想首次签约时间、主要股东、出资额、员工数量、学历构成；其他关联公司：关联公司、专卖店、经营业务内容、是否与联想签约；经营情况：经营产品类别、销售占比、联想产品占比、零售及行业业务比重、资产及盈利情况、联想业务投入等；资金来源构成；固定资产构成；公司经营历史；公司管理层资料

11、。a.联想文化培训；b.产品培训；c.销售培训；d.售后服务培训；e.世纪园商务流程培训。与渠道签约后要做什么？(3)培训支持：培训周期：7天时间；培训目的：打好基础，规范动作，不做事后诸葛亮。培训要求：老板与所有员工必须参与！a.资金和主要经营方向鉴别其是否真的投入；b.产品运作指导c.销售队伍的学习能力d.店面软环境建设e.店面类规范及员工激励政策视情况制订培训方案；第一季度第二季度扶上马，送一程。(半年时间跟踪到位)跟踪经销商动作：二、困惑期，面对诱惑和困惑1. 进入困惑期进入时间：(1)表现形式：(2)发现方法：(3)合作第一、二季度结束后 疑问、牢骚、怨言的出现； 销量停滞不前或有炒

12、货嫌疑。 通过销售报表、业代走访和沟通反馈来发现。2. 困惑期的典型问题市场干扰窜货；(1)获利预期不符；(2)竞品的诱惑。(3)3. 未能解决问题的后果合作热情受打击 配合度降低； 销售量和进货额减少；成为窜货渠道的风险加大 受到窜货产品信息的干扰； 刻意的比对价格； 有可能产生炒货的动作。(1)解释“价差”问题 承认外区窜货现象的存在； 承认价差问题的存在。a. 实事求是的应对b. 算账看“价差”： 店面资源和促销资源的投入； 后返政策资源的奖励； 人员培训和管理能力的提升。c. 从消费者关注点到自身价值点的分析： 产品价格重要还是店面重要？ 买联想的消费者更看重的是价格么？ 自己相对炒货

13、商的优势在哪里？4. 解决问题的“锦囊妙计”核心竞争力为何产品价格比别人贵，渠道还要拿你的货？分销商思考为何产品价格比别人贵，消费者还要买你的货？经销商思考从“价差”到核心竞争力建设：a.了解经销商的获利预期； 沟通思想，理清思路； 树立事业的发展方向；“做联想是一份生意”。(2)获利预期的“实现”b.回归现实的获利预期规划； 细算账算清楚店面成本的分摊，利润来源点； 做规划通过与联想的合作，如何来盈利?(行业订单、其它数码产品和耗材等) 画大饼当地市场潜力的分析。c.焦点朝内的解决之道； 鄙视降价才能卖货的销售方法； 帮助其找到自身不足； 举办总经理特训营培训+回总部参观。初级班-偏向业务层

14、面a.严打窜货，维持市场秩序； 对内积极的找证据，上报联想总部处罚； 对外联合当地工商机关，查封违法经营行为。(3)过滤其它干扰的辅助动作b.应对竞品的挖角； 罚红牌直接解除合作关系。案例分享：恒拓电子 联想电脑以旧换新酬宾行动三、发展期，高速公路上的新手1. 进入发展期进入时间：(1)表现形式：(2)合作第二年a.业务迅速增长销售业绩、利润的增长；b.行业客户积累；c.当地知名度的提升；d.抗风险能力的增强；e.公司已初具规模。2. 发展期的典型问题人员管理问题；(1)公司管理问题。(2)a.骨干员工的流失；b.岗位制度的不明确；c.激励体制不健全；d.内训体系空白。a.财务体系的混乱；b.

15、管理制度的不完善；c.进销存数据混乱；d.销售目标模糊。3. 未能解决问题的后果销量停滞不前发展速度变缓本应快速发展的时候，却突然停滞不前了。4. 解决问题的“锦囊妙计”a.回顾历史数据，沟通思路，找到公司管理不足；(1)完善考核激励体系b.分享自身经验，给予建议指导；c.参考同级渠道，借用成功样例。员工工作量考核表员工绩效考核表专卖店员工评估表联想1+1店长能力考核表员工对店长评价表该体系已被我合作伙伴中80%的渠道采用a.企业历程回顾； 公司创立故事； 发展节点； 销售规模的变化； 所获奖项。(2)企业内训体系的搭建b.新员工入职培训； 你在为谁工作？c.员工岗位和行为规范；d.产品知识和

16、零售技巧；e.跟踪考核和激励制度；f.企业内部培训师(TTT)培训。案例分享： 朔州先创老板甘当“磨刀石”a.如何规范财务体系；(3)老板特训营b.如何培养店长；c.管理制度的研讨与复制。高级班-偏向财务和公司管理业务规划内容： 公司全年发展、员工管理、任务完成目标的计划书；(4)业务规划竞赛评选方法： 联想分区人员、经销商代表、世纪园代表组成评标组； 区域层层选拔，太原决赛评比；奖励方法： 一等奖，市场推广费5万元； 二等奖，市场推广费3万元； 三等奖，1万元或出国旅游奖励。跟踪考核： 目标达成情况； 奖金的使用方法； 问题解决思路和改进方法。文件七：照片：太原业务规划评比会。四、阶段性成功

17、期 自满、分心与冒进1. 进入阶段性成功期主营方向迷失；配合度降低，沟通难度加大进入时间：(1)表现形式：(2)经营第三年a.完成第一桶金的积累；b.业务停滞不前；c.减少联想业务投入；d.当地“老大”的自满情绪产生；e.开始提附加条件；f.显露出分心的端倪2. 阶段性成功期的典型问题(1)公司战略分叉购置资产；崇尚享受。趋于保守：过于冒进：a. 对新兴业务的“快速”拓展；b. 遭受市场的诱惑；竞品的拉拢；尝试多元化业务拓展。a.骨干员工流失；(2)人员管理问题b.中层管理人员自立山头；c.企业内部“派系纷争”；d.内部管理漏洞的出现。案例： 晋城宏创老板包山育林的案例原平江宇店长被开除的案例

18、3. 未能解决问题的后果自满自大：业务配合度降低；提出更多不合理要求。分心做它事：开分店做竞品；公司经营重心转移；由“内部矛盾”转化为“敌我矛盾”。(1)亲自到访，当面沟通a.现身说法讲经验；b.设身处地分析形势；c.失败事例提警示；d.威逼利诱谈未来。4. 解决问题的“锦囊妙计”(2)更多的机会和更多的支持a.拓宽产品通路和市场空间； 引进Think产品线和数码产品； 建立乡镇开发商体系，支持周边乡镇市场的开发。要求乡镇开发商设置开发专员（每家最少一名）；陪同下乡镇，帮助开拓建立渠道；（世纪园业代每月2-3次陪同乡镇开发商开发专员下乡镇）对开发专员与乡镇经销商进行培训；明确对乡镇经销商的政策

19、支持。（市场推广、促销活动支持，每季度7500元等） 店面装修； 市场促销巡展资源的投入； 帮助建立连锁店面的盈利模式； 到外区域考察学习。b.加大常规支持： 骨干员工享受入股分红权； 增加骨干员工外出培训机会； 聘请优秀老板.员工为大联想学院分院讲师； 根据公司情况建议其实施信息化管理。c.分享人员管理经验：堵住资产流失漏洞；流程规范化和数据信息化。d.核心顾委会的支持：核心顾委会条件1) 正规的联想签约公司；2) 合作两年以上；3) 年销售额300万以上；4) 区域市场占有率在30%以上；5) 合作期间无不良信用记录；6) 合作期间无炒货或扰乱市场行为；7) 发展思路和公司保持高度统一。职

20、责： 1)共同维护的市场稳定； 2)反馈及时的市场信息和渠道状况； 3)提出有利于渠道共同发展的合理化建议。权利： 1)享受公司提供的各项核心政策； 2)有权参与公司定期召开的核心顾委会议； 3)拥有顾委会日常或会议交流中信息共享的权利； 4)有权参加举办的各项培训会议； 5)公司领导将定期走访核心顾委所属公司并召开回顾总结会。核心顾委会规章制度责权利e.警惕两个误区： 轻易放弃 简单沟通后，急于重新布局，导致“鱼死网破”； 死缠烂打 加大承诺，委曲求全，致使其不合理的期望更加膨胀。本节重点回顾：认清经销商发展的四个关键期： 进入期 困惑期 发展期 阶段性成功期四个关键期的进入时间和表现特征；

21、四个关键期的不同问题及导致的结果；应对四个关键期不同问题的“锦囊妙计”。把握好发展的机遇与挑战第三部分一、世纪园渠道架构图1000万以上500-1000万200-500万200万以下8家15家40家180家世纪园合作渠道共243家其中签约渠道180家区域一级梯队渠道：50家发展期区域二级梯队渠道：78家困惑期二、 机遇与挑战下一步发展的机遇“乡镇市场开发”到农村去，到最需要我们的地方去！直营渠道13家合作开发渠道28家二、 机遇与挑战下一步发展的挑战“高潮过后守地盘” 快速的大面积耕耘过后，如何守住当前地盘？ 如何应对“三高”局面 高占有率、密集的区域覆盖率、高强度任务压力。“午场休息， 谢谢

22、大家”专业是根，点化业代“点石成金”的宝手指业代管理篇：“点石成金”小故事授人以鱼，不如授人以渔。太原世纪园“业代”的现状1组织架构图总经理 ThinkPad(4人)联想NB（5人）19个RKA终端点1个社区店副总经理商务(4人)财务(5人)消费业务部(5人)笔记本部总负责人(1人)数码部(4人)专卖店(35人)物流部(11人)分销人员39人，承载任务亿元！2工龄结构和学历分布学历结构本科学历：10人；专科学历：6人；高中学历：3人。工龄结构8年左右：4人；5年左右：14人；3年左右：1人。5年3年8年本科专科高中分享内容业代篇第一部分：业代的选材方法第二部分：业代的职责和考核激励第三部分：业

23、代的业务过程管理第四部分：新老业代的差异化管理第五部分：信息系统对业务的支撑业代的选材方法第一部分一、从专卖店体系选材 店面运营、销售能力强，可以切实帮扶渠道在当地的销售；b. 容易在与合作伙伴接触中，产生共鸣。选材优势：当前6名业代中来自专卖店体系的有5人。优秀店长、骨干员工；选拔目标：二、选材标准个人品德； 忠厚： 诚信； 负责任； 有始有终。（必须要有结果）第一阶段培训课程考核；室内课程1周，产品培训、联想及公司文化、岗位行为规范，分销业务百问百答，店面百问百答；考试成绩通过。(过滤50%)三阶段能力要求考核：010203第二阶段专卖店站店；30天店面站店，实际接触客户，全面学习店面运营

24、管理方法；专卖店店长综合评估。考验学习能力第三阶段1带1指导；由老业代1带1指导，清晰和熟悉下一步渠道工作内容；商务运作流程，物流流程，合作伙伴开业流程，专卖店运营指导手册；1个月看效果；考验工作态度考验工作能力部分培训课程内容课程主要内容职业生涯规划你在为谁工作？树立员工正确的职业心态及素质；渠道规划终端规划与布局明确工作方向，学会规划布局的方法与思路；联想的历史与文化，世纪园历史与文化树立归属感和荣誉感，激发工作热情；零售业务百问百答多年来积累的含概：规划布局，疑难问题的解决或讨论，店面成长过程的步骤，面临的瓶颈及解决之道。(每年整合十个问题与解决方案。)成功人士的7个习惯提高员工的需求与

25、渴望，提升其职业素养;团队教练技术每年一次的团队熔炼，增强凝聚力培养团队意识;店面SALES培训零售技巧 (如何作好LENOVONB的销售、店面管理、软环境建设等) 提升员工的专业度。销售管理目标的制定、销售数据分析、过程监控、销售总结。三、合格业代标准（资料）业务代表店面实务管理Sales职业素养店面软环境建设专卖店岗位规范与行为规范店面建设与零售技巧产品运作与库存管理1六项基本要素的达标a. 能够给店面做培训；b. 对渠道的基本业务指导能力；c. 渠道的布局和建设能力。2三个“附加”能力的具备本节重点回顾：从专卖店选材业代的优势： 切实帮扶渠道销售； 更易产生共鸣。业代培养的三阶段能力要求

26、考核；合格业代标准和附加能力达标。业代的职责和考核激励第二部分一、业代的岗位职责1业代的五项基本工作职责(1)完成所承担的销售任务；(2)负责区域内的渠道规划管理和店面规划管理；渠道规划、发展、管理与支持工作；店面的规划和建设，提升店面销售、服务能力。(3)策划、组织和实施区域营销活动；(4)负责区域内的市场分析；(5)与联想网格业代的配合与分工。业务代表是公司分销业务直接的执行者和文化传承者。2工作职责到工作内容的转换(1)详细的执行动作分解；(2)工作权限及资源的分配；(3)关键工具表格的应用。零售渠道规划表；客商任务完成比例表；地区任务完成比例表；职员销售月报表。零售渠道规划表科学精细化

27、规划建设渠道，保障零售渠道销售指标的可持续达成；客商任务完成比例表科学精细化规划建设店面，实时掌握每一家合作伙伴的销售任务完成状况保障店面合理备货，提高销售能力发现市场问题。给客户提供高质量的体检和购物场所；职员销售月报表业务代表自己可以精细化分解销售目标，并进行跟踪管理，保障销售目标达成；地区任务完成比例表实时掌握合作伙伴的任务完成情况并确定店面营销重点工作，并进行分解落实。世纪园业务代表考核奖励办法：季度业绩考核全年综合评估 侧重考核业绩结果和日常工作表现； 对业务代表的全年业绩结果、过程关键指标达成、胜任能力以及态度进行全面评价+二、业代激励方案全年任务分解(四季度比例)25%，26%，

28、26%，23%。业代提成公式：(1)E、F不等于0时，员工提成=X*（1-E*Y1-F*Y2）；E、F都等于0时，员工提成=X*（1+3%）。方案一方案二0102A：目标任务达成时： X=20元*（实际完成量-基量任务量）/10000B：目标任务未达成时： X=20元*（实际完成量-基量任务量）/10000*（实际完成量/目标任务量）01E： 所负责区域考核县未完成基本台数任务时，Y1=4%，考核县城未完成基本台数的数量为E；F： 未完成目标任务台数时，Y2=2%，考核县城未完成目标台数的数量为F。02业代收入层阶及奖励：(2)收入层阶(年薪)部门经理网格业代普通业代试用员工4万元5-6万元8

29、万元以上20万元 渠道满意度奖年终特殊奖项业绩完成奖优秀员工奖业代的业务过程管理第三部分一、业务全过程管理1出差计划合作伙伴拜访表(2)行前准备；(1)拜访时间、地点、人物；(3)拜访商谈内容；(4)可能遇到的问题。2市场调研区域市场调查表(2)消费现状：(1)区域经济情况：(3)IT行业状况：(4)联想店面简介。区域市场调查表(2)消费现状： 品牌专卖店数量及规模； 日用消费品行业规模； 街道分布及IT集中区位置。(1)区域经济情况： 人口数量； 主要经济支柱； 人均年收入。(3)IT行业状况： 竞品名称、店面数量、销售情况； 竞品最大店面名称、面积、人员数量、人员素质、出样数量。(4)联想

30、店面简介： 店面名称、面积、人员数量、人员素质、出样数量、近一周销量、联系电话； 是否联想门头； 联想品牌认知度及占有率分析3渠道走访渠道巡视原则：出差前不事先通知渠道伙伴；市场巡视顺序：(1)了解当地市场状况、竞品动作和灰色渠道信息；(2)进到店面看变化，找问题；(3)老板面谈聊思路。不允许参加经销商100元以上的宴请。确保带回来真实信息4新店面支持驻守一周打基础：店面培训(产品知识、销售技巧、合作流程等)；制订促销方案和推广活动；监控销量；站店销售树榜样。5出差总结出差总结(2)IT市场地理环境描述及照片搜集；(1)区域行政规划及整体经济形势；(3)渠道简介及合作前景分析；(4)解决当前问题及新发现的问题；(5) 上报解决方案未来的渠道规划思路。报销出差费用，必须有出差总结！二、业代标准工具包随身工作物品： 工作记录本； 出差计划表；出差总结表；渠道推广活动计划表。百问百