本科《管理学》课件NO8

1、PPT模板下载： 行业PPT模板： 节日PPT模板： PPT素材下载： PPT图表下载： 优秀PPT下载： PPT教程： Word教程： Excel教程： 资料下载： PPT课件下载： 范文下载： 试卷下载： 教案下载： 管 理 学第八章 人力资源管理第一节人力资源与人力资源管理第二节人力资源管理的基本流程学 习 目 标了解人力资源的概念和特征； 理解人力资源管理的概念； 了解人力资源管理与传统人事管理的区别； 理解人力资源管理的职能； 掌握人力资源管理的基本流程。第八章 人力资源管理案 例 导 入企业招聘难，是因为自身就没有跟上时代对于求职者来说，最近似乎颇不太平。在经济不景气的环境下，各种

2、裁员的消息扑面而来，连许多让人仰慕的公司（如IBM、ebay）也不例外，阿里缩减校招，百度减少社招，腾讯也宣布缩减外部招聘名额。然而，裁员只是一面，另一面依然是很多公司招不到人。管理大师柯林斯在从优秀到卓越一书中写道：“商界人士最重要的决定不是如何做事,而是如何聘人。”招人变得越来越难：一是总的劳动人口变少了；二是供需结构失衡严重；三是移动互联网时代，人才的流动加速；四是招聘企业和HR自身就没跟上时代步伐。第八章 人力资源管理案 例 导 入1. 每一个入口都是人才招聘渠道 过去，企业招聘人才无外乎校园招聘、人才市场设点、各大招聘网站挂招聘信息。但是社会化媒体的出现改变了这一切，整个网络关系链都

3、变了。现在，除了专业招聘网站，还有微博、SNS、微信、QQ群、脉脉，以及各种各样的线上线下社群如梧桐会等，任何一个网络社交平台，乃至实体的平台都可以成为人才招聘的渠道。甚至连Uber这样的公司都能跨界打劫，网络上流传的科技公司高管下班后当Uber司机，在BAT总部门口接客顺带挖人的消息绝非只是Uber的推广广告。第八章 人力资源管理案 例 导 入2. 不会玩口碑，那你就是去求人 万科在招聘上做得就很到位。目前，“新动力”（new power）招聘计划已经成为其最具影响力的校招品牌之一。进入移动互联网时代，万科紧扣NP16校招主题及移动互联端的热点话题，以“万招君”为形象代言人，建立微网站，发布

4、微海报，通过2周的集中宣传造势，引爆在线校招发布会。两天时间吸引6万人观看发布会，微信公众号涨粉2.5万人以上。万达也挺会玩，在它自己的微信公众号上了一条招聘广告“我们的第一次！万达集团新媒体高薪招聘小伙伴”，通过“年龄要求86后，年薪30万以上”两大亮点成功刷爆当天的朋友圈，传统招聘网站花钱发信息什么的，只能靠边站。第八章 人力资源管理案 例 导 入3. 你的粉丝团呢？没有可不好玩 招聘的小伙伴一定需要粉丝，智联或者猎聘网上粉丝多的企业，吸引的人才会多得多，招到合适的人自然也就容易得多。除了普遍意义上的公众，企业最好的粉丝一是自己的员工，二是自己的客户。很多企业搞内部推荐，但多数执行不到位，

5、一根木头推动秦国变法和崛起的故事，充分说明“造势”和言必行、行必果的强大力量。此外就是客户了，由于行业紧密相关，通常是企业人才的重要来源。通过建立与用户黏性很高的粉丝社群，可以发动自己的铁杆粉丝向企业自荐或推荐优秀的人才。第八章 人力资源管理案 例 导 入4. 天下武功，无坚不摧，唯快不破 过去，面试N轮（N5）会被视为高大上公司的做法，但反过来看，是否也说明这种公司十分低效，招聘人员又没有决断力，只能通过人才战术筛选，同时将失误的责任分摊到每一个人身上。雷军的互联网思维七字诀里，最后一个字是“快”。真正的人才从来都是吃着辣条游刃有余地选择东家的，下手太慢就没你的份了。现在很多企业做招聘，很有

6、“抢人”的感觉。为了速度够快，企业的招聘程序要根据现在人才的特点和需求做调整。第八章 人力资源管理案 例 导 入改变以往僵化的流程和制度，给予足够的弹性空间，允许特殊的岗位“特事特办”。万科“NP16校园招聘”就将原来招聘工作零散的步骤都在一个系统中梳理清晰，同时将原来的三轮面试（群面、HR面试、专业面试）简化为两轮（群面、HR面试），不仅降低了HR招聘组的人力成本，而且对外树立了高效、专业的形象。找到了人才，还耍了一把酷，给人留下好印象。第八章 人力资源管理第八章 人力资源管理良禽择木而栖，贤臣择主而侍。招聘从来不是一个简单的工作，招聘到恰如其分的人才更是难上加难，而且这种难将贯穿企业发展的

7、整个过程。不同阶段的公司、不同的行业、知名企业和中小企业面临的问题各不相同。第一节 人力资源与人力资源管理现代管理学普遍认为，要搞好一个企业需要人力资源、物质资源、财力资源和信息资源四大资源。其中，人力资源是最重要、最为活跃的资源，它可以迅速转变为其他三大资源，而其他资源要转变为人力资源则速度较慢，有时甚至无法转变。因此，一个企业的人员配备工作是举足轻重的，需要认真规划，并应有预见性，使企业内既没有人浮于事，又没有人手紧缺的现象，将合适的人放在合适的岗位上，共同完成企业使命与目标。第一节 人力资源与人力资源管理 人力资源的概念与特征一、（一）人力资源的概念所谓人力资源，是指人所具有的对价值创造

8、起贡献作用，并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。 这个定义包括以下几个要点： （1） 人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。 （2） 这一能力要能对财富的创造起贡献作用，成为社会财富的源泉。 （3） 这一能力还要能够被组织所利用，这里的组织可以大到一个国家或地区，也可以小到一个企业或作坊。第一节 人力资源与人力资源管理（二）人力资源的特征人力资源与其他资源不同，具有以下特征：第一节 人力资源与人力资源管理能动性1.人力资源的能动性是人力资源与其他资源相区别的主要特征。人力资源的能动性包括：人具有意识、人在生产活动中处于主体地位、人力资源具有自我开发性、人力资源在活动

9、过程中具有可激励性。第一节 人力资源与人力资源管理双重性2.人力资源同时具有生产性和消费性。人力资源的生产性是指人力资源是物质财富的创造者。人力资源的消费性是指人力资源的保持与维持需要消耗一定的物质财富。第一节 人力资源与人力资源管理时效性3.人力资源存在于人的自然生命体中，人力资源随着人的体力和脑力的变化而变化。其时效性一方面是指人力资源的形成、开发和利用会受到人的自然生命规律的限制；另一方面是指人力资源如果长期不用，便会荒废和退化。第一节 人力资源与人力资源管理社会性4.一方面人是社会人，不可避免地要受社会文化的影响，形成特有的价值观念和行为方式，可能会与所在企业的文化价值观一致，也可能不

10、一致，甚至发生冲突；同时，人的社会性体现在人有思想、有感情，从属于一定的社会群体，有复杂的心理和情感活动，这就增加了人力资源管理的复杂性和难度。另一方面，人在有思想、有感情的同时，也有爱心和责任心，这就是人力资源比之于其他资源有更大的潜力，一旦人的责任心、积极性、主动性被调动起来，就可以创造奇迹，创造出难以估量的价值。第一节 人力资源与人力资源管理再生性5.人力资源也同许多其他资源一样存在消耗和磨损问题，但不同之处在于：自然资源在消耗后就失去了再利用的价值，物质资源在形成最终产品后也无法被继续开发，而人力资源在使用后通过体力恢复和培训投入可以继续发挥作用。第一节 人力资源与人力资源管理 人力资

11、源管理的概念及其与传统人事管理的区别二、作为管理职能中的组成部分，人力资源管理在整个企业中的地位已由过去的行政支持地位上升到与企业长远发展需要相适应的战略性的重要位置。第一节 人力资源与人力资源管理（一）人力资源管理的概念 人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。第一节 人力资源与人力资源管理这个定义包括以下两个要点： （1） 人力资源管理通过各种职能进行数量和质量两个层面的管理。一方面，通

12、过获取与整合，满足组织对人员数量的要求；另一方面，通过对人的思想、心理和行为的有效管理，即激励人的主观能动性的发挥，以实现组织目标。 （2） 人力资源管理要做到人事相宜。根据人力和物力及其变化，对人力资源进行招聘、培训、组织和协调，使两者经常保持最佳比例和有机结合，使人和物都发挥出最佳效益。第一节 人力资源与人力资源管理（二）人力资源管理与传统人事管理的区别人力资源管理是由传统的人事管理发展进化而来的，但前者较后者的范围更广、内容更多、层次更高，其具体区别如下：第一节 人力资源与人力资源管理对人的认识不同1.传统人事管理将人的成本等同于物质资源的成本，认为人的劳动是组织生产过程中的消耗，把人当

13、作一种工具，注重对人力投入成本的控制。传统人事管理主要关注如何降低人力成本，正确地选拔人，提高人员的使用效率和生产效率，避免人力成本的增加。 人力资源管理把人视为组织的第一资源，将人看作资本。这种资本通过有效的管理和开发可以创造更高的价值，能够为组织带来长期的利益，即人力资本是能够增值的资本，是价值创造的源泉。因此，人力资源管理更注重对人力资源的保护和开发，因而更具有主动性。第一节 人力资源与人力资源管理工作内容不同2.传统人事管理主要包括雇佣关系从开始到结束的全过程，即人事管理开始于招聘，经过录用、考核、奖惩、职务升降、工资福利等管理阶段，结束于辞退、辞职、退休，其内容侧重于对人的管理。 人

14、力资源管理不仅关注对人的管理，还关注对人的开发。除了对雇佣关系全过程的管理，组织对人力资源的培训与继续教育越来越重视，其投资在不断增加。组织中参加培训与教育的人员越来越多，从高层到基层员工，从新员工到即将退休的员工，每一个层次与年龄段的员工均参加培训与教育。人力资源开发的方式也有较大的改变，除了传统的院校培训、工作轮换之外，为员工量身定制个人职业生涯发展规划成为新趋势。第一节 人力资源与人力资源管理工作性质不同3.传统人事管理基本上属于行政事务性的工作，活动范围有限，短期导向，主要由人事部门职工执行，很少涉及企业高层战略决策。 现代人力资源管理不仅具有上述功能，还要担负工作设计、规范工作流程、

15、协调工作关系的任务。为实现组织的目标，组织建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统，以提高组织的竞争能力。因而，现代人力资源管理与传统人事管理最根本的区别在于现代人力资源管理具有战略性、整体性和未来性。它被看作一种单纯的业务管理，并将其从技术性管理活动的架构中分离出来，根据组织的战略目标制定相应的人力资源战略，人力资源战略是组织战略的重要组成部分。第一节 人力资源与人力资源管理 人力资源管理的职能与意义三、（一）人力资源管理的职能人力资源管理的基本职能包括获取、整合、激励、调控和开发。这五项基本职能是相辅相成、彼此互动的。它们包含功能性管理作业与支援性管理作业。功能性管理作业直接用以完成人

16、力资源管理任务；而支援性管理作业则支持和保证功能性管理作业的顺利进行，它们是职务分析与员工评估。值得注意的是，职务分析为各项人力资源管理作业提供基本依据，所以起着核心作用；员工评估为各项人力资源管理作业提供方法与手段，也起着支持作用。第一节 人力资源与人力资源管理获取1.获取主要包括人力资源规划、招聘与录用。为了实现组织的战略目标，人力资源管理部门要根据组织结构确定职务说明书与员工素质要求，制订与组织目标相适应的人力资源需求与供给计划，并根据人力资源的供需计划开展招募、考核、选拔、录用与配置等工作。显然，只有获取了所需的人力资源才能对之进行管理。第一节 人力资源与人力资源管理整合2.整合是使员

17、工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程，是员工与组织之间个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程，是人际协调职能与组织同化职能。现代人力资源管理强调个人在组织中的发展，个人的发展势必会引发个人与个人、个人与组织之间的冲突，并可能产生一系列问题，其主要内容有：组织同化，即个人价值观趋同于组织理念，个人行为服从于组织规范，员工认同组织并产生归属感；群体中人际关系和谐；矛盾冲突的调解与化解。第一节 人力资源与人力资源管理激励3.激励是指因员工对组织所做出的贡献而给予奖酬的过程，是人力资源管理的激励与凝聚职能，也是人力资源管理的核心。其主要内容是根据对员工工作绩效进行考评的结果，公平地向

18、员工提供合理的、与他们各自的贡献相称的工资、奖励和福利。设置这项基本职能的根本目的在于增强员工的满意度，提高其劳动积极性和劳动生产率，提高组织的绩效。第一节 人力资源与人力资源管理调控4.调控是对员工实施合理、公平的动态管理的过程，是人力资源管理中的控制与调整职能。它包括科学、合理的员工绩效考评与素质评估；以考评与评估结果为依据，对员工进行动态管理，如晋升、调动、奖惩、离退、解雇等。第一节 人力资源与人力资源管理开发5.开发是对员工实施培训，并提供发展机会，指导他们明确自己的优势与劣势，从而确定今后发展的方向与道路。开发主要包括组织与个人开发计划的制订、组织与个人对培训和继续教育的投入与实施、

19、员工职业生涯开发及员工的有效使用。通过人力资源开发，充分发挥员工的价值，提高劳动生产率，使其满意度增强，进一步发挥员工的积极性和主动性。第一节 人力资源与人力资源管理（二）人力资源管理的意义知识经济时代的到来使人在组织发展和提高竞争力方面的作用越来越重要，随之，人力资源管理的意义就凸显出来。具体表现如下：第一节 人力资源与人力资源管理有利于组织竞争能力的提高1.人是创造价值的源泉，知识、技能、才智等都蕴含于人这一载体中而不能独立存在，因此人力资源是组织拥有的特殊资源。在知识经济时代，竞争力来自不能被仿制的、具有创新性的能力，而这恰恰是人力资源的重要特点。而组织管理层的决策越来越多地受到人力资源

20、的影响，从而使人力资源管理被纳入组织战略规划之中，成为组织竞争力至关重要的因素。第一节 人力资源与人力资源管理有利于吸引人才，调动员工的积极性2.任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标与价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、如何发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等是每个员工十分关心而又深感困惑的问题。有效的人力资源管理能够发现员工的特点，给予员工尊重，满足员工发展的需要，使员工充分发挥自己的专长，为员工提供职业发展的服务。这既能吸引外部人才加入组织中来，又能通过对现有员工的不同层次需要的满足，使员工安于工作，忠诚于

21、自己的组织，充分调动员工的积极性，使员工主动地实现组织目标。第一节 人力资源与人力资源管理有利于组织目标的实现3.组织目标是由人制定、实施和控制的，而组织的管理者是通过别人或同别人一起实现组织目标的。只有合理组织人力资源，不断协调人与人之间、人与物之间的关系，才能充分利用现有的人、财、物等各种资源，使其在生产经营过程中最大限度地发挥作用，并在空间和时间上达到最佳配置，保证生产经营活动有条不紊地进行。但人与物的关系最终表现为人与人的关系，任何资源的分配、协调实际上都是以人为中心的。因此，人力资源的合理利用对组织的整体业绩的改善、目标的实现有重要的意义。第一节 人力资源与人力资源管理有利于科学规范

22、的组织制度的制定与执行4.科学规范的组织制度是现代企业良性运转的重要保证，而人是制度的制定者和执行者。组织如果缺乏优秀的管理者和优秀的员工，就难以制定出合理的组织制度或保证组织制度的有效执行。因此，通过有效的人力资源管理加强对企业人力资源的开发和利用，搞好员工培训教育工作，是科学规范组织制度制定和执行的保证，是现代企业由传统管理向科学管理转变的不可缺少的组成部分。第二节 人力资源管理的基本流程一般而言，人力资源管理首先是在对企业内外部环境进行分析的基础上，结合组织目标制订出人力资源计划，通过招聘增补人员或通过解聘减少人员，以确保组织对人员的需要得到满足而又不造成人员的浪费，这其中的主要工作包括

23、人力资源供给与需求的预测和平衡、工作分析等。在确定人力资源需求之后，就需要研究如何吸引人才，如何选拔出最佳人才，如何安置人才。最后，为促进个人适应组织环境，就需要提升其知识、技能，这些工作将通过培训和开发来实现。此外，还有一项重要工作，就是对所有员工的业绩进行评估，根据考核结果，对表现好的员工进行奖励，如提薪、晋升等，对存在问题的员工进行再培训、调职或解聘等。第二节 人力资源管理的基本流程 人力资源规划一、人力资源规划是指为实施企业的人力资源战略，企业根据所处的内外环境的变化进行企业人力资源供需预测，并使供给和需求达到平衡的过程。它包括总体规划与各项业务规划两个层次。人力资源总体规划是指在规划

24、期内人力资源管理和开发的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。各项业务规划是人力资源总体规划的进一步展开和细化，包括人员补充计划、使用计划、晋升计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳动关系计划等。 人力资源规划的程序是：第一步，搜集资料；第二步，预测企业人力资源的供需；第三步，确定人力资源的供需差异；第四步，人力资源规划的实施与评估；第五步，人力资源规划的反馈与修正。第二节 人力资源管理的基本流程人才短缺与人力资源规划现在，一些企业面临着人才短缺的烦恼，业务高速发展却缺乏相应的人才，员工的频频辞职或跳槽使工作难以为继，工作效率的低下让主管大为光火。企业出现的种种问题固然有许多原因，但其中

25、不可忽视的一条是人力资源规划没做好。 （1） 业务发展。业务高速发展的企业常常会出现这样的情况：发现急需人才，匆匆赶到人才市场，赶紧招聘人员顶事。如果这些没做好，企业人才短缺未免就捉襟见肘、应接不暇。知识链接第二节 人力资源管理的基本流程（2） 人员流动。当今人员流动已成为趋势，人员流动通常包括人员的流入、流出、晋升、降职、退休、离职等情况。本行业、本企业的人员流动率是多少，各类型的流动占多大的比例，有没有对人员流动做好准备，尤其是关键业务的人员储备。如果这些没有规划好，就会对人员的突然辞职措手不及，更严重的是骨干人才的跳槽使业务大受影响甚至瘫痪。 （3） 培训开发。企业的有些岗位经常缺乏合适

26、的人选，重要的原因就是没有预先规划，培训不足，造成员工的称职度不够。同样，由于晋升通道的狭窄和不确定，很多人感觉在企业的职业生涯已经到顶，为求更好的发展而离职。因此，针对现有岗位的特点，做好相应的人员培训和替补规划是企业持续发展的重要保证。第二节 人力资源管理的基本流程（4） 绩效管理。现有人员绩效不高使得人员相对缺乏。重要原因是缺乏科学的绩效评估。通过绩效评估可以提早发现优秀人才和不合格人员，从而可以确定合理的人员安排，对优秀人才选拔晋升，对绩效欠佳者及早培训，对不合格员工调岗或辞退。没有绩效管理，人员绩效、培训开发及人员短缺的具体情况都缺乏科学的依据和安排。 通过分析发现，人才短缺是可以提

27、前预防的，通过人力资源规划，对想跳槽的预先进行激励，对不称职的进行培训，提高员工的忠诚度和凝聚力，从而避免了临时抱佛脚、慌忙被动的局面，也使人员有了完善的供给渠道。可采取的具体措施有：第二节 人力资源管理的基本流程（1） 建立人员数据库。根据企业发展战略，建立人才需求系统。定期调查行业动态，了解市场的整体需求和供给，确定企业未来需求的人才数量。通过建立职位分析系统，即通过对现有人员的盘点，分析人员的素质与数量是否与业务量相匹配、人才供给的内部开发及外部聘用比例等。 （2） 做好人员接续计划。根据企业人员的流动率，在规划中建立人才预警系统，对流动性较大的岗位及早做好补充计划；针对关键岗位，进行业

28、务分解；同时建立后备人员梯队，以避免人员流失尤其是关键人员的流失给企业带来的不利影响。第二节 人力资源管理的基本流程（3） 制作管理人员晋升卡。通过人力资源规划，建立企业培训开发系统，运用在职培训、岗位调配、工作丰富化等手段，使人员达到现在及未来的工作要求；同时，建立人员晋升通道，使员工看到努力的方向，提升其工作价值。这样，员工绩效才会飞速提升，企业绩效也会水涨船高。（4） 建立企业的绩效考评体系。第二节 人力资源管理的基本流程通过科学的职位分析和目标管理卡建设，使每一个员工都有明确的岗位职责，同时有明确的业绩目标规定。通过目标和绩效的达成情况，对每位员工能力进行科学的评价，并以此汰弱留强，建

29、立企业内部的竞争机制，这是企业持久发展的制度保障。 通过综合分析发现，产生人才短缺的原因不是单一的，而解决方案也是一个系统的过程，不仅需要进行人力资源规划，更需要整个人力资源体系的支持。对许多人才短缺的企业来说，及早进行人力资源规划、建立人力资源体系，是确保企业可持续发展的长久保障。第二节 人力资源管理的基本流程 工作分析二、一个企业要有效地进行人力资源开发与管理，一个重要的前提就是要了解每种工作岗位的具体规范，以及胜任每种工作岗位所需要的人员的素质和要求，这就是工作分析的主要内容，也是招聘、培训、绩效考核等工作的前提。第二节 人力资源管理的基本流程工作职责分歧一个机床操作工把大量的液体洒在他

30、机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工做清扫工作，但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有包括这一类工作，这个工作应该由勤杂工来完成，因为勤杂工的责任之一是做好清扫工作。车间主任威胁说要把服务工解雇，因为服务工是分配到车间来做杂务的临时工，服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。课堂案例第二节 人力资源管理的基本流程有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操

31、作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包括了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常下班后开始的。 责任在谁呢?我们姑且不去评论是与非，问题的关键在于各岗位工作职责界定不清，一旦出了问题，员工相互扯皮，推卸责任。第二节 人力资源管理的基本流程造成服务工向公司投诉的原因是什么呢？应如何解决？讨论题第二节 人力资源管理的基本流程工作分析是什么？其结果是否就是岗位职责说明？很多企业的人事经理认为工作分析的结果就是岗位职责说明，其实这是对工作分析的一种误解。工作分析又称职

32、务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。 工作分析涉及两个方面的工作。一是工作本身，即工作岗位的研究。要研究设置每一个工作岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系等。二是人员特征，即任职资格的研究。研究要胜任该岗位、完成目标，任职者必须具备的条件与资格，比如工作经验、学历、能力特征等。第二节 人力资源管理的基本流程 员工招聘三、招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制订相应的职位空缺计划，并确定如何寻找合适的人员来填补这些空缺职位

33、的过程。人员招聘的基本程序包括招聘决策、发布招聘信息、招聘测试等步骤。第二节 人力资源管理的基本流程（一）招聘决策招聘决策是指企业中的最高管理层对大量工作岗位招聘的决定过程。个别不重要的工作岗位招聘不需要经过最高管理层的决定，也不需要经过招聘基本程序的四大步骤。第二节 人力资源管理的基本流程招聘决策的原则1.招聘决策的原则包括以下几项： （1） 少而精原则。可招可不招时尽量不招，可少招可多招时尽量少招。一定要充分发挥被招聘者的作用。 （2） 宁缺毋滥原则。招聘决策时一定要树立“宁缺毋滥”的观念。 （3） 公平竞争原则。只有通过公平竞争才能使人才脱颖而出，才能吸引真正的人才，才能对人才起到激励作

34、用。第二节 人力资源管理的基本流程招聘决策的运作2.招聘决策的运作可分为以下几步： （1） 用人部门提出申请。需要增加人员的部门负责人向人力资源管理部门提出需要人员的人数、岗位、要求等申请，并解释理由。 （2） 人力资源管理部门复核。人力资源管理部门应该到用人部门去复核申请，是否一定要这么多人员，减少一些行不行，并写出复核意见。 （3） 最高管理层决定。根据企业的不同情况，可以由总经理工作会议决定，也可以在部门经理工作会议上决定。决定应该在充分考虑申请和复核意见的基础上产生。第二节 人力资源管理的基本流程招聘决策的主要内容3.企业员工的招聘决策应包括以下几项主要内容： （1） 什么岗位需要招聘

35、？招聘多少人员？每个岗位的具体要求是什么？ （2） 何时发布招聘信息？运用什么渠道发布招聘信息？ （3） 委托哪个部门进行招聘测试？ （4） 招聘预算是多少？ （5） 何时结束招聘？ （6） 新进员工何时到岗？第二节 人力资源管理的基本流程（二）发布招聘信息一旦招聘决策完成后，就应该迅速发布招聘信息。发布招聘信息就是向可能应聘的人群传递企业将要招聘的信息。招聘信息的发布直接关系到招聘质量，应引起有关方面的高度重视。 发布招聘信息的原则有以下三条： （1） 面广原则。发布招聘信息的面越广，接收到该信息的人就越多，应聘的人也就越多。这样招到合适人选的概率就越大。第二节 人力资源管理的基本流程（2）

36、 及时原则。在条件许可的情况下，招聘信息应该尽早向人们发布。这样有利于缩短招聘进程，而且有利于使更多的人获取信息，使应聘人数增加。 （3） 层次原则。招聘的人员都是处在社会的某一层次的，要根据招聘岗位的特点向特定层次的人员发布招聘信息。第二节 人力资源管理的基本流程（三）招聘测试在企业员工的招聘过程中，招聘测试是指在招聘过程中，运用各种科学方法和经验方法对应聘者加以客观鉴定的各种方法的总称。人与人之间是存在差异的，这种差异可以通过各种方法加以区别，这为招聘测试奠定了基础。 企业员工招聘测试的种类很多，目前，我国企业比较适用的有以下几种：第二节 人力资源管理的基本流程（1） 心理测试。心理测试是

37、指通过一系列的心理学方法来测量被试者的智力水平和个性方面差异的一种科学方法。 （2） 知识考试。知识考试是指主要通过纸笔测验的形式，对被试者的知识广度、知识深度和知识结构进行了解的一种方法。 （3） 情景模拟。情景模拟是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能遇见的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。 （4） 面试。面试是指要求被试者用口头语言来回答主考者的提问，以便了解被试者心理素质和潜在能力的一类测评方法。 第二节 人力资源管理的基本流程无领导小组讨论无领导小组讨论是指将一定数量的

38、被评人集中起来，不设主持人，让他们就给定的问题进行一定时间长度的讨论。在讨论过程中，考官只作为旁观者，不参与讨论，不发表任何意见，完全由组员自主进行。在讨论开始后，被评人不再向考官询问任何问题。讨论时间一般为40分钟左右。总体上来讲，这是一种利用松散群体讨论的形式，快速诱发被评人的习惯行为，并通过对这些行为的定量分析与人际相互比较来判断每个被评人能力水平和个性特征的人事评价方法。知识链接第二节 人力资源管理的基本流程首先选择几位被评人以扇形或圆形的座位就座，人数以58人为最佳（人数少的话不容易激起讨论的气氛，达不到预定的观察效果；人数过多会影响考官对被评人的观察）。考官在距离被评人2米左右的位

39、置进行观察。考官给出一个讨论的题目。小组讨论题目可以有以下几种： （1） 两难问题。在两种各有利弊的答案中选择其中的一种，侧重考察分析能力、语言表达能力及说服力等。 一群孩子在铁轨上玩，铁轨有两条，一条A道正在使用中，另一条B道废弃停用。A道上面有9个孩子在玩耍，B道上面有2个孩子在玩耍。这个时候一列火车行驶过来了，作为扳道工，你会怎么做呢？是让火车按原轨道行驶，还是让火车改道而行呢？第二节 人力资源管理的基本流程（2） 多项选择问题。对多个答案的选择或排序，侧重考察分析问题实质、抓住问题本质方面的能力。 假如你是新上任的产品部门经理，需要从唐僧师徒四人中选择助理。最终回答问题：你选择谁做，理

40、由是什么？（列出几点即可） （3） 资源争夺问题。让处于同等状况的应试者就有限的资源进行分配，侧重考察语言表达能力、概括或总结能力、发言的积极性和反应的灵敏性。 企业有营销费用100万元，市场部和销售部都想获得最大的资金支持，假如你是销售部主管，你会怎样争取？第二节 人力资源管理的基本流程（4） 开放式问题。其答案的范围可以很广、很宽，侧重考察思考问题的方向是否全面、是否有针对性，思路是否清晰、是否有新的观点和见解。 你认为怎样才是成功?你准备如何去实现？ （5） 操作性问题。给出材料、工具或道具，让被评人利用所给的材料设计出一个或一些题目所指定的物体，侧重考察能动性、合作能力及在一项实际操作

41、任务中所扮演的角色特点。 针对资源争夺问题，举例如下：第二节 人力资源管理的基本流程某天上午，你们坐飞机从一个城市到另一个城市，就在经过一个没有人烟的雪野时，因大风雪飞机失事，跌到了山林中。此时，气温低达-15。该飞机是双引擎机，可坐10人，失事后机身多处撞伤，并引发大火。树林茂密，乘客们穿着秋装，但每人有一件大衣，15件物品：该地区的航空地图、大型手电筒、4条毛毯、1支手枪及10发子弹、1支雪橇、1小瓶白酒、1面化妆用小镜子、1把小刀、4副太阳镜、3盒火柴、1瓶军用水、1个急救箱、12小包花生米、1张塑料防水布、1支大蜡烛。 问题：在飞机爆炸之前，这群乘客从飞机中抢救出15件物品，请你将这1

42、5件物品按照其对生存的重要性，挑选出5件最重要的东西并进行排序，并说明理由。第二节 人力资源管理的基本流程要求：第一轮每人先阐述自己的观点，第二轮可以自由讨论。 本来以为我们做顾问这么久，思维方式应该差不多，但最后观察员得出的结论很出人意料。评委分析小组成员每个人在团队中适合的角色是不一样的：有人有做team leader的潜质；有人适合做跟随者；有人是很好的倾听者；有人不管大多数人的意见一味地坚持自己的观点，甚至有些失态。这些表象可能在一对一的面试中很难观察到，但一旦把他放入一个特定环境中，却可以不经意地表现出来，从而让面试官做出判断。其实无领导小组讨论的题目大多是没有正确答案的，活动的核心

43、是通过对组员讨论过程的观察，评价出候选人在组织协调、人际沟通、问题分析等维度的现阶段状态，进而判断现有岗位的合适人选。第二节 人力资源管理的基本流程总结下来，无领导小组讨论招聘方式有以下几个优点： （1） 讨论角色的公平性。由于没有核心人物，地位上的去中心化，讨论时参与者可以不受约束，为他们提供了一个充分展示自己的机会。由于中国人的权威和权力观念比较重，所以没有中心人物可以在一定程度上使个体更好地发挥自己。 （2） 测评方式的仿真模拟性。无领导小组的讨论围绕着一个实际问题展开，在整个过程中，每个人都能充分地表达自己的观点，以理服人，最后形成一个统一的意见。这种群体讨论的方式与实际的决策情境非常

44、相似。尽管在讨论中没有指定领导，但是个体如何表达自己的观点、如何说服别人、如何争取他人的认可、如何对待不同意见、如何巧妙地控制讨论进程等，都能反映出一个人的素质。第二节 人力资源管理的基本流程（3） 评价的公平客观性。考官在对面试者加以评价的时候，主要依据三个方面的品质：好与坏、强与弱、主动与被动。其中的好与坏是最重要的。也就是说，依靠人的认知习惯做出判断，一旦做出判断，人的印象就形成了。因此在传统的面试中，考官容易犯各种各样的偏误，如晕轮效应、刻板印象、第一印象等。而在无领导小组讨论中，考官主要从可观察、可比较的行为表现中去评判求职者，因此有别于一般的价值判断，可以较好地克服认知偏差，得到公

45、平而科学的判断。第二节 人力资源管理的基本流程无领导小组讨论在企业内施行的困难点可能在于考官的专业度是否足够。无领导小组讨论是评价中心技术中常见的一种测评方式，常见的其他方式还有角色扮演、演讲、管理游戏、公文框、结构化面试、基础素质测评、履历分析等。评价结果的公平性、有效性在很大程度上取决于考官对这种测评方式的理解程度和经验积累。无领导小组讨论的评价环节是需要一些专业知识甚至专业经验做支撑的，因而对考官培训显得尤为重要。第二节 人力资源管理的基本流程 员工培训四、组织所面临的外部环境日益严峻，如何保持竞争中的组织优势，保持组织中的人力资源优势，是企业在市场中立于不败之地的关键。对员工而言，大多

46、数人的工作经常在变动内容，因而总需要不断学习新的技能、积累新的经验。作为人力资源发展的一种手段，培训可以提高员工技能，增强他们面对不断变化的工作环境要求的能力，从而有效地实现组织目标。第二节 人力资源管理的基本流程（一）培训的概念培训是组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识、能力和态度的一项连续而有效的工作。第二节 人力资源管理的基本流程（二）培训的分类培训按不同标准来划分，有不同的分类： （1） 按培训地点划分，可分为内部培训和外部培训。 （2） 按培训与工作的关系划分，可分为在职培训、岗前培训和非在职培训。非在职培训有全脱产培训、半脱产培训和挂职培训等类型。 第二

47、节 人力资源管理的基本流程（3） 按培训的目的划分，可分为过渡性教育培训、知识更新或转岗培训、提高业务能力的培训和人员晋升的培训。 （4） 按培训对象划分，可分为一般员工培训、班组长培训、中层管理人员培训、高层管理人员培训、专业知识人员培训、培训人员的培训等。 （5） 按培训中是否使用新技术传递信息划分，可分为传统培训和新技术培训。第二节 人力资源管理的基本流程（三）培训活动的实施培训活动的实施由以下三个阶段组成：第二节 人力资源管理的基本流程需求分析阶段1.培训需求分析是指在规划和设计每一项培训目标、培训计划和培训活动之前，由培训部门、经理人员、主管人员、工作人员等采用个案分析法、全面分析法

48、、绩效差距分析法等各种方法与技术，对战略层次、组织层次、工作层次和员工个人层次的现有状况与应有状况及所存在的问题进行系统的调查分析，以确定是否有培训的需要，以及需要哪些方面培训的一种活动或过程。培训需求分析既是开展现代培训活动的第一步，也是进行培训评估的基础。第二节 人力资源管理的基本流程培训实施阶段2.培训实施阶段包括制订培训计划、组织与实施、选择适当的培训方法和培训控制四个方面。培训方法的类型多种多样，讲授与研究型的培训方式有课堂讲授法、讲座法、研讨法、互动学习法和计划性指导法；模拟和程序性的培训方法有情景模拟法、角色扮演法、行为示范法、案例研究法和游戏法；应用与调研式的培训方法有实习法、

49、考察法、工作轮换法、户外培训法和实验室实验法；应用现代科技手段的培训方法有远程学习法、计算机学习法、多媒体培训法、虚拟现实和智能指导系统法；其他还有如“师带徒”法、心理能力的培训法、行为能力的培训法等。第二节 人力资源管理的基本流程培训评估阶段3.培训效果评估的主要内容是调查收集培训对象和有关人员对培训项目的看法，检验培训对象学习之后态度行为的变化是否达到了培训的预期目标，以及培训项目的实施是否提高了企业的整体绩效和满足了培训需求。 美国培训界普遍接受的评估模式叫柯克帕模式，它将培训效果评估的内容划分为四个层次：反映，即培训对象对培训的印象如何；习得，即培训对象对培训内容的掌握程度；行为，即培

50、训对象接受培训后在工作行为上的变化；效果，即培训给组织带来的相关产出的变化。第二节 人力资源管理的基本流程W先生的困惑某机械公司新任人力资源部部长W先生，在一次研讨会上学到了一些他自认为不错的培训经验，回来后他就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员进行为期1周的脱产计算机培训，以提升全员的计算机操作水平。 不久，该计划书获批准，公司还专门下拨了十几万元的培训费。可1周的培训过后，大家对这次培训说三道四，议论纷纷。课堂案例第二节 人力资源管理的基本流程除办公室的几名文员和45岁以上的几名中层管理人员觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，白费功夫。大多

51、数人认为，十几万元的培训费只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这次培训是新官上任点的一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金! 听到种种议论的W先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企给员工灌输一些新知识，为什么效果这么不理想?当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的，怎么不受欢迎呢?他百思不得其解。第二节 人力资源管理的基本流程如果你是W先生，你将如何改进自身的工作？讨论题第二节 人力资源管理的基本流程 绩效评估五、绩效评估又称为绩效考核，是指对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等，并将上述评定结果反

52、馈给员工的过程。绩效评估大体上有正式和非正式两种。正式的评估有明确的目的、周密的计划和完整的程序，而非正式评估则是管理者在主观基础上对下属业绩的评判，如管理者根据进入工作现场或与职工交谈时得到的信息予以评价。在大多数企业中都有一套正式的较为科学完整的工作业绩评价体系，它的作用是向每一位职工提供工作表现的定期评价，是决定重新安置职员的基础，如提升、调动、解聘等。第二节 人力资源管理的基本流程书面报告1.（一）绩效评估的方法评定人针对被评人的优缺点、以往业绩和将来发展的潜力，以及需改进的地方等用书面形式进行描述，并提出进一步提高或改进的有关建议。书面报告可能是一种最为简单的考核方法，不需要复杂的形

53、式或专门的培训即能完成，但评定人要具有相当的写作能力，准确地进行表述。第二节 人力资源管理的基本流程关键事件法2.关键事件法是主管对下属与工作相关的优秀事件和不良行为进行记录，并在预定的时期内进行回顾考评的一种方法。在运用关键事件法时，负责考评的主管人员将每一位员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为记录下来，形成一个书面报告，然后，在每6个月左右的时间里，主管人员和员工根据所记录的特殊事件面对面地讨论后者的工作绩效。关键事件法一般与其他考评方法结合使用，并作为其他考评方法的一种补充。第二节 人力资源管理的基本流程分类评估法3.分类评估法是一种常用的评估手段，与书面报

54、告和关键事件等方法不同，它使用了定量分析和数据对比。这种方法首先明确和确定评估要素，即哪些方面的表现与业绩相关，对一般生产工人的业绩评估侧重与生产直接相关的方面，如生产的数量、质量、合格率、消耗率等；对管理人员的评估则更侧重决策能力、组织能力、协调能力、应变能力、社交能力、责任心等方面。第二节 人力资源管理的基本流程排队法4.排队法是相对性而不是绝对性评估，通常将一名员工的工作业绩与他人或多人的工作业绩进行比较，做出从最佳至最差的排列，并不把每个被评人的工作表现与某一具体的标准逐项对比。它包括了三种发展完善的方法，即个人排名、小组排名和两两比较。第二节 人力资源管理的基本流程目标管理法5.根据

55、目标管理的方法，评估之前员工根据组织目标制定自己的可检测的绩效目标，然后针对目标的完成情况，对员工的工作绩效进行评估。在国外，已有许多企业将目标管理作为一项制度，使员工的个人目标、经理们的部门目标与企业的目标相协调，以改进工作成效，同时也为绩效评估提供了客观标准。这种评估方法优点明显，通过动态反馈，使每个人都非常了解自己的目标，并且由于亲自参与目标的制定，从而加强了责任感，也改善了上下级的关系，考评时主动性较高。第二节 人力资源管理的基本流程360度绩效评估法6.360度绩效评估又称为全方位绩效评估，即被评估者选择上司、同事、下属、自己和顾客作为评估者，每个评估者站在自己的角度对被评估者进行评

56、估。多方位评估可以避免一方评估的主观武断，可增强绩效评估的信度和效度。第二节 人力资源管理的基本流程（二）绩效评估中的问题在绩效评估实施过程中会受到这样或那样因素的影响，从而影响绩效评估的准确性。绩效评估中的主要问题有： （1） 评估体系在设计上的不完善会使绩效评估标准存在信度和效度的问题。 （2） 在评估过程中，由于评估者的主观因素影响，如凭自己的第一印象、下属的近期表现或是一些非定量性标准（如工作态度、政治立场）等，使判断结论不甚可靠。第二节 人力资源管理的基本流程（3） 管理者在扮演评估者角色时，既做“裁判”又当“教练”的双重身份也会影响评估结果。 （4） 给下属的反馈信息在某些方面不够

57、全面。 （5） 评估后采取的后续行动（如培训、提升）未得到应有的重视。 为防止和减少绩效评估工作中的失误：首先，必须严格挑选和培训评估者；其次，是不断积累经验，建立一套科学、合理的评估体系。第二节 人力资源管理的基本流程三大绩效体系设计工具随着经济的发展，欧美地区的许多企业管理者和学者都认识到人的因素的重要性，也因此产生了现代的绩效管理的工具方法，其中最知名的莫过于目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）。知识链接第二节 人力资源管理的基本流程目标管理1.目标管理被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造（BPR）并称为20世纪

58、最伟大的三大管理思想。目标管理是由管理学大师彼得P.德鲁克在1954年首先提出来的，并率先在通用电气公司实行，取得了巨大成功。目标管理的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。它基于员工所完成的工作来评价员工的工作表现。 我国很多企业在运用目标管理时都陷入了一个误区：把目标管理用成了计划管理。在这个过程中，始终没有员工的参与。因而，目标难以得到认同，执行起来自然就大打折扣。第二节 人力资源管理的基本流程关键绩效指标2.关键绩效指标被称为第二代目标管理，它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体的量化指标，是目标完成效果最直接的衡量依据。关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企

59、业战略达成共识之后，通过任务分解成关键成功因素（KSC），再分解为KPI，再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的分解工作任务。制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。第二节 人力资源管理的基本流程平衡计分卡3.平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特卡普兰和大卫诺顿在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。它与KPI最大的不同在于：它是以总体战略为核心，分层次、分部门设置的，更具有战略管理意义。第二节 人力资源管理的基本流程 薪酬管理六、员工在组织中工作所得到的报酬包括组织支付给员工的工资和所有其他形式的奖励，内容非常复杂。其中既包括以货币收入形式来表现的外在报酬，也包括以非货币收入形式来表现的内在报酬。内在报酬包括工作保障、身份标志、给员工更富有挑战性的工作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会、弹性工作时间和优越的办公条件等。外在报酬指的是由于就业关系的存在，员工从企业得到的各种形式的财务收益、服务和福利。第二节 人力资源管理的基本流程（一）影响员工薪酬的外部因素从经济学的角度讲，员工的薪酬水平作为劳动力的价格应该取决于劳动力的边际产出水平。而在实践中，薪酬水平是由多种因素相互作用而决定的，主要包括以下四个方