本科《管理学》课件NO7

1、PPT模板下载： 行业PPT模板： 节日PPT模板： PPT素材下载： PPT图表下载： 优秀PPT下载： PPT教程： Word教程： Excel教程： 资料下载： PPT课件下载： 范文下载： 试卷下载： 教案下载： 管 理 学第七章 组 织第一节组 织 设 计第二节组织设计模式的选择第三节组织职权配置第四节组 织 变 革学 习 目 标了解组织设计的含义和内容； 理解组织设计的原则及影响因素； 掌握组织设计的基本模式； 理解组织层级设计中的职权类型； 理解集权和分权，以及授权问题； 了解组织变革的动因，理解组织变革的阻力及其克服措施。第七章 组 织案 例 导 入通用电气公司索尔兹伯里工厂通

2、用电气公司索尔兹伯里工厂主要生产工业用和商用电气照明仪表板。从前，这家工厂采用的是以职能为基础的纵向结构。由于没有任何两个通用电气顾客的需求会完全一样，每块仪表板都不得不根据订单配置并生产，因而经常给标准化的生产过程带来瓶颈问题。20世纪80年代中期，面对过高的产品线成本、不稳定的顾客服务质量和不断缩水的市场份额，管理人员开始探索新的组织方式，重点突出团队、责任、持续改进、授权和顾客承诺等特点。第七章 组 织案 例 导 入到20世纪90年代早期，索尔兹伯里工厂已经完成了向横向型结构的转变，由一系列相互联系的技术多元化的团队负责整个按单定制流程。新结构建立在这样一个目标基础上，即“要在最短时间内

3、，以最具竞争力的价格生产最高质量的照明仪表板，并提供最出色的服务”。整个流程由4支相互联系的团队构成，每支团队包括1015名拥有全套技术、担负各种职能的成员。产品质量控制团队是流程主管，负责接收订单、规划、协调生产、采购、与供应商和客户磋商、盘点存货，并保证所有团队都专注于目标的实现。第七章 组 织案 例 导 入制造团队不仅负责切割、制造、焊接构成钢盒的不同零件，还用造好的钢盒盛放电子部件板。电子部件团队负责产品装运工作。维修团队负责重型设备的维护保养工作，因此并没有被纳入日常生产流程之中。管理人员成为员工们的参谋、指导者和教练，并将专业人员引入需要的团队中。第七章 组 织案 例 导 入横向型

4、结构成功的关键是所有团队都必须通力合作，并能够获得实现团队目标与流程目标所需的信息。团队能够获得有关销售、积压、存货、人事、生产、成本、质量的信息与其他数据，且每个团队都会经常性地与其他团队分享自己团队的流程信息。横向型结构大大提高了生产率和绩效，产品交付期由原先的6周减至2天半，员工满意度和顾客满意度均获得了提升。第七章 组 织第七章 组 织索尔兹伯里工厂实现了从职能型结构向横向型结构的转变，从而提高了生产率和绩效。由此可见组织设计和组织变革的重要性。第一节 组 织 设 计通过计划活动我们明确了组织目标及实现目标的途径与措施，但要使计划转化为实际行动，还需要合理配置组织中的人、财、物资源，具

5、体包括为组织设计合理的组织结构、为组织配备合适的人员、实施组织变革等，这就涉及组织职能。 从静态的角度看，组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对组织资源进行合理配置的过程。具体来说，组织是指根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并；设计出合理的组织结构；配备相应人员；分工授权并进行协调的过程。第一节 组 织 设 计对管理者而言，如何设计出一个组织结构，使员工能卓有成效地完成计划安排的具体任务，是一项重要的工作。组织工作是一个动态的过程，组织工作不是一劳永逸的。组织作为社会系

6、统中的一个子系统，外界环境的变化必然会引起组织目标的改变。当原有的组织结构不能适应组织目标要求的时候，组织结构就必须进行相应的调整和变革。第一节 组 织 设 计 组织设计的含义和内容 一、（一）组织设计的含义组织设计是以企业的组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，它是企业总体设计的重要组成部分，是有效地实现管理职能的前提条件。具体来说，组织设计就是为组织设计一个清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中直线职权、参谋职权和职能职权的活动范围并编制职务说明书。 组织结构是描述组织的框架体系。就像人类由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来确定其形状的，组织结构可以用复杂性、

7、正规化和集权化三种特性来描述。第一节 组 织 设 计复杂性指组织的分化程度。一个组织愈是进行细致的劳动分工，愈具有多的纵向等级层次，组织单位的地理分布愈是分散，则协调人员及其活动就愈是困难。此时，我们用组织结构的复杂性来描述。 正规化指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。组织通过规则决定员工应该做什么和不应该做什么，通过程序规定员工先做什么、后做什么。一个组织的规则和程序越多，其组织结构就越正规化。第一节 组 织 设 计集权化指决策制定权力的集中程度。当组织的权力高度集中在上层，问题要由下而上反映，并最终由高层做出决策时，组织的集权程度就高。相反，一些组织授予下层人员更多的决策权力时，组织的

8、集权化程度就低，这被称作分权化。 由此可以看出，组织设计就是对组织的复杂性、正规化和集权化的设计和再设计。第一节 组 织 设 计（二）组织设计的内容组织设计的主要内容包括以下几个方面：第一节 组 织 设 计职能与职务设计1.组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定完成组织任务究竟需要哪些基本的职能与职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权利范围和应负的责任。第一节 组 织 设 计部门设计2.随着组织业务活动种类的增加和所涉及的专业领域的扩大，管理者为了提高工作效率，在劳动分工的基础上，把各项活

9、动进行归类，将性质相同或相似的工作合并到一起，这样就形成了一个个专门化的部门。对同一组织而言，在不同时期和不同的战略目标指导下，划分部门的标准可以根据需要进行动态调整。第一节 组 织 设 计层级设计3.组织在职能与职务设计及部门设计的基础上，必须根据组织内部能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容确定管理层级并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排使各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。第一节 组 织 设 计 组织设计的原则二、组织设计的基本原则早在20世纪初期就已为古典管理学家所提出，如早在20世纪 20年代，法约尔就

10、提出了著名的管理14项原则，韦伯提出了理想的行政组织体系。20世纪40年代，古典管理学者厄威克在综合的基础上，提出了适用于一切组织的八项原则，即目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、控制幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则。但历经数十年组织设计理论与实务的演化，还是存在着较为一般性的基本原则。这些基本原则为组织设计一个既有效率又有效果的组织结构提供了强有力的指导作用。第一节 组 织 设 计（一）劳动分工原则古典经济学家亚当斯密提出了分工理论，他认为，劳动专业化分工大大提高了劳动生产率，其原因主要是：第一，分工使每个劳动者个人工作的熟练程度提高了；第二，分工可以节省在转换工种过程中损

11、失的时间，即节省了通常由一种工作转到另一种工作所损失的时间；第三，分工促使大量机器得以发明，简化和减少了劳动，从而便利和节约了劳动力。所谓劳动分工是指将整体功能划分为若干类别的功能单位，分别由相应的人专门从事一项或少数几项功能，使得个人专项技能得以强化和组织绩效得以提高。第一节 组 织 设 计在20世纪初期甚至更早的时候，劳动分工被认为是增加生产效率的一个取之不尽的源泉，但随着劳动分工的深化，许多问题相继暴露了出来，厌倦、疲劳、压力、低生产效率、劣质品、旷工及高离职率等现象对传统的劳动分工理论提出了挑战，诸如工作扩大化（同时承担多种工作，即工作范围的横向扩展)、工作丰富化(承担更重要的责任，即

12、工作内容的纵向延伸)等新的管理思想应运而生，特别是近年来席卷全球的再造工程理论更是对传统的分工理论提出了直接的挑战。第一节 组 织 设 计（二）统一指挥原则统一指挥原则是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作；否则，下属人员就可能要面对多个主管的冲突要求或优先处理要求，同时，这种局面也会使一些投机者利用相互矛盾的命令推诿责任和工作。 组织理论强调，要以统一指挥原则来指导参谋人员的使用，要区分直线职能与参谋职能。直线职能是指因为等级原则，一个上级对下级行使直接的管理监督，这是一种直接直线或阶梯中的职权关系，对完成企业目标负有直接责任。第一节 组 织

13、设 计统一指挥原则十分清楚地规定了组织中参谋人员的适当作用：参谋职能是因为直线管理者没有足够的时间、技能或办法使工作得以有效完成，特意配置参谋人员来支持、协助其工作，其处于顾问的位置。单纯的参谋人员主要进行调查和研究，对应该汇报工作的直线经理提出建议，但无权过问某一直线领导管理人员下属的工作。把一个下属置于参谋人员和直线领导管理人员的双重权力之下会破坏和削弱指挥系统。第一节 组 织 设 计正是这种直线职能指导关系贯穿着组织的最高层到最底层，从而形成所谓的指挥系链，在指挥系链中的每个链环处，拥有直线职能的管理者均有权指导下属人员的工作并做出某些决策。而指挥系链中的每个管理者都要听从其上级主管的指

14、挥。当组织规模扩大并变得复杂后，就需要配备参谋职能部门，以此来辅助直线职能，特别是组织规模较大且经营环境复杂的时候，管理者面对经济、技术、政治、法律和社会等领域的专门知识，参谋的建议至关重要。第一节 组 织 设 计应该说，当组织相对简单时，统一指挥原则对于保证组织目标的实现和绩效的提高有很大的作用。只有在组织设计中贯彻这项原则，才有可能最大限度地防止政出多门、遇事相互推诿的问题，保证有效地协调和统一组织各方面的力量、各部门的活动。但是，在实践中如果组织严格按照统一指挥原则行事，造成某种程度的不适应性，进而妨碍组织取得良好的绩效时，就有必要打破统一指挥原则，进行组织创新，如矩阵组织就是明显地违背

15、统一指挥原则的产物。 第一节 组 织 设 计巴恩斯医院10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来，5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。“戴维斯博士，我再也干不下去了。”她开始申述，“我在产科当护士长已经4个月了，我简直干不下去了。像这样的事情，每天都发生。”课堂案例第一节 组 织 设 计“昨天早上8点,我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况的报告，供她下午向董事会汇报用。我知道，这样一份报告至

16、少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这里要走她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟您说，这样的事情每天要发生好几次！一家医院就只能这样运作吗？”第一节 组 织 设 计请说明案例中黛安娜辞职的根本原因是什么？医院该如何改进？讨论题第一节 组 织 设 计（三）权责对等原则职权是管理者所拥有的制定决策、发布命令、分

17、配资源来实现组织目标的正式的、合法的权力。职权与组织内的一定职位相关，而与人的个性特征无关。责任是指员工履行被指定完成的任务或活动的义务。一般来说，一定的职权应当与一定的职责相一致，职权大于职责会导致职权的滥用；职权小于职责会导致指挥失灵而难以发挥作用。当然权责对等还应与利益原则相联系，否则难以保证权力不会被滥用或发挥不足。第一节 组 织 设 计与权力相联系的另一个概念是授权。授权是管理者向处于比其职位低的阶层传递责任和权力的过程。因为组织中的每一个部门和职位都是为完成一定的工作任务而设计的，完成一定的任务，就必须支配一定的资源，即拥有相应的职权。在组织中支配的资源越多，职权也就越大，自然对组

18、织目标实现的影响也就越大。要保证资源被合理、有效地使用，使每一件事情都能够取得高效率，那么，每一个拥有职权的人也就必须承担相应的责任，以便对资源的支配形成必要的约束。实践证明，没有责任的权力就是没有约束的权力，最终会导致权力的滥用。第一节 组 织 设 计（四）层幅适当原则管理幅度又称为管理跨度或者管理宽度，是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。由于管理人员知识、经验、时间、精力、能力的有限性，一个管理人员直接管理的下属人数是有限的，如果超过了这个限度，管理的效率就会下降。既然一个管理人员有效管理下属的人数总是有限的，那么必然产生组织层次。一般来说，在企业人力规模大致一定的情况下，组织层次

19、与管理幅度在数量上是一种反比例关系，即宽幅度对应较少的层次，窄幅度对应较多的层次。第一节 组 织 设 计究竟管理幅度多大合适，至今还没有一个统一的答案。在计算机技术广泛应用以前，管理学者经过调查研究发现，在组织结构的高层，管理幅度一般为48人，低层一般为815人。对具体的管理幅度数目，目前还没有形成一致的意见，古典学者主张窄小的幅度，(通常不超过6人)以便对下属保持紧密控制，从而形成高长式组织。但近些年来，越来越多的组织正努力扩大管理幅度，出现了组织扁平化的趋势。第一节 组 织 设 计相对来说，高长式组织结构属于集权型组织。它具有高度的权威性和统一性，决策和行动都比较迅速。其缺点和不足是不便于

20、纵向联络沟通，缺乏灵活性和适应性，所需管理人员多，管理费用大。减少管理幅度，建立高长式组织结构，在下述条件下显得有效：工作任务要求不明确；下属人员自由处置权太大；工作责任重大，绩效衡量期限长；成果不易测定或测量；部属之间工作依赖性强。扁平式组织结构属于分权型组织。管理费用开支低。其缺点和不足是不便进行有效监督和控制，加重了交叉联络的负担，容易突出下属的特权和部门的利益。 在实际管理过程中，影响管理幅度的权变因素很多，主要有以下几个方面的内容：第一节 组 织 设 计管理者的个人能力 1.在前提条件相同的情况下，管理者的管理能力越强，其管理的幅度就越大。这里的管理能力指的是各个方面的能力，如管理者

21、的综合表达能力强，能够迅速地把握问题的关键，对下属的请示提出恰当的指导建议，并且能够使下属明确地理解，从而缩短与每一位下属接触所占用的时间，其管理的幅度就会扩大。第一节 组 织 设 计下属的工作能力2.下属的工作能力强，能够很快明白上级的指令，在工作中能够独立地处理所遇到的困难和问题，就会减少对上级时间的占用；而事事向上级请示、汇报，上级触一下动一下的下级，就必然制约上级的管理幅度。第一节 组 织 设 计工作的内容与性质 3.管理者的工作越复杂，涉及面越广，对管理者的时间、精力的占用就越多，其管理的幅度就不会太大。如在组织中，高层管理者所承担的是非程序性和战略性的决策任务，所需的时间和精力就多

22、；而基层管理者所承担的是程序性、执行性的决策任务，所需的时间和精力相对而言要少得多。反之，就要小一些。还有，下属的工作地点也是一个影响因素。在同一地点工作的下属比较容易控制，而分散的下属则难以控制。在前一种情况下，管理的幅度可以大一些；而在后一种情况下，管理的幅度就会小一些。第一节 组 织 设 计计划的详尽程度4.计划是对工作的一种事前安排。如果计划制订得十分详尽，下级也已经透彻地了解并且接受，管理工作就相对容易，管理的幅度就可以大一些；反之就要小一些。第一节 组 织 设 计管理手段的先进程度5.在管理中，管理手段对管理幅度的影响也十分明显，其中信息传递、管理手段的影响特别显著。随着电子计算机

23、和信息网络等先进的管理工具在管理中的运用，管理幅度都有了很大的提高。西方企业的组织结构由过去的多层次的金字塔结构向少层次的扁平式结构的转变，就意味着管理幅度的扩大。第一节 组 织 设 计管理环境的稳定性6.管理环境越是稳定，组织与环境之间适应性的工作就相对简单，新问题就会比较少，经常性的问题可以按照既定的程序来解决，管理幅度就可以大一些；相反，环境变化快，新问题多，管理者的时间和精力就必须用来应付出现的各种问题，管理幅度就会受到限制。 古典管理学者、法国管理顾问格兰丘纳斯提出，在建立一种适当的控制幅度时，要考虑的一个重要因素是管理人员与下属间可能发生的潜在的关系数，其公式如下： N=n(2n-

24、1+n-1)第一节 组 织 设 计式中，N是指管理者与其下属之间相互交叉作用的最大可能数，n是指下属人数。 例如，假定一个管理者为M，其有两个下属A和B。一种直接关系可能发生于M与A之间或M与B之间。但是也有这样的时候，M和A谈话而B在场，或者M和B说话而A在场，这样就会有两种直接群体关系。此外，交叉关系可能存在于A和B之间，表现为A找B和B找A。这三类关系加到一起，就存在6种可能的相互作用。这一数学级数揭示了两个道理：一是管理者和下属的关系是一个复杂的社会过程；二是管理者每增加一个下属，他和下属之间潜在的相互影响的关系数量就将以几何级数增长。第一节 组 织 设 计（五）部门化原则 部门化就是

25、将组织中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干个管理单位或部门。组织内类似的活动应放在同一领导之下，以减少摩擦，提高效率。如果没有部门划分，由于直接管辖下属的人数有限，就会限制组织发展的规模。只有把组织的活动与成员分组为各个部门，才可能使组织得到最大限度的扩展。划分部门有一定的原则：第一节 组 织 设 计1相似的职能应组合在一起，有联系的相关职能可归并一处，23合并不同的职能以利协作，有利害冲突的职能应分开，45尊重传统的习惯及工作守则，6有利于满负荷工作量。 常见部门的划分包括以下几种：第一节 组 织 设 计职能型部门化1.职能型部门化是指按职能对生产经营活动进行分组，是一种最普通的划分部门

26、的方法，即将企业活动中相同的或类似的活动归并在一起作为一个职能部门，如企业中的生产、销售、财务、人力资源管理等活动。这是组织最广泛采用的基本方法，几乎所有企业组织中都存在这种形式。第一节 组 织 设 计产品型部门化2.产品型部门化是指根据企业产品类别的不同来设立部门，把生产一种产品或产品系列的所有必需的活动组织在一起。在多品种大规模的企业中，按产品系列对企业活动进行分组日益普遍，通常把战略上一致、竞争对象相同、市场重点类似的同类业务或产品大类归在同一个部门。第一节 组 织 设 计顾客型部门化3.顾客型部门化是以其服务的顾客为基础来组织各类活动的。顾客部门化是指每个部门所服务的顾客都有一类共同的

27、问题或要求，需要对应的专家才能获得更好的解决或满足。第一节 组 织 设 计地理位置型部门化4.地理位置型部门化是按其所在地点来组织活动的。它对于具有许多分散市场的组织是非常适用的。按地理区域成立专门的部门，原则上把一个规定区域或地区内所有的活动组合在一起，委任一名经理管理，这是许多全国性或国际性的大公司如多国公司等常采用的组织形式。 第一节 组 织 设 计过程型部门化5.过程型部门化是按照组织活动的特定阶段，按生产活动的不同工艺过程或设备来划分部门的。例如，金属制造业以生产过程同类活动归并为基础，设立冶炼部门、冲压部门、轧制部门、焊接部门、电镀部门、检验部门、包装部门和发运部门。 最近，由于企

28、业目标越来越多地集中在为顾客创造更多的价值，以及通过不断创新以适应外部环境变化的需要，出现了两种新的趋势：第一是顾客部门化越来越受到重视；第二是跨越传统部门界限的团队的采用，如矩阵结构、团队组织、工作小组等正使得原来僵硬的部门划分得到补充。第一节 组 织 设 计彼得P.德鲁克关于组织工作的七项原则（1） 要明晰，而不是简单。哥特式大教堂在设计上并不简单，但在里面，你的位置是显而易见的：你知道站在何处，应该走向何方。一座现代化的办公大楼在设计上非常简单，但在里面很容易迷路，它不是分明的。 （2） 努力用经济来维持管理，并把摩擦减至最小限度。用于控制、监督、引导人们取得成绩的力量应该保持在最低限度

29、。组织结构应该使人们能够自我控制，并鼓励人们自我激励。知识链接第一节 组 织 设 计（3） 眼光直接投向产品，而不是投向生产过程；投向效果，而不投向所做的努力。组织可以比作一种传输带，这种传输带越“直接”，各个活动取得成绩时的速度就越快而方向的改变就越小，组织就越有效率。必须使意愿和能力为成果而工作，而不是为工作而工作；为未来而工作，而不是躺在过去的成绩上；为了增强实力，而不是为了虚胖。 （4） 每一个人都要理解他自己的任务以及组织总体的任务。组织的每一个成员为了把他的努力同组织的利益联系起来，需要了解如何使他的任务适应整体的任务，以及整体的任务要求他自己的任务与贡献是什么。组织结构需要促进而

30、不是阻碍信息交流。第一节 组 织 设 计（5） 决策把注意力集中在正确问题上时要面向行动，而且尽可能使最低层的管理人员做出决策。 （6） 要稳定，反对僵化，以求在动乱中生存下来；要有适应性，以便从动乱中学到东西。它必须在其周围的世界处于动乱时代仍能进行工作。稳定性并不是僵硬性，一个极其僵化的组织是不稳定的，而且是脆弱的。一个组织结构只有能使自己适应新的情况、新的需求、新的条件，以及新的面孔和新的个性时，它才能继续存在。第一节 组 织 设 计（7） 要能永存和自我更新。一个组织必须能够从内部产生未来的领导者。为此，一个基本条件是组织不应该有太多的层次；组织结构应该帮助每一个人在他担任的每一个职位

31、上学习和发展，应该设计得使人能够继续学习；必须接受新思想并愿意和能够做新事情。第一节 组 织 设 计 组织设计的影响因素三、组织设计的影响因素有很多，最主要的有以下几种：第一节 组 织 设 计（一）环境因素任何组织都存在于人类社会开放的大系统中，它的生存和发展都直接受到环境因素的影响。环境泛指那些存在于组织外部的影响组织绩效和行为的因素或力量，如市场结构、政治条件、经济环境及社会文化环境等。环境对组织的影响是全面而深刻的。一般而言，环境因素对组织结构的影响主要表现在以下三个方面：第一节 组 织 设 计对职务和部门设计的影响1.组织与外部存在的其他社会子系统之间也存在分工问题。社会分工方式不同决

32、定了组织内部的工作内容不同，从而所需完成的任务、所需设立的部门也不一样。第一节 组 织 设 计对各部门关系的影响2.环境不同使组织中各项工作完成的难易程度也不相同。同样在市场经济体制中，当产品的需求大于供给时，企业关心的是如何增加产量、扩大生产规模、增加新的生产设备或车间，企业的生产职能、生产部门会显得相对重要，而营销部门、营销人员则相对会受冷落；当产品的供给大于需求时，企业中的营销职能必然要加强，营销部门及营销人员就会受到重视。 第一节 组 织 设 计对组织结构总体特征的影响3.外部环境不同对组织结构的要求也不一样。与稳定环境中的经营相对应的设计为机械式组织；与动荡环境中的经营相对应的设计为

33、有机式组织。近些年，组织结构出现了小型化、非层极化、扁平化及网络化的趋势，无不是对快速变化的环境的反应。 按照组织形成机理的不同，可以将组织分为机械式组织和有机式组织。第一节 组 织 设 计机械式组织也称为官僚式组织，是综合使用传统的组织设计原则的产物。这种组织严格坚持统一指挥原则，有一条正式的职权层级链；工作被严格限定，每个职位都有固定的职责；成员之间按照正式的渠道进行沟通；组织的权力最后集中在组织的金字塔的顶层。总之，机械式组织具有高度复杂化、高度正规化和高度集权化的特性。 有机式组织也称为适应性组织，是一种低度复杂化、低度正规化和分权化的松散、灵活的具有高度适应性的形式。在这种组织中，员

34、工服务于组织的共同任务，员工工作和职责是不断调整的；不需要许多正式的规则和监督；员工之间存在非正式的横向沟通；组织的权力相对分化。第一节 组 织 设 计（二）战略因素学术界普遍认同在组织设计的过程中要注意战略问题。1962年，钱德勒首次对环境战略结构之间的关系进行了研究，他在战略与结构一书中提出先有战略后有结构的观点。随着组织规模的扩大、环境的变化、经营重心的转移，战略要相应不断地发展变化。战略变化要求组织做相应的调整，重新确立关键性职能及其承担机构的地位，调整好各职能部门之间的分工协作关系，甚至改变组织成员的工作方式方法。 美国管理学者迈尔斯和斯诺在1978年出版的组织战略、结构和程序一书中

35、提出战略影响组织结构的观点，总结了四种战略类型及相关的组织结构类型，主要内容有：第一节 组 织 设 计防御者型1.采用这种战略类型的组织一般都处于比较稳定的环境之中，通过高度的集权和专业化分工及程序化、标准化的作业活动使组织稳固地发展，并据此防御竞争对手。这类组织由于具有严密的层级控制系统和高度的部门分工差异性，组织的目标稳定，组织富有效率。第一节 组 织 设 计探险者型2.采用这种战略类型的组织一般都处于动荡变化的环境之中，需要不断地开发新产品，寻找新市场，组织的目标可以灵活地加以调整，这必然要冒更大的市场风险。组织必须依靠建构更为柔性、分权化的组织结构，使各类人才和各个部门都有充分的决策自

36、主权，最终能够对市场的最新需求做出灵活的反应。第一节 组 织 设 计分析者型3.采用这种战略类型的组织所处的环境也是动荡不定的，但决策者的目标比较灵活，以尽可能地使风险最小而收益最大。这类组织一方面要稳定现有产品的市场份额，即需要实行规范化、标准化、程序化的作业以保证市场供给；另一方面又要跟踪分析更富有市场竞争力的新产品，及时跟进，这时需要通过建构柔性、灵活、分权化的组织结构，随时对外部环境的变化做出反应。第一节 组 织 设 计反应者型4.采用这种战略类型的组织一般处于动荡变化的环境之中，但限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织很难及时对外在环境变化做出反应，只好采用被动反

37、应的战略以应付环境的不确定性。这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力。第一节 组 织 设 计（三）技术因素现代企业的一个最基本的特点是在生产过程中广泛使用先进的技术和机器设备，技术是影响组织设计的最直接的因素。组织设计需要因技术的变化而变化，当技术发生重大的转变时，组织需要对组织结构做出相应的改变和调整。英国管理学家琼伍德沃德根据制造业技术的复杂性将技术进行分类，结果发现了技术对企业组织结构的影响。 第一类是小批量和单件生产的技术。小批量生产企业通常根据顾客的要求提供一件或几件产品，为每位顾客提供的产品都是不同的。小批量制造的产品包括民族服饰、特别定制的机器工具、太空舱、卫星和潜

38、艇等。权力过分集中和规范化对于小批量和单件生产的企业来讲不合适，企业采用有机式结构比较有效。第一节 组 织 设 计第二类是大批量和大量生产的技术。大批量生产以标准化的生产过程为特点，制造大量同质的产品，所有顾客得到同样的产品。这项技术比小批量生产更能充分利用机器。用于生产计算机、烟草和纺织品的自动流水线就是大批量生产的例子。大批量生产组织需要严格的规范化管理，企业采用机械式结构比较有效。 第三类是连续生产的技术。在连续生产中，整个工作流程能够实现机械化，这是最紧密、最复杂的生产技术。这一技术一般应用于化工厂、酿酒厂、石油精炼厂和核电厂。连续生产组织采用有机式结构比较有效。第一节 组 织 设 计

39、查尔斯佩罗提出技术受到两个方面的影响，即工作的多变性与可分析性。所谓工作的多变性，是指在工作过程中发生意外变化的概率情况。例如，对程序化的流水线工作而言，由于发生意外事件的可能性甚小，其工作的多变性就较低。所谓工作的可分析性，是指技术在工作过程中可被分析的难易程度。例如，品酒师的工作就需要相当丰富的工作经验和直觉判断，其工作无法形成规范化的内容和程序，这项工作的可分析性比较低。根据工作的多变性与可分析性两项维度标准，可以将技术划分为四种不同的类型：常规型技术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术。第一节 组 织 设 计常规型技术是指工作的多变性较小而可分析性较大，工作的标准化、规范化程度都较高

40、的部门技术，例如，汽车装配部门的装配技术、银行出纳部门的出纳技术等。 工艺型技术是指工作的多变性与可分析性都较小，工作必须依靠直觉、经验判断灵活处理的部门技术，例如，服装业的设计技术、烹饪师的烹调技术等。 非常规型技术是指工作的多变性较大而可分析性较小，工作需要依靠丰富的知识和经验，运用综合性、创造性的方法来解决问题的部门技术，例如，战略计划的制订等。第一节 组 织 设 计（四）组织规模组织规模对组织结构的影响是显而易见的。这里的规模指的是组织的员工人数。组织的规模越大，组织结构就会趋于复杂化和规范化。它表现在：第一，随着规模的扩大，在管理者的管理幅度的约束下不可避免地需要分层，因此会形成多层

41、次的组织结构；第二，随着组织规模的扩大，组织的关系更加复杂，协作也更加困难，因此需要对员工进行部门划分，形成多部门结构；第一节 组 织 设 计第三，随着组织年龄的增长和规模的扩大，组织倾向于重复以前的行为，这就使得该组织的行为变得越来越规范化，越来越可预测。一般的规律是，大规模的组织要比规模小的组织更倾向于高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也较多。但是这种影响并不是线性关系，而是规模对结构的影响程度在逐渐减弱。也就是说，组织发展到一定程度以后，随着组织的扩张，规模的影响就不重要了。企业发展的实践也证明，小规模的企业容易形成有机式组织；而随着组织规模的扩大，企业就会逐步形成机械式组织。第

42、二节 组织设计模式的选择从企业组织结构形式的演进历程来看，自产业革命以来，共出现了四种主导形式。第一种是产生于19世纪末和20世纪初的职能型组织，它使得企业通过大批量、低成本、标准化的生产满足了差异化较小的市场需求。第二种形式是20世纪20年代出现的多部门组织。它以产品为导向，较好地适应了需求多样化增强的市场环境。20世纪6070年代以来，第三种组织形式矩阵型组织出现了，它将职能专业化与产品部门化有机地结合起来，表现出了良好的环境适应能力。第四种为新型的团队组织、网络组织。这些组织形式没有绝对的优劣势之分，管理者应根据实际情况选用最合适的组织结构形式。第二节 组织设计模式的选择 职能制结构一、

43、职能制结构的基本特点就是：在各级直线指挥机构之下设置了相应的职能机构或人员从事专业管理，在各级主管人员的领导下，按专业分工设置的各职能部门在具体业务范围内有权向下级发布命令和下达指示，下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥，从而存在多条指挥线。职能制结构最早由泰罗提出，并曾在米德维尔钢铁公司以职能工长制的形式加以试行。但由于职能工长制妨碍了统一指挥原则，容易造成管理的混乱，所以没有被推广开来。第二节 组织设计模式的选择直线参谋制结构以直线制结构为基础，在各级主管人员的领导之下设立相应的职能参谋部门，主管人员的统一指挥同职能参谋部门相结合。职能机构及其人员只是直线指挥人员的

44、参谋和助手，无权直接对下级发布命令进行指挥，只能在业务范围内提供建议和进行业务指导。这样，既发挥了职能专业化的优势，又保证了统一指挥。由于该结构过多强调直线集中指挥，不能充分发挥专业机构的作用。同时各职能部门之间的横向联系较差，且观察和处理问题的角度不同，所以容易产生矛盾。各职能部门没有决策权和指挥权，事事要向直线管理人员请示报告，使得直线管理人员负担过重，无暇思考组织所面临的重大的战略性问题。第二节 组织设计模式的选择直线职能制结构是对直线参谋制结构的改进形式，其显著特点是：在保证直线统一指挥的前提下，为充分发挥专业职能机构的作用，直线管理人员授予相应各职能部门一定的权限，即职能权力，如决策

45、权、控制权及协调权等。直线职能制结构比直线参谋制结构更加完善和有效，为中小企业广泛采用。这种组织结构内部部门之间分工细密，任务明确，能够有效地利用资源和发挥规模经济优势；同时，有利于深入的技能培训和职能部门内的职业发展，部门内部的合作比较容易。第二节 组织设计模式的选择这种结构具有较高的稳定性，在外部环境相对稳定的情况下，易于发挥组织的集团效率。其不利方面是各职能部门之间缺乏信息交流，矛盾较多，最高领导者的协调工作量大；各部门考虑问题时倾向于从部门利益出发，缺乏全局观念；不利于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才；这种结构使整个组织系统刚性较大，分工很细，反应较慢，不易迅速适应新的情况。直线职

46、能制组织结构示意图如图7-1所示。第二节 组织设计模式的选择图7-1 直线职能制组织结构示意图第二节 组织设计模式的选择 事业部制结构二、事业部制结构是20世纪20年代由美国通用汽车公司副总经理斯隆创立的，又称为“斯隆模型”，它是目前国内外大型企业普遍推行的一种组织形式。组织的最高层领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品市场、独立责任和利益，实行独立核算与分权管理。同时，事关大政方针、长远目标及一些全局性问题的重大决策集中在总部，以保证企业的统一性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即组织最高层集中决策，事业部独立经营。事业部制组织结构示意图如图7-2所示。第二节

47、组织设计模式的选择事业部制结构的优点在于：一是它强调对结果的高度责任感，即各分部经理对一种产品或服务负完全的责任；二是它使总部高层管理人员摆脱了日常行政事务的负担，集中力量来研究和制定公司的长远战略规划；三是它也是培养高层经理人员的有力手段。其主要缺陷在于：活动和资源的重复配置，导致了组织总成本的上升和效率的下降。例如，每一个分部都可能有一个市场营销部门，它们的营销活动是分别独立而不是统一进行的，各分部之间很容易出现有损整个组织形象的恶性竞争行动，可能发生内耗。第二节 组织设计模式的选择图7-2 事业部制组织结构示意图第二节 组织设计模式的选择 矩阵制结构三、矩阵制结构是由纵横两套管理系统交错

48、而成的组织结构，同一个员工既同原职能部门保持组织与业务的联系，又参加产品或项目小组的工作。这种组织结构的特点是打破了传统的一个员工只有一个上司的统一命令原则，一个员工属于两个甚至两个以上的部门。矩阵型组织结构也可以称为“非长期固定型组织”，它是为完成某一项目，由各职能部门抽调人员组成项目部，该项目部包括项目所必需的各类专业人员。当项目完成后，各类人员回原部门工作。矩阵制组织结构示意图如图7-3所示。第二节 组织设计模式的选择矩阵制结构的优点是：机构设置和人员安排机动灵活，适应性强；专业人员和专用设备能够得到充分利用。其缺点是：由于这种组织形式是实行纵向、横向联合的双重领导，如处理不当，会由于意

49、见分歧而在工作中造成冲突和相互推诿；组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高。第二节 组织设计模式的选择图7-3 矩阵制组织结构示意图第二节 组织设计模式的选择 团队结构四、工作团队是指为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。当管理人员动用团队作为协调组织活动的主要方式时，其组织结构即为团队结构。这种结构形式的主要特点是：打破部门界限，可以快速地组合、重组、解散，促进员工之间的合作，提高决策速度和工作绩效，使管理层有时间进行战略性的思考。在小型公司中，可以把团队结构作为整个组织形式。提高运行效率，又能因团队的存在而增强组织灵活性。例如，为提高基层员工的生产率，摩托罗拉公司、惠普公司、施

50、乐公司等大型组织都广泛采用自我管理的团队结构。第二节 组织设计模式的选择自我管理型团队是永久性团队，一般具有以下几个要素：自我管理型团队可以获得完成整个任务所需的资源，如原材料、信息、设备、机器及供应品；自我管理型团队包括具有不同技能和职能的员工，这种技能的组合足以完成重要的组织任务；团队消除了部门之间、职能之间、科目之间、专业之间的障碍，团队内集思广益，沟通和决策效率得以提高；自我管理型团队被赋予决策权，这意味着团队成员可以自主进行计划、解决问题、决定优先次序、支配资金、监督结果、协调与其他部门或团队的有关活动。第二节 组织设计模式的选择团队组织通常有助于克服职能制、自上而下的组织的缺点。团

51、队概念打破了部门间的障碍；团队概念还可以使组织迅速适应客户需求和环境变化；由于决策不需经过高层同意，团队结构也加快了决策速度；团队的建立使责权得到下放，工作变得丰富，能够提高团队成员的士气。团队组织的缺点是：队员热心参与团队，由于认识不到公司的全景，可能做出一些对团队或公司不利的决策；需要花费大量的时间在会议上，影响决策效率。第二节 组织设计模式的选择 动态网络制结构五、20世纪90年代，一些公司决定只从事自己擅长的活动，而将剩余部分交由外部专业机构或专家来处理，形成了动态网络制组织结构。这种组织结构实现了组织内核心优势与市场外部资源优势的动态结合，可以及时进行应对市场变化的调整。动态网络制组

52、织结构图示如图7-4所示。第二节 组织设计模式的选择动态网络制结构的优点是：组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各种资源，而且容易操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并；另外，这种组织结构简单、精练，由于组织中的大多数活动都实行了外包，而这些活动更多地靠电子商务来协调处理，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高了。其缺点是可控性较差。这种组织通过与独立的供应商广泛而密切的合作来实现目标，由于存在道德风险和逆向选择性，一旦组织所依存的外部资源出现问题，组织将陷入非常被动的境地。另外，外部合作组织都是临时的，如果网络中的

53、某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险。第二节 组织设计模式的选择图7-4 动态网络制组织结构图示第三节 组织职权配置 组织职权的含义与分类一、（一）组织职权的含义组织职权是组织各部门、各职位在职责范围内决定事务、支配和影响他人或集体行为的权力。职权从根本上是由管理职位来决定的，不取决于管理者的个人因素或被管理者的因素，但职权行使的效果有赖于管理者的素质、被管理者的态度和能力等。第三节 组织职权配置（二）组织职权的分类组织职权分为直线职权、参谋职权和职能职权三种类型。第三节 组织职权配置直线职权1.直线职权是管理者直接指导下属工作的职权。每一层次的管理者都具有这种职权，只是其职权

54、的大小及范围各有不同而已。如厂长对车间主任拥有直线职权，车间主任对班组长拥有直线职权。从组织的顶端开始，延伸向下至最底层形成所谓的指挥线。每一层次的管理者应该在自己的职权范围内做出决策，当问题的解决超越自身职权界限时，需提交给上级主管。如果组织中存在惧怕担当风险或者才能平庸的管理者，他们往往把一切问题上交给上级主管，这一方面造成上级主管忙于处理具体事务，另一方面使他们失去指挥功能。第三节 组织职权配置参谋职权2.参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权和审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或者提供服务。在现代企业管理中，顾问等拥有参谋职权。参谋职权和直线职权之间的界限是模糊的。作为一个主

55、管人员，他既可以是直线人员，也可以是参谋人员，这取决于他所起的作用及行使的职权。当他处在自己所领导的部门中行使直线职权时，他是直线人员；而当他同上级打交道或同其他部门发生联系时，他又成为参谋人员。参谋是为直线主管提供信息、出谋划策及配合主管工作的。第三节 组织职权配置职能职权3.职能职权是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。职能职权的设立主要是为了发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。例如，一个公司的总经理为了节约时间，加速信息的传递，就可能授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息

56、和建议，也可能授予人事、采购、公共关系等顾问一定的职权，让其直接向直线组织发布指示等，这种组织结构如图7-5所示。第三节 组织职权配置图7-5 职能职权第三节 组织职权配置 集权与分权二、（一）集权集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。在组织管理实践中，组织目标的一致性要求组织行动的统一性，所以组织实行一定程度的集权是十分必要的。 集权倾向与组织历史和领导个性有一定关系。首先，如果组织是在自身较小规模的基础上逐渐发展起来、发展过程中亦无其他组织加入的话，那么集权倾向可能更为明显。个性较强和自信的领导往往喜欢所辖部门完全按照自己的意志来运行，而集中控制权力则是保证个人意志绝对被服从

57、的先决条件。第三节 组织职权配置集权制的优点主要是：能够保证对组织的控制权，确保坚持既定政策；有可能在整个组织中拥有通用的标准，如薪水和工资级别可以标准化，顾客关系方面的政策、信用的提供及其他类似的事情都可以在组织内保持一致；集权制所产生的管理工作量使采用电子设备进行管理成为合理的事，它降低了工资单处理、会计和存货控制等这些领域的成本。 其缺点主要是：大规模组织的主管远离基层，对基层发生的问题经过层层请示汇报后再做决策，这不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性，降低决策的质量；控制可能会变为独裁式的，而且缺乏灵活性，降低组织的适应能力；管理者可能不认为自己是独立的决策者而自视为接受命令的下

58、级，从而降低组织成员的工作热情，使组织的发展失去基础。第三节 组织职权配置（二）分权分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的分散程度，即组织高层管理者将一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，使其在工作职责范围内自主解决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工就必须分权。 分权的影响因素主要表现在以下方面：第三节 组织职权配置组织的规模1.企业组织的规模增大时，管理层级和部门数量就会增多，信息传递的速度和准确性就会降低，因此组织需要及时分权；相反，组织规模较小时，分散程度较低，则宜于集权。第三节 组织职权配置政策统一性的要求和现代控制手段的使用情况 2.企业组织内部执行同一政策，集权的

59、程度就会较高；如果组织内部具备良好的控制手段，企业可以进一步分权。第三节 组织职权配置人员数量与素质3.组织中的管理人员是否充足、现有管理人员的工作负荷如何与组织能否实行分权也有关，如果现有管理人员的工作负荷过多，无法承担过重的责任时，组织是难以实行分权的。管理人员的素质也可能会限制组织实行分权，因为授予的决策权要由训练有素的管理人员来承担。即使高层管理者有意分权，但没有下属可以胜任也会影响分权。第三节 组织职权配置组织所处的成长周期4.在组织成长的初始阶段，为了有效地管理和控制组织的运行，组织会倾向于集权；随着组织的成长，组织规模扩大，管理的复杂程度增加，组织分权的压力较大。 第三节 组织职权配置职能领域5.组织的分权程度也因职能领域而异，有些职能领域需要分权，有些则相反。在企业的经营职能中，生产和销售业务的分权程度往往很高，因为生产和销售业务的管理者要比其他人更熟悉生产和销售工作。但销售职能中的某些业务活动需要高度的集权，如定价、广告、市场研究等。财务职能更加需要高度集权，只有集权，高层管理者才能保持其对整个组织财务的控制。人事职能中的有些业务适宜集权，如薪酬、福利、休假、退休等；有些则适宜分权，如招聘、解聘等。第三节 组织职权配置管理哲学6.有些组织采用高度集权制，有些组织推行高度分权制，原因往往是高层管理者的个性和管理哲学不同。福特汽车公司的集权程度高，因为亨利福特的个性