上海德式数码管理咨询诊断报告

1、上海德式数码管理咨询诊断报告没有形成企业凝聚力缺乏业务流设备利用率不高内控体系不健全管理制度不细难以操作考核没有建立薪酬不公平产品质量问题增多缺乏战略大众公司部门之间多元化的企业文化人制（柔性管理）小企业的作坊式运作一元核心的企业文化法制（规范化管理）正规化的企业运作 要驶出这样一片海域，大众公司务必要在观念和管理上转变和调整 这三个转变和调整是使大众实现自己战略目标必然之路目 录 导 读组织结构诊断人力资源战略诊断人力资源结构诊断人力资源运营管理模式诊断人力资源开发诊断对人力资源有影响的企业文化诊断营销管理诊断制造管理诊断业务流程管理诊断咨询计划 现行组织结构图 总经理技术质检部生产部南厂商

2、务部管理部财务部生产采购质检测试行政、人事、保安、食堂仓库 职能设计上存在巨大缺陷 采购 入库检验 入库采购流程采购部 质控部 储运部采购与质控同属于一个管理控制节点，不利于管理控制！原料仓库 领料 生产制造生产流程储运部 储运部 生产部 质控部 储运部 储运部 仓库、生产制造、入成品库、发货同属于一个管理控制节点，不利于管理控制！ 质量检验 入成品仓库 发货销售 收款 入帐销售财务流程销售部 销售部 财务部销售与财务同属于一个管理控制节点，不利于管理控制！ 现行岗位职务定编图 总裁（1人）研发中心总经理1 人副总经理1人技术员3人采购中心总经理（兼）1 人部门经理1人采购员3人质控中心总经理

3、（兼）1 人部门经理1人部门副职1人质检员8人测试员3人生产部厂长1 人担当1人主任1人班组长2人统计3人综合管理总经理1 人主任科员2人文员1人内勤3人营销中心总经理1人部门经理2人部门副职1人部门助理1人业务员23人单证员4人生产部部门正职1 人生产调度1人储运部部门副职2人仓管员6人驾驶员5人铲车工5人搬运工8人设备部部门副职1人科长级1人管理人员2人电工6人机修工9人木工1人涂布车间主任2人副主任4人组长1人操作工99人铸淋车间副主任1人操作工21人热熔胶车间副主任1人操作工11人涂料车间主任1人操作工15人成品车间主任1人副主任1人班组长1人操作工82人胶水分厂主任1人副主任1人操作

4、工14人统计员1人南厂经理1 人 部分高层的管理幅度过大或过小，不能对下属进行有效监督或出现职位虚设 通用管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜超过6人，管理幅度过大等于没有管理!同时，也不能少于两人，否则等于职位虚设！1人研发总经理部门正副职一般职员3人质控总经理2人11人采购总经理1人3人合计5人1人财务总监9人综合办总经理-6人营销总经理4人27人宁波事业部总经理17人289人 兼职情况比较明显，尤其是跨相互责任制衡的部门兼职是不可取的 这种相互制衡的职能机构是确保企业正常运作、安全运作、不违规运作的组织保证。而xx由于种种原因造成这种现象的产生，应尽快解决！ 外贸部 质控中心研发中心财务

5、部采购中心 岗位名称混乱，职务名称不规范，让员工无所适从！ 财务中心综合管理中心同属于支持职能部门职务界定：总监职务界定：总经理研发中心营销中心宁波xx事业部研发中心功能为产品开发机构营销中心界定为利润中心机构xx事业部界定为成本中心机构职务界定：总经理职务界定：总经理职务界定：总经理这样的界定是不太适的！价值增值过程xx公司价值增值状态研发采购制造储运国际销售国内销售批发零售研发部门采购部门制造部物流部门营销部门进口商批发商零售商设计中心采购集团加工中心专业仓库外贸公司质控质检部专业检验中心一体化企业专业公司售后服务售后服务部门特约维修商批发商批发商 办事处 国外 销售 国内 销售研发制造品

6、质检验批发零售物流采购技术部门采购部门制造部门品管部门储运部门销售部门营销部门从xx公司企业价值链分析，xx数码喷绘公司是一家典型的一体化 企业，其价值增值产生于企业运营系统的各个环节人力资源价值链界定不明确，因而不能明确xx公司的核心组织要素！在xx是以销售部为核心地位还是以生产制造为核心地位？品质管理技术管理财务管理 报价发货收款价格供应时间物流间接价值创造职能直接价值创造职能采购部生产部销售部生产交货质量综合管理? 职能部门基本上处于从属地位！所开展的工作基本上为事务性工作。 未能起到计划、控制、支持的功能，很难得到公司及职员的认同！ 总裁采购中心质控中心研发中心总裁办总经理宁波事业部总

7、经理营销中心综合管理财务中心上海事业部总经理研发部采购部设备部涂料车间生产部涂布车间储运部胶水分厂成品车间热熔胶车间铸淋车间质检科测试室综合办财务部国内销售部外贸销售部销售一部销售二部销售三部综合部不能进行立项分析工作以薄记、帐务处理为工作重点以劳动工资、后勤、招工为工作重点以发货、跟单、回款为工作重点以现场管理为工作重点以仓库管理为工作重点以检验工作为工作重点生产部研发部国内部办事处外销部采购部研发中心不了解市场部所掌握的市场最新动态； 销售部不知研发部的研究方向和进程销售部不知道办事处的具体销售策略、客户档案资料、市场状态及下一步销售计划；办事处不知道公司的销售政策、销售策略、市场发展计划

8、、市场调查要点、销售管理模式营销中心研发中心生产制造采购部门部门之间的横向沟通面过宽，以至于沟通责任、沟通效率不够！问题的焦点在于产品质量、交货时间等问题上 部门的横向沟通效果不佳，以至于互动会上不能真正解决问题！ 生产部不知道哪个市场、哪些客户、哪些产品是公司的销售重点。以便在生产计划、交货时间上作出合理安排； 销售部对延期交货、产品质量不合格与生产部门有较大意见生产部对采购部不能及时采购原材料阻碍生产有较大意见； 采购部对采购资金的安排不到位有至于不能够及时采购阻碍生产也表示无能为力目 录 导 读目 录 导 读组织结构诊断人力资源战略诊断人力资源结构诊断人力资源运营管理模式诊断人力资源开发

9、诊断对人力资源有影响的企业文化诊断营销管理诊断制造管理诊断业务流程管理诊断咨询计划 对人力资源工作不够重视！未能从企业战略管理的高度 来认识人力资源工作对于xx企业下一步发展的重要性！ 企业经营战略产业战略国际化战略资本战略要素战略市场战略财务战略技术开发战略人力资源战略企业发展战略 从访谈中几乎一致认为xx的最大问题是人才素质不能适应更高的发展要求。企业管理跟不上去的原因也是缺乏人才。但现实状态是没有单独的人力资源部门。几乎没有一个专职的人力资源管理者！ 人力资源管理运行机制不健全 牵引机制激励机制竞争机制约束机制 没有准确地告诉员工应该做什么工作，应该达到何种目标，需要什么条件及需要什么技

10、能？ 没有准确地告诉员工达不到工作目标将受到何种惩罚？ 没有公开告诉员工，按照要求达到工作目标应该得到什么报酬？ 没有告诉员工你做得不好，达不到要工作要求，公司将淘汰你！ 人力资源管理基本上处于基本行政人事管理阶段 变革管理专家角色战略伙伴员工服务人事管理人本思想管理人力资源政策领导与领导力培育诊断技术职位分析目标管理员工辅助计划(EAP)冲突管理员工沟通人事档案工作劳动关系工作组织设计进出手续办理薪酬与激励绩效管理战略规划培训与开发责权界定管理招工工作工资报表工作基本培训工作考勤管理工作社保管理工作福利管理工作员工发展计划人本会计管理 人才战略思想基本上处于萌芽状态。xx公司在每个阶段的人才

11、 战略标准的界定基本上是处于一种模糊状态，尤其是企业管理人 才更是如此！人才思想人才观点人才建设目标核心人才基本要求技术人才基本要求中层管理人才基本要求不适合企业发展的人才非常明确 较明确 只有总裁明确 只有高层明确 不够明确 不明确 人力资源需求分析人力资源结构规划人力资源配置规划人力资源需求规划人力资源成本率规划人力资源供给分析环境战略人力资源分析人员过剩再教育和再培训缩短工作时间或减薪提前退休不再续签合同辞退人员短缺加班培训晋升借调工作再设计外部招聘信息收集与处理阶段分析阶段总体规划阶段现有人力资源盘点人力资源效率规划人力资源规划结构规划无效率规划无配置规划无需求规划无成本规划无 人力资

12、源管理规划不健全，基本上处于无序状态 骨干人才 核心人才稀缺性 坐标原点 X 战略性Y辅助人才通用人才专业人才特殊人才 对人才的界定不明确！从公司访谈的信息来看，从公司 的高层到企业的基层对xx的核心人才、骨干人才的界定标准 都不一样，不能形成共识！？目 录 导 读组织结构诊断人力资源战略诊断人力资源结构诊断人力资源运营管理模式诊断人力资源开发诊断对人力资源有影响的企业文化诊断营销管理诊断制造管理诊断业务流程管理诊断咨询计划 各级管理人员总体年龄结构偏大。尤其中、基层管理人员年龄 偏大，不利于xx公司整个管理梯队的建设！中层管理人员的比例竟高达50% 各级管理人员总体学历偏低，尤其中、基层管理

13、人员学历 偏低。不能适应xx下一步的战略发展要求！中层管理人员的比例竟高达50% 当然，学历并不能说明所有问题，但这也是瓜问题的一个重要因素！ 在xx工作时间统计表可以看出大部分管理岗位是公司老员工。 由此而知论资排辈思想对xx人才选拔也是有一定的影响力的！2年以上基层人员80%以上 中层管理人员达60%以上 高层管理人员达70%以上 销售人员总体结构不太合理。国内部年龄结构偏大，外销部年龄 结构偏年青。造成要么经验不足、要么冲劲不足，观念陈旧状态！34%的比例46%的比例销售人员总体学历较合理。国内销售部总体学历略低。较难通过培训或其它方式让其掌握销售管理等知识及技能！ 46%的比例 在xx

14、工作时间统计表可以看出新员工（指一年内）较多，对于 xx公司的产品特点而言，一年内基本上处于熟悉产品及市场特 点，而较难有实质性销售！这种团队的结构稳定性不够！ 总体情况是51%国内部是58%外销部是51% 各级职能人员年龄结构不够合理。走了两个极端：40岁以上与 25岁以下人员占了多数。基本上处于老的老、小的小的状态！ 注：综合办未含门卫、后勤岗位30%的比例38%的比例职能管理人员总体学历较不够合理。尤其是财务人员学历偏低，专业能力不足，很难从管理会计、财务管理的角度来处理工作。注：综合办未含门卫、后勤岗位85%的比例 品质管理人员年龄结构相对较合理 品质管理人员专业结构不够合理。与化工或

15、高分子材料相关专业人员比例太低，且非专业与无专业人员从事品质管理工作时间较短，从而更显得品质管理的人力资源配置不足！专业结构统计专业结构与工作时间统计70%的比例 从这个统计数据可以看出：有的职能编制偏少，而有的职能 编制偏大。从而导致有的职能工作不负荷，有的职能超负荷！结果 是哪个职能都没有干好事！偏少，不利于工作的执行偏少，不利于品质控制偏多，400人或1个多亿的企业如此编制偏高 从这个统计数据可以看出：xx总体素质不错，但这种状态的不 错正是xx的管理危机所在：中层管理人员中专（含以下）人员 的比例达50%以上，基层管理人员与更是达到88%！70%的比例目 录 导 读组织结构诊断人力资源

16、战略诊断人力资源结构诊断人力资源运营管理模式诊断人力资源开发诊断对人力资源有影响的企业文化诊断营销管理诊断制造管理诊断业务流程管理诊断咨询计划价值分配素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法提供个性素质标准提供业务素质标准培训计划培训开发系统考核评价考核体系KPI指标考核评价系统课程设置评估、认证任职资格标准职务说明标准任职资格等级制度职业化行为评价系统职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统招聘（内外）进入试用阶段培训工作调配规划计划人力资源规划系统 未能建立一个合理的人力资源运营管理体系，从而造成 各个工作之间相互矛盾、盲目及零乱 缺乏职位分析和严格的职位说明书，从而使制定的标准与岗

17、位针对性不强 减少低效益（重复、不必要）的工作（减）创造整体性合成效益工作（乘）利用外部资源优化效益工作（除）增加高附加值的工作（加）去掉不合理的工作删除不必要的程序清理重复性的工作合并同性质的工作从大局出发改善 整体工作系统，防止内部消耗和内部阻力，创造整体的经营效益尽可能将非重要、非核心或非常专业的工作外包，提高经营效益流程简洁、畅通、高效责任权利明确工作任务明确强化有效培训，提高工 作质量who 谁来完成这项职务 确定工作的责任者what 职务具体做什么事情 确定工作的内容when 职务时间的安排 确定工作的时间where 职务地点在哪里 确定工作的岗位why 为什么工作 确定工作的作用

18、For whom 职务发生关系确定工作的关系how 如何工作的 工作的方法和程序岗位分析目的工作职责不清，大量工作靠上级布置，导致员工主动性不强工作重复不能有效地进行人力资源管理职位的安排和人员的使用主要凭经验，随意性较大工作过程不规范没有进行具体的工作分析，各岗位职责不明 晰，大量的临时任务安排缺乏清晰的职责描述与任务描述缺乏具体的职位任务要求和能力、素质要求职务分析职务规范职务描述职务名称知识说明技能说明聘用条件工作条件工作流程工作任务能力说明招聘考核薪酬培训职业发展续上页？不能指导以下各项工作有工作重点吗？ 因为职务说明书的界定不够严谨、清晰、明确，故而导致了许多岗位 责任者不能够准确地

19、知道自己应该做什么工作，哪些工作是这个岗位必需做的，哪些工作是这个岗位的重要工作！序号工作内容耗时（约）工作量1车间巡察30分钟/天-2调阅计划报表30分钟/天15张派工单3车间巡察30分钟/天看每条生产线是否按工艺操作、抽检成品情况、抽检产品质量4负责日常事务30分钟/天工艺故障处理：平均每天10几次，负责协调采购、研发部30分钟/天设备故障处理：平均每天大大小小约4050次，基本上属小故障3天/月2小时/天产品质量问题处理：每月大大小小质量问题3000次，基本上平均每天要处理100次左右（含正常质量问题）10小时/月 30分钟/天新产品试制：每个月平均3个新产品试制（含更改材料等改良）5外

20、贸产品跟单30分钟/天平均每月4050单，需要对订单进行评审，每单约需5分钟6内贸产品沟通1小时/天-7例行会议1小时/周每周五车间主任例会1小时/天每天互动会8计划工作2小时/周周计划1小时/月月计划9报告总结工作-周报告，未向上级书面报告1小时/月月报告，向上级汇报工作某生产管理岗位工作调查工作饱和吗？序号工作内容耗时（约）工作量1看库存报表1030分钟/天平均每天3份2分解客户订单30分钟/天平均每天7份左右，最多时1213份/天3与客户沟通60分钟/天平均每天78个客户左右，最多10个客户/天4对帐事务30分钟/月每个月对一次帐5退货处理300分钟/月一个月中大约出现10批次，平均每批

21、次30分钟6报表工作合计150分钟/月周计划，每周一次，上一周周四周统计，每周一次，下一周周一月计划，每月一次，上一月25日月统计，每月一次，当月2728日7新产品推广30分钟/天-8传真等工作1030分钟/天平均每天78份，一般在520份左右9其它-某销售管理岗位工作调查 由于没有对岗位、职务进行公正、科学的评估工作，从而直 接、间接造成不公平文化、大锅饭文化的产生！ 涂布车间有106人，7条生产线；铸淋车间22人；热熔胶车间12人；涂料车间16人；成品车间85人，然而职位级别相同，待遇相同，权限相同。合理吗？开启的是这么大的宝库开启的是这么大的宝库没有岗位评估，这种状态必然存在！由此导致一

22、种另类的大锅饭现象的存在！薪酬结构基本上涵盖了方方面面，是比较合理的！ 薪酬体系核心薪酬边缘薪酬外在薪酬内在薪酬职业性奖励职业安全职业发展晋升机会-社会性奖励表扬肯定名誉地位兴趣爱好-工资基本工资资历工资知本工资职务工资绩效工资加班工资浮动工资经济增长奖金红利红包职务奖全勤奖佣金贡献奖-社会福利社会保险养老保险失业保险医疗保险法定节假日-非工作福利事假病假公休假旅游-个人福利交通补贴午餐补贴住房补贴劳保补贴健身补贴-服务福利子女教育津贴子女医疗津贴-非固定福利法定福利 工资结构设计采取计件工资制、月薪工资、年薪工资制三种不同的模 式，是比较合理的！= + + + 月薪工资制= + + + +基

23、本工资岗贴工贴加班费奖金（红包）年薪工资制= + + 月薪考核工资奖金（红包）计件工资制计件工资岗位津贴奖金（红包）加班费1、这种工资结构是符合制造型企业的特点2、这种工资结构能够平衡生产、职能管理、核心管理的不同工作特点工资、年薪标准的制定依据不足 薪酬体系宁波市区收入水平小港周边收入水平北仑外向型企业水平本行业收入水平年薪水平法定福利标准个人福利标准非工作福利标准服务福利标准福利水平年薪到底是高还是低？月薪制薪点水平结构不合理，合理差距太小，且加班工资的比重太大，甚至于与基本工资持平，岗位津贴设置不合理，未起到岗位津贴的真正功能，只是为了发工资而采取的一种手段而已！员工对外部公平度的理解员

24、工对内部公平度的理解问题： 与公司其他员工相比，您得到的报酬是合理的吗？问题： 与行业其他企业相同的职位相比，您得到的报酬合理吗？ 从调查情况来看，大部分调查者表示现行薪酬的内部和外部公平性不够 在考核的目的性上xx公司是不够明确的，至少是绝大多数管理者是 不能够理解考核的真正目的？ 在这点上主要的目的是第一项在这点上未能获取有价值的信息由于无标准，只能依靠职员的个人职业道德由于无标准，只能依靠职员的个人素养人事评估绩效评估能力评估态度评估适应性评估性格评估心理评估工作愿望评估开发性评估专业评估资历评估培训评估努力评估解决问题工作如何应该干什么工作还能干什么工作绩效考核就是指你这段时间的工作如

25、何？目标完成情况如何？工作质量完成如何？由于工作失误或缺陷所造成的损失是多少等等可以量化或者尽可能量化的工作状态？ xx公司将绩效考核与能力考核、态度考核混淆在一起，以至于 考核难以操作！考评维度绩效态度能力任务绩效周边绩效管理绩效职业性遵守制度能力素质专业知识一级指标二级指标完成工作质量工作效率完成工作数量例外工作数量本职工作数量例外工作质量本职工作质量例外工作效率本职工作效率服务质量服务效率服务态度责任性奉献精神职业道德组织纪律性工作主动性工作态度工作服从知识总量技能总量相关知识行业知识专业知识专业技能一般技能权限责任工作规范人事制度工作流程出勤率违纪行为事假病假早退、迟到旷工三级指标四级

26、指标 附：人事评估模型 xx公司将人事考核中的态度考核及能力考核与年薪或工资挂钩 是不太合理的！比较容易造成个人主观印象或个人好恶或本位主 义或私人感情方面或中庸之道来评估公司极其严肃的考核工作！ 工资的概念是公司出多少薪水要求员工做多少工作，并按照某种要求去做。做到了就应该支付，未做到就应该罚，超过了就应该奖。这是业绩考核的核心理念！摘抄xx企业集团考核程序绩效考核内容主要对各部门负责人的德、能、勤、绩的考核。即：德：领导思想、团队精神、服务态度、遵章守规、积极 性、责任性、协调性、勇于承担责任、对属下态 度、对企业忠诚度能：管理理念及知识水平、组织能力、指挥能力、协调 能力、计划能力、工作

27、效率、创新能力、处事能 力、人际关系能力、分析能力勤：忠于职守、坚守岗位、把工作放在第一位、主动 性、协作性、临时任务的接受绩：指标完成成果、费用降低成果、改革创新成果、属 下培养成果、程序操作成果、临时任务完成成果、 计划实行成果考核权重设置不合理，定性的东西太多，定量的东西太少！评价因素评价要点评价尺度得分优(2分)良(1.6分)中(1.2分)可(0.8分)劣(0.4分)能管理理念及知识水平组织能力指挥能力协调能力计划能力工作效率分析能力处事能力人际关系能力创新能力有操作标准吗？将这些比较难以界定的概念性东西与直接工资挂钩能让人信服吗？部门部门部门部门部门上游下游客户客户重内部考核，产生本

28、位主义倾向上下游部门之间相互考核缺乏，无法形成内部市场考核时上下上下缺乏交流，起不到指导下属作用责任真空上级下级责任真空现行考核导向不利于企业内部价值链的形成 考核基本模式为成本考核制（标准成本考核模式与费用考核模式 两种）但遗憾的是成本管理工作正是xx公司财务管理的最大弱项！ 财务管理职能 宁波xx数码喷绘公司财务管理应具备的职责企业经营运作财务审计税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测公司资金供需预测调度资金.资金筹措计划投资计划资金需要量计划利润计划.费用计划调查投资环境制定投资报告分析投资效益投资事项处理.汇总报表内部划帐调整内部利润考核经济效益.税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务

29、事项处理.财务审计预算审计投资审计会计审计.税务审计注： 表示宁波xx数码喷绘公司财务部的现有职责续上页财务部 出 纳 单据复核 银行往来 收付管理个人借款管理固定资产管理 帐务管理 材料核算 成本管理 财务分析 预算管理外汇风险管理 资金管理会计职能管理职能 ？目前xx公司的财务职能中，基本上属于会计职能范畴，管理职能很弱甚至于没有！注：符号标识 知会 入帐 核算 分析供应采购产品开发生产制造仓储运输其它事项市场销售分析资金成本预算审计入帐 成本管理的职能在xx公司基本上不能得到体现。如每个产品的标准成本是多少？合理耗损成本是多少等等？财务数据都不能正确体现！续上页 人事管理制度有一部分，但

30、不够系统，执行的偏差不小 有或无是否在执行备注制度类别非常详细比较详细一般性不够详细不详细没有完全按制度执行大部份按制度执行部分按制度执行基本上不按制度执行人力资源计划制度 人才招聘制度员工试用制度 职务任免制度劳动关系制度离职事务管理考勤管理制度请假及休假管理制度奖惩管理制度培训管理制度薪酬管理制度岗位评估管理制度考核管理制度出差管理制度人力资源开发管理制度职业规划管理制度员工提升管理制度职务说明制度目 录 导 读组织结构诊断人力资源战略诊断人力资源结构诊断人力资源运营管理模式诊断人力资源开发诊断对人力资源有影响的企业文化诊断营销管理诊断制造管理诊断业务流程管理诊断咨询计划 今年以来员工流失

31、情况还是比较严重，超过10%的流动率 部门岗位职务人数在公司的工龄备注涂布（一）操作工-261年-成品车间操作工-32年-财务中心记帐员-13年-设备科机修工-11年-电工-12年-外贸部网管-11年-业务员-11年-跟单员-13个月-铸淋车间车间管理主任13年合同期满质控部质量管理检验员12年-10%流动率是一个临界点的数据，尤其是基本上都是熟练工！ 人才建设不力，尤其是中层管理及中高级技工人才青黄不接，已 严重阻碍xx的战略实施！部门正职副职助理生产部涂布车间涂料车间成品车间胶水分厂热熔胶车间铸淋车间储运部设备部？事业部9个部门级机构，有4个部门是以副代正主持工作，基本上没有干部（管理人才

32、）储备机制！？ 培训工作极其薄弱，基本上限于停滞状态！ 培训公 司环 境上岗项定期专项培训是对员工进行新业务、新技能等专项内容进行的培训 上岗培训是员工上岗前进行的岗位基本知识、基本技能的培训 定期培训是为加强员工岗位知识技能和提高员工素质而按照培训计划对员工定期进行的培训专 今年以来xx公司只是对新工人进行了一次安全教育培训！而事实上今年以来共计招聘5次，说明其他4次招聘的员工未经过公司培训而直接上岗！今年以来未开展今年以来未开展 职员感受不到xx公司对个人发展的关心和指引 录用时无明确的在xx公司内发展方向的指导 职员凭感觉摸 索提高自己,xx公司的培训不能满足需要 上级与职员的沟通不足,

33、缺乏对职员发展的支持和引导 未帮助职员很好的分析自身,考核绩效未成为引导发展的标准并反馈 简单的激励不足以鼓励职员积极进取培训:聘用:使用考核激励个人内在驱动(个人发展+责任心)组织对职员的外在驱动高低低高目前状况理想状态失落引导方向可能的退变工作动力强选择离开基本上没有告诉员工，你的未来在哪儿？你的工作方向在哪儿？你最合适做什么工作？你需要做哪些方面的改进和学习？ xx公司的发展通路较窄，未能立体建设员工发展路径！从而使 许多员工对个人的职业发展没有信心！营销方向采购方向品管方向技术方向管理方向职能方向作业方向高级营销员一级营销员二级营销员初级营销员营销通路高级采购员一级采购员二级采购员初级

34、采购员采购通路品管工程师高级检验员中级检验员初级检验员高级测试员中级测试员初级测试员品管通路研发工程师骨干工程师 工程师助理工程师技术员技术通路总裁副总裁总监副总监部门经理部门副经理部门助理管理通路高级办事员中级办事员初级办事员职能通路高级技工中级技工初级技工高级操作工中级操作工初级操作工作业通路xx员工现在xx基本上是自古华山一条道对晋升标准的不明确导致努力无方向晋升程序的不标准导致员工对晋升的不公平感，使员工失去努力的动力 对于职员晋升的工作不够严谨，缺乏必要的调查、分析、 试岗 提名人选沟通、审批办理任职手续总裁或高层管理人员综合办公室目 录 导 读组织结构诊断人力资源战略诊断人力资源结

35、构诊断人力资源运营管理模式诊断人力资源开发诊断对人力资源有影响的企业文化诊断营销管理诊断制造管理诊断业务流程管理诊断咨询计划精神文化制度文化物质文化办公环境一般地域环境一般福利条件一般薪酬水平一般管理制度不健全运作方式不规范 激励机制较单一企业领袖的个人魅力在支撑整个企业的精神文化企业文化三个基本层面分析 地域文化的影响企业家的特质发展战略的要求行业文化的特征xx公司历史背景文化外部环境的变化企业文化亚文化亚文化亚文化企业亚文化分析模型 说起来头头是道，做起来无从下手。由此导致不健康心态：认为公司埋没了人才，认为自已怀才不遇，英雄无用武之地，牢骚、报怨、不满等消极思想不断向其它员工扩散，成为这

36、类亚文化的源头！ 亚文化分析1、说的多，做的少 ？ 亚文化分析2、都说忙，其实在忙啥？ 你也忙，我也忙，大家都在忙。东奔奔，西跑跑，到处瞧瞧！忙的有效吗？忙到点上去了吗？瞧到什么了吗？问题现场解决了吗？不知道？明明不该自己做的工作做了；明明不该自己解决的问题解决了。而该自己解决的问题成堆成堆地堆在那儿，没人管？累死我也！任职者的理解主管的理解 亚文化分析3、对职位的认识差别 你认为这个岗位应该做这些工作，而他却认为这个岗位应该做那些工作，从而导致中间地带的工作要么没人做，要么是主管自己在做。以此类推，主管的主管又在重复同样的故事，导致上级永远在做下级的诸多工作！？我是他的人，他是你的人，到底是

37、谁的人？其实都是xx数码喷绘公司的人，xx数码喷绘公司倒了，谁的人都不是了！ 是自己人就千方百计护着，不是自己人就不择手段排挤，无情打击！ 亚文化分析4、你的人；我的人；他的人 月薪制、年薪制（公开的）奖金（隐藏的） 亚文化分析5、冰山工资制职 工资实在不好发！谁应该多？谁应该少？标准是什么？不知道？但在内心深处是知道谁是做出了贡献的，谁是没有做出贡献的！那就用隐藏的方式进行吧！世上没有不透风的墙，你还在认为这是一个机密的时候，事实上却是“地球人都知道”！ 未来应具备的能力水准-日前应具备的能力水准目前实际具备的能力水准 亚文化分析6、能正确评价自己吗？ 目前的岗位需要的能力自己具备吗？较少有

38、人来考虑这个问题？目前这个岗位需要什么样的能力水准？较少有人开出这个清单？如何使自己达到这个清单上所要求的能力水准呢？少之又少的人来做出这样的计划？这样去做的人又有多少呢？至于未来那是很遥远 的事？ 互动会上谈的，除了牢骚、还有报怨、更多的是踢皮球、扯皮！好一个闹轰轰的互动会，会开完了，也就完了！这样的互动会有效率吗？这样的互动会需要每天开吗？ 亚文化分析7、互动会上能互动吗？ 321 亚文化分析8、有多少人知道应该走哪条路吗？ 在工作走到十字路口时，作为中高层管理者，你能告诉公司、告诉部门的同事，我们应该走哪条路吗？为什么？怎么走？反正也不可能开除干得好也多不了多少钱到了级别一般也不会降下来

39、根源在于缺乏对公司的认同，激励和优胜劣汰机制缺乏！ 亚文化分析9、缺乏竞争机制 公司好，我就干下去，公司不好，我要找一份工作还是容易的！xx公司是这个行业的老大，有什么危机感？比起小港其它公司来，公司的待遇还算是不错的！公司发展不发展不关我的事！ 亚文化分析10、缺乏危机感 人无远虑，必有近忧！没有危机感的企业才是真正危险的企业！ 企业家风格对企业文化的影响 市场敏感思维跳跃决策迅速战略意识强为人低调真诚、义气不断创新抓住机会开拓市场，适应变化王和总裁风格特点正面因素负面因素可以多方面捕捉信息效率高目光长远，不重短期利益作风蹋实、务实稳健友爱、良心、道德市场变化需要一个过程有时忽略了细节有时未

40、考虑到事情的方方面面，略显片面有时忽略了企业的现实状态将低调的性格渗入企业文化之中江湖味重善于学习变化太多、太快目 录 导 读组织结构诊断人力资源战略诊断人力资源结构诊断人力资源运营管理模式诊断人力资源开发诊断对人力资源有影响的企业文化诊断营销管理诊断制造管理诊断业务流程管理诊断咨询计划营销管理职能无专门部门承担营销管理的日常性工作无人承担，导致营销过程缺乏控制 营销中心组织结构中缺乏营销管理职能，主要是依靠总裁个人 在整合企业的市场分析、营销战略管理职能 总裁营销中心总经理国内销售部外贸销售部办事处营销业务员统计员外贸三部外贸二部外贸一部综合部 各岗位、职务承担的营销管理职能分析 营销业务员

41、外销员外贸部经理国内部经理总裁办事处客户关系管理建立营销组合选择目标市场分析市场机会销售指导市场推广计划单证员跟单员统计员总经理目前营销中心主要从事订单运作管理管理，即订单、发货、对帐、统计、回款工作 营销中心未有效建立市场分析系统 竞争对手信息竞争对手市场策略产品价格促销行为渠道竞争对手内部运作信息市场对xx的反馈 宏观环境信息搜集：政治法律环境经济环境社会环境技术环境行业信息搜集行业政策市场总容量及份额各地市场容量及份额搜集较全面不够完整或不够准确没有搜集或非常少的信息资源 仅靠总裁或某个人对市场了解，对于一个上亿产值的企业而言，这是一件非常危险的信号！2004年上半年以上市场基本上都完成

42、整年销售计划的80% 营销目标制订过于保守 与销售总额完成80%相比，重点推广的产品完成比率不足一半，当值深思！ 公司重点推广的产品销售不能令人满意 客户管理不到位，资源基本上在办事处手上，而办事处事实上 是一种独特的内部代理商，如果运作不好的话，他们也是“外人”！客户管理基础资料联系人地址名称电话法人业务负责人业务状况主要销售通路对竞争品牌评价对合作的态度各产品销售情况各品牌销售情况总销售额交易现状对质量的要求对价格的要求每次进货特点主要客户信用状况付款方式经营方向是什么经营能力如何发展潜力如何客户特征核心能力是什么 分销渠道单一，完全依赖代理商的分销系统，风险系数较大！ xx公司办事处大代

43、理商二级代理喷绘输出批发另售批发另售喷绘输出喷会输出公司喷绘输出喷绘输出公司批发另售喷会输出公司喷绘输出 由于市场资源全部在代理商手中，加上品牌效益不明显，很难说明天这些渠道还是xx的。尤其是xx公司营销管理职能弱化，如何控制好销售渠道是一个大问题？ 铺底资金较大，目前约为2000万左右，而公司2003年的利润是800万，几乎是利润的2.5倍。目 录 导 读组织结构诊断人力资源战略诊断人力资源结构诊断人力资源运营管理模式诊断人力资源开发诊断对人力资源有影响的企业文化诊断营销管理诊断制造管理诊断业务流程管理诊断咨询计划品质管理职能分析 品管部职能品检职能品管职能IQCOQCQAQEIPQCFQC

44、有品检职能，基本上无品管职能！ 过程加工质量缺监控，质量事故频繁发生 2004年2-3月份制程工序不良主要集在：贴合和涂层，应对该两道工序立项进行专项分析改善！续上页责任班组不良次数不良数量(米)1169728843335487941318530531783633980721247114540881246685141400156424916212491744301181210019251502031065022154303256412331316076合计811563392004年4-6月份制程不良统计 从右边统计得出：2004年4-6月份造成制程不良的 主要问题班组是：2、3、4、11、12

45、、15、20、32、33应加大这些班员工的操作培训及过程监管力度。 统计技术运用不足、品质改善缺深度，致使许多质量问题重复出现！ 生产计划管理体制不健全 生产计划运作体系构成要素计划的制定计划的研究计划的管理计划的监控计划的总结采集信息分析决策可行性实用性操作性审批发放修改进度跟踪执行监督异常协调问题总结绩效总结进度总结 ？ 目前的计划管理处于一种较原始状态，不能有效地与营销、采购、库存结合！？ 由于生产计划运作体制不完善，导致销、产、供系统无序 由于计划管理混乱造成大生产系统系列问题 无法形成批量采购，不能进行合理有效库存量控制，采购成本、物流成本增大 盲目采购原辅材料和盲目备货生产，大量原

46、料、成品积压，物流不畅 现场管理混乱，产品质量不稳定，资源浪费严重，制造成本增加 作业计划调整频繁，产能不能充分发挥，生产效率低下，准期率低目 录 导 读组织结构诊断人力资源战略诊断人力资源结构诊断人力资源运营管理模式诊断人力资源开发诊断对人力资源有影响的企业文化诊断营销管理诊断制造管理诊断业务流程管理诊断咨询计划基本上是以程序为运作管理的导向，而非以责任为运作管理的导向，故而是导致责任不清，权限不明的根源！ 企业运营主流程标准责任界定不够清晰 办事处 营销中心 研发中心 质控中心 生产部 车间制造 采购中心 储运部 财务部下单订单审核通知发货生产计划新产品开发新产品试制新产品发布品质评估检验新产品销售有与无合格 不合格无 有库存报表原料是否充分充足 不充足供应采购制造生产资金安排在线检验入库入库检验库存盘点分析、重新设计通知通知发货通知对帐、收款入帐新产品开发程序？是小批量试销还是大批量推广？订单审核的标准？供应采购不及时影响生产资金安排不