一企业文化管理的思想和路径

1、一企业文化管理的思想和路径知同能之，卓越而行持续提升润华整体价值 企业文化管理的思想和路径2010年4月第一部分 核心价值与企业文化管理第二部分 企业文化管理的实战路径及要点总目录核心价值企业文化管理的涵义企业文化的作用和价值清晰企业文化的几个观点第一部分 核心价值与企业文化管理什么是核心价值 核心价值就是组织拥有的区别于其他组织的、不可替代的、最基本最持久，又是持续提升的的那部分组织特质，是组织赖以生存和发展的根本原因，是一个组织DNA中最核心的部分（同心动力，2007）。 外部资源获取内部资源整合1）对外适应求生存2）对内整合求效能企业始终面临两个至关重要的课题：核心价值分析让别人喜欢你让

2、员工喜欢你技术领先只有创新才能赢得竞争优势管理核心：不断创新企业文化：创新为魂客户首选一个国家、地区被推崇的创新代言人服务领先只有服务才能赢得竞争优势管理核心：提升服务企业文化：以您为上客户首选一个国家、地区被推崇的服务代言人创新的代表品牌：服务的代表KSF基本认识管理核心企业文化组织影响力软实力品牌象征A企业B企业企业文化、品牌价值、软实力形成路径问题提升核心价值核心价值企业文化管理的涵义企业文化的作用和价值清晰企业文化的几个观点第一部分、核心价值与企业文化管理什么是企业文化企业文化的核心内容企业文化的基本含义 企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并

3、共同遵循的基本信念和认知。 企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。一言以蔽之，企业文化就是企业的谱！核心价值企业文化管理的涵义企业文化的作用和价值清晰企业文化的几个观点第一部分、核心价值与企业文化管理什么是企业文化企业文化的核心内容 “核心”的意思是指事物或事情的最重要、最稳固、赖以支持其存在的那一部分。只有掌握了一个事物关键的核心，才能由内而外洞悉事物的本质，从而全面掌握事物的本身。 研究发现：越是优秀的企业，其企业文化核心越是简单，而且简单的方式基本是一致的基本都是围绕如何生存和发展的三个核心问题展开的 。休.戴维森（Hugh Davidson,德国）教授通

4、过对包括宝洁、强生、杜邦等125个组织的领导着进行访谈，发现每个组织的领导者对三个问题有着广泛的认同，它们也是人生的基本问题： 我们在此是为了什么？-为什么,为谁? 我们将走向哪里？ -将是什么? 指引我们行动的信念是什么-如何做(才是最有价值的)? visionvaluesmission使命价值观愿景企业文化的核心内容生存的意义（目的）生存的准则生存的理想（目标） 1、做什么。我们企业是做什么的？我们应该是做什么的？2、为什么做。我们企业为什么要做这样的事情？意义何在？3、为谁做。我们在为谁做这样的事情？他们谁能影响我们的发展？谁能决定我们的发展？我们一切工作的出发点是什么？思考 使命（mi

5、ssion） 使命表述企业存在的意义，企业的目的和意图， 它是企业进行所有活动的根本的原因。是企业终极责任的集中反映。使命确回答了几个问题：1、做什么。我们企业是做什么的？2、为什么做。我们企业为什么要做这样的事情？意义何在？3、为谁做。我们在为谁（利益群体）做这样的事情？他们谁能影响我们的发展？谁能决定我们的发展4、意味着什么。这样的使命意味着企业要以何为立命之本，意味着要如何处理利益关系，意味着要改变什么。 GE 使命：以科技及创新改善生活品质沃尔特迪斯尼公司的使命：给人们带来快乐价值观为什么要有企业使命为本企业组织和合作伙伴提供明确的发展方向。让组织里的每一个人都清楚的了解到自己工作的立

6、足点。我们一切工作的出发点是什么？使命的重要性：决策的参考背景；合作的焦点；激励成功的动力；公司员工的信念、向心力、步调一致之根本。价值观愿景有四个基本的激励层次：企业的对未来承诺的（许诺的）大家愿意看到的（期望的）大家愿意为之努力的（主动的）通过努力一步步实现，因而更有信心的（可实现的）价值观（values）： 价值观是关于企业行为价值的一定信念、倾向、主张和态度的观点，是指导组织行为的一系列基本准则和信条，起着行为取向、评价原则、评价标准的作用。 价值观是对如何完成使命、达到愿景的行为准则的界定。我们的使命：让孩子成为有用之材我们的愿景：考上中国知名学府我们的价值观-我们如何教育孩子才是最

7、有价值的？认真 严格规范 约束可控 稳定关爱 欣赏分享 沟通鼓励 支持自由 自主尝试 冒险挑战 适应结果 目的竞争 底线胜利 淘汰爸爸妈妈奶奶爷爷2.相关理念与关键行为准则1.核心价值观与关键行为价值观结构(价值观层次)GE的价值观GE诚信原则价值观惠普公司的核心价值观We have trust and respect for individuals.我们信任和尊重个人We focus on a high level of achievement and contribution.我们追求卓越的成就与贡献We conduct our business with uncompromising i

8、ntegrity.我们在经营活动中坚持诚实与正直We achieve our common objectives through teamwork.我们靠团队精神达到我们的共同目标We encourage flexibility and innovation.我们鼓励灵活性和创造性价值观关键行为准则关键行为准则是价值观的统一的标准和原则;关键行为准则是制定政策和规章制度的原则;关键行为准则是可以对照衡量的行为标准。规范自律：守法经营，并善于运用法律法规为企业服务，不做侥幸钻营的违法事情 。规则清晰，标准细化，考核量化，奖惩到位，反馈及时。层级管理不重叠，交叉管理无空白。遇到突发问题和跨边界交叉

9、问题，谁最靠近谁负责，并负责到底。制定严密的规章制度，并自觉遵守。把工作当事业，主动承担责任。员工出差错，责任在主管领导。服从是一种美德，自律是我们的天职，执行不打折扣。管理无小事，疏忽出大事。华尔润集团 和于心如何做之组织层面1、员工发展倾组织之力造就人才，为所有员工提供施展才华的舞台，致力于提高员工的素质和能力，用人所长，实现人力资源价值最大化。视员工如家人，与员工分享工作和生活中的乐趣，了解每一位员工，关注每一位员工的成长，关心每一位员工的生活。2、团队协作不遗余力地营造坦诚交流的氛围和简单的工作环境。强化民主、开放、人本的管理思想，实践领导力管理。通过合理的入职率和淘汰率保持团队的活力

10、。对企业忠诚，站在企业的层面解决问题，以大局利益为重，树立大品牌意识。反对官僚主义和本位主义，营造和谐简单的工作氛围。公司各级管理者，尤其是中基层管理者加强领导力管理工作，适时激励员工、表扬员工，关心员工的成长和进步。和于心如何做之个人层面规范自律：守法经营，并善于运用法律法规为企业服务，不做侥幸钻营的违法事情 。规则清晰，标准细化，考核量化，奖惩到位，反馈及时。层级管理不重叠，交叉管理无空白。遇到突发问题和跨边界交叉问题，谁最靠近谁负责，并负责到底。制定严密的规章制度，并自觉遵守。把工作当事业，主动承担责任。员工出差错，责任在主管领导。服从是一种美德。管理无。华尔润集团2.相关理念与关键行为

11、准则1.核心价值观与关键行为价值观结构(价值观层次)服务理念（观）营销理念（观）团队理念（观）人才理念（观）安全理念：强化素质 注重预防人才理念：尚德重能 尊才育才服务理念：服务用心 服务到心学习理念：疯狂学习 成就未来某供电局的基本理念 核心价值企业文化管理的涵义企业文化的作用和意义清晰企业文化的几个观点第一部分、核心价值与企业文化管理持续提高企业的核心价值致力员工的全面发展实质是为了什么？ 美国知名管理行为和领导权威约翰科特教授与其研究小组，用了11年的时间，对企业文化对经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11

12、年考察期间的结论如下：企业文化与经营业绩实证报告682%166%282%36%901%74%756%1%总收入平均增长员工增长股票价格净收入重视企业文化的公司不重视企业文化的的公司 美国哈佛商学院教授大卫麦斯特先生根据十五个国家十五种行业的二十九个服务性公司一百三十九个办公室的严谨统计调查，发现： 员工的态度与财务价值显著有关，而且最优秀的公司，能够坚守本身的价值观标准。 也就是说企业文化才是企业成长的关键。企业文化可以直接、持续提高企业的业绩那么文化是通过什么持续提升企业的价值的呢？解决核心问题！明确主张，凝心聚力左右发展，影响变革清晰规则，规范行为提升形象，塑造品牌明确主张，凝心聚力左右发

13、展，影响变革清晰规则，规范行为提升形象，塑造品牌 文化明确宣示了经营管理的核心定位和主张。提供了决策的道德和价值标准，有助于降低决策的风险，有助于根据环境变化调整经营策略。 形成同一个声音，使广大员工的思想和行动切实统一到全行的战略决策部署上来。明确主张，凝心聚力左右发展，影响变革清晰规则，规范行为提升形象，塑造品牌 许多旨在推动企业进步的努力，最终都因为没有重视企业文化的作用和影响而以失败告终。无视企业文化，而去做扁平化、全面质量管理和流程再造，结果往往是失败的。因为当企业文化、目标、定位保持不变时，就算改变了企业程序和战略，企业会很快恢复原状。”著名管理学者cameron,1995。 当企

14、业的文化有了一个明确的质量和效率变革目标并致力变革时，TQM和扁平化等就会实践在一个全面的文化变革中，所以成功了。结论:管理变革，文化变革是关键。管理变革与企业文化变革同步事半功倍只进行管理变革不同步变革企业文化事倍功半杰克.韦尔奇（Jack Welch 通用公司CEO） “如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。改变体制和结构这些硬件的的东西不会有任何结果，除非企业文化也相应作出改变以适应这些硬件的变化。” 明确主张，凝心聚力左右发展，影响变革清晰规则，规范行为

15、提升形象，塑造品牌 企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用，形成一种价值准绳的“软约束”。这种约束会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我调整控制。 运行规则的清晰化，可以减少管理过程中的沟通成本。统一的文化提供了员工之间沟通的“共同语言”和“公理”，有利于降沟通成本和控制成本，提高内部效率，防止出现缺乏企业规则而导致的短视效应、山头主义和“温水煮青蛙”的现象。明确主张，凝心聚力左右发展，影响变革清晰规则，规范行为提升形象，塑造品牌信而忠品牌信仰客户和相关方通过体验核心价值坚信公司承诺提供价值员工通过履行核心价值兑现公司承诺创

16、造价值信而行核心价值企业文化管理的涵义企业文化的作用和意义清晰企业文化的几个要点第一部分、核心价值与企业文化管理文化建设转为企业文化管理观点1：转企业文化管理管理学（应用组织行为科学）系统解决深层次问题(QBQ)更关注组织思想行为的一致性和差异性,以提升协同绩效.关键行为准则企业文化建设CIS(、）解决文化手册和宣贯表面的文化统一关注空泛的行为规范观点2、简核心清晰、结构简单、管理适用、实效价值 经营哲学、企业精神、核心理念、经营理念、核心价值观、主体价值观、伦理宣言、基本假设、管理理念、企业道德、 MI、BI、VI，发展观、质量观、人才观、道德观、安全观、生产观、环境观、市场观、学习观、创新

17、观、团队观、合作观、使命、责任、经营宗旨、利益相关观复杂化的企业文化牵一发动全身观点3、用提升管理，解决问题QBQBehind问题The Question问题The Question背后是扬汤止沸还是致力长远？要点4：信信而行之，信而知之，信而仰之第一部分 核心价值与企业文化管理第二部分 企业文化管理的实战路径及要点总目录问题提升总体思路5P模型Pectinationpith梳理定位核心清晰化提升5、系统衡量，持续提升2、系统诊断、定位企业文化导向1、梳理发展历程，找出成功基因，解析核心价值3、清晰化企业文化体系和文化方向。4、规划、传达信号，全员共享，全面深植，系统推进管工理具深植plant

18、Promotionposition解读梳理诊断定位清晰核心共享深植系统提升5P步骤一、解读梳理管工理具定位核心清晰化提升深植发展历史阶段管理思想沿革成功失败要素公司管理问题文化认知差异关键点：管工理具诊断定位梳理核心清晰化提升深植企业个性定位文化导向定位文化差异定位QBQ定位未来需求定位总定位调研报告关键点：灵活和自主稳定和控制内部和整合外部和差异基于价值的竞争性企业文化分析模型强化执行力强化规范化强化信息化强化精细化强化可控制强化稳定性强化协调性聚焦关键目标关注业主需求关注运行效益强化绩效考核内部竞争淘汰倡导企业家精神鼓励变革创新强化持续改进获取外部资源关注人力资源人本意识树立强调团队关怀强

19、化组织承诺树立共享意识不断提升士气创新变革 内部和整合外部和差异稳定控制创新意识技术领先意识危机意识压力管理目标管理制度稳定性效益意识细节管理统筹协调组织结构调整执行力变革意识人本意识团队意识支持意识内部服务客户服务意识参与意识沟通意识职业生涯规划敏感与反击流程再造层级规范市场绩效团队支持竞争意识矩阵意识网络意识持续改进灵活自主（全面系统地解析XX集团的管理和文化）企业文化调研报告前言第一部分 XX集团调研诊断工作的总体设计第二部分 XX集团企业文化的历史梳理 一、XX集团的文化发展历程阶段性分析 二、XX集团的关键成功要素（KSF) 三、XX集团的优秀文化基因第三部分 XX集团企业文化的现状

20、分析 一、XX集团现状文化类型 1、XX集团整体文化类型建模与分析 2、文化六维度（显著特征、员工管理、领导风格、凝聚力、战略重点、成功标准）的匹配度和协调性分析 3、XX集团亚文化的一致性和差异性分析二、XX集团员工敬业度与满意度分析 1、总体敬业度指数分析 2、提高员工敬业度的路径分析 3、员工满意度分析 4、提高员工满意度的可行路径三、XX集团员工对核心文化认知分析 四、XX集团现状管理问题与文化根源 1、问题分类与核心问题 2、QBQ-问题背后的问题分析（文化成因） 3、XX集团核心管理问题对文化的需求第四部分 XX集团未来发展的文化需求 一、XX集团的发展战略对文化的需求（战略文化匹

21、配度） 二、XX集团期望的文化类型三、XX集团员工对未来文化和组织品牌的期望 四、外部环境对XX集团企业文化的期待第五部分 XX集团文化重塑和管理提升工作建议 一、XX集团企业文化发展方向重塑 二、XX集团企业文化核心内容重塑 三、XX集团企业文化管理工作重塑 1、管理控制和协调工作需要转变的意识和关键驱动要素 2、竞争和目标绩效工作需要转变的意识和关键驱动要素 3、管理创新和持续改进工作需要转变的意识和关键驱动要素 4、团队人本和人际关系管理需要转变的意识和关键驱动要素三、清晰核心（文化体系）管工理具梳理提升深植定位清晰简洁，核心突出，纲举目张逻辑严密，植根于企业优秀文化基因，简于形而精于心

22、；实用、有效，系统阐明核心管理思想，针对管理关键问题，利于全体员工统一认识；理念和行为具体结合；留足学习、思考和记录的空间，利于执行和员工对照践行。文化清晰化是体系的关键核心清晰、结构简单、管理适用手册里的任何理念都必须清晰回答的三个重点问题管工理具四、共享深植梳理提升精心规划信号引领培训宣传层层深植典型奖惩关键点：定位核心清晰化、精心规划清晰变革导向确立活动主题效果远近结合获得高层支持人本支持文化规范控制文化创新变革文化目标绩效文化这样意味着什么、精心规划清晰变革导向确立活动主题效果远近结合获得高层支持TWW！（Together, We Win!众志成城 ）香港汇丰银行千禧年文化提升计划（3

23、年）Work-Out 群策群力GE文化变革名称Work-Out 群策群力GE文化变革名称、精心规划清晰变革导向确立活动主题效果远近结合获得高层支持确实变了！、精心规划清晰变革导向确立活动主题效果远近结合获得高层支持如何获得高层支持（高层为什么要支持你？）站在管理的角度针对企业的问题能够看见预见的变化核心内容五. 文化深植步骤文化导向信号的设计与发布学习/培训/辅导活动设计高层布道/关键问题解决中层共享/行为细则分析和制定/关键问题解决全员参与/相关问题解决阶段检查/改进管理提升总结、整理、提升工作目标推进方式工作原则深植方式战略重点的匹配度分析文化对组织调整的要求文化对管理能力的要求文化对员工

24、素质的要求文化要求的领导风格2、信号引领信号设计要点：信号要直面问题信号要强势发出信号要人人知晓信号种类：大型活动（仪式）高层的高调清晰讲话故意放大事件更换负责人其它改变开始了！文化变革的信号昭示：危机感：帮助大家认识变革的必要性，以及马上采取行动的重要性。除了妻儿，一切都要变 变革就从改变上下班工作时间开始，将原来的朝九晚五变成朝七晚四，20万员工都将提前两小时上班。 这样，使得改革不是和某些人有关，而是和每个员工有关，大家脑子里就会打上这样一个烙印：改革开始了。结果，这项措施得到了三星人的认可，上班下班错过交通拥堵的高峰期，下班后很长的时间可以用来学习外语，培训进修，很多人利用这段时间来学

25、习英语，为日后三星扩展海外市场打下基础。 “当我需要公司胜过公司需要我的时候，就是我离开这个位子的时候了。”-柳传志是时候对我们的文化进行再诠释和再落实了。联想的信号2、培训宣传培训：对谁培训？培训什么？如何有效各级管理者（高层、中层，国企处级以上）企业文化工作者（负责人、专员）员工2、培训宣传培训：对谁培训？培训什么？如何有效必要性和紧迫性（调研报告）清晰的企业文化基础企业的文化核心内容操作指南（分开受众类型）2、培训宣传培训：对谁培训？培训什么？如何有效理论清晰简单，不要深奥针对企业的实际情况不要乱请专家，并不是讲得好就对你有用结合深植讨论为佳2、培训宣传宣传：符合核心价值主打核心要素张贴

26、但不混乱红宝书、蓝宝书、层层深植 各层级在文化管理 中起着不同的作用高层中层员工是文化宣贯督导的号角是文化贯彻推动的关键是文化深植落实的主体2、学习型企业文化实施步骤高层小组中层小组基层小组每个人都有四次接触信息的机会； 当他们学习原理的时候。 当他们应用的时间。 当他们教授别人的时候。 当他们检查别人应用的时候。学习使用教导检查学习使用教导检查学习使用教导检查组织的成员按照等级进行分组。 最高管理层将制定和描述一个清晰的组织未来和愿景，指出组织需要的学习型企业文化核心内容，学习有关组织文化变革的原理。 最高管理层制定自己个人和本小组的行动方案。 最高管理层向别人教授原理知识，分享愿景，以及解

27、释新文化。那些接受他们教导的人将是比他们低一个级别的小组成员。最高管理层将负责监督和评估他们的变革工作。他们不仅监督管理自己，同时还是下一级别的监督者。 每一个级别的小组向下执行监督任务。 按层级将企业文化管理引向深入 某公交集团XX分公司落实集团“责任文化“ 的步骤 举例调研分析山东分公司在成长中的关键成果要素（KSF)，确立贯彻集团责任文化的核心宣言解析山东分公司贯彻集团“责任”价值观的5个关键行为准则高层布道-信号发布,学习会、研讨会、氛围营造中层落实-每个部门对应5条进行细则对接。并根据关键驱动要素制定行动方案。每个员工对应5条进行个人提升计划的对接总结工作成果，尤其是故事调研山东分公

28、司在成长中的关键成果要素（KSF)，解读文化个性解析山东分公司贯彻集团“责任”价值观的5个关键行为准则高层布道-信号发布,学习会、研讨会、氛围营造中层落实-每个部门对应5条进行细则对接。并根据关键驱动要素制定行动方案。每个员工对应5条进行个人提升计划的对接总结工作成果KSF: 敢当责任，敢争第一问题关键: 缺乏团队合作， 沟通不畅确立宣言：责任在我调研山东分公司在成长中的关键成果要素（KSF)，解读文化个性解析山东分公司贯彻集团“责任”价值观的5个关键行为准则高层布道-信号发布,学习会、研讨会、氛围营造中层落实-每个部门对应5条进行细则对接。并根据关键驱动要素制定行动方案。每个员工对应5条进行

29、个人提升计划的对接总结工作成果责任在我：凡事先看自己的责任承诺为金，奖惩兑现。主动沟通，改变官僚作风调研山东分公司在成长中的关键成果要素（KSF)，解读文化个性解析山东分公司贯彻集团“责任”价值观的5个关键行为准则高层布道-信号发布,学习会、研讨会、氛围营造中层落实-每个部门对应5条进行细则对接。并根据关键驱动要素制定行动方案。每个员工对应5条进行个人提升计划的对接总结工作成果步骤高层学习和讨论确立整体推进计划讨论提纲：如何看待我们的提倡如何看待我们的沟通问题如果强化沟通，我需要改变什么我将如何在分管的工作体现我会经常告诉其他人我们的信念吗调研山东分公司在成长中的关键成果要素（KSF)，解读文

30、化个性解析山东分公司贯彻集团“卓越”价值观的5个关键行为准则高层布道-信号发布,学习会、研讨会、氛围营造中层落实-每个部门对应5条进行细则对接。并根据关键驱动要素制定行动方案。每个员工对应5条进行个人提升计划的对接总结工作成果客户部培训研讨（一个高层参加）清晰并针对一个关键问题形成部门行为细则：对客户的承诺的事情，我们立即执行兑现。客户的问题不过夜客户部关键驱动要素：、调整客户服务奖励方法、调整相关制度、改变服务流程、深植之“部门提升计划”组织名称： 日 期： 讨论主题：“责任在我”大讨论一、“责任在我”部门关键行为准则1、2、3、4、5、二、“责任在我”部门天条1、2、3、4、部门提升计划调

31、研山东分公司在成长中的关键成果要素（KSF)，解读文化个性解析山东分公司贯彻集团“责任”价值观的5个关键行为准则高层布道-信号发布,学习会、研讨会、氛围营造中层落实-每个部门对应5条进行细则对接。并根据关键驱动要素制定行动方案。每个员工对应5条进行个人提升计划的对接总结工作成果我的指标和行动：、下月客户投诉率减少30%、提一个合理化建议、一、关键行为准则1、2、3、4、二、在责任方面的不足三、针对不足的整改举措四、计划完成日期五、实际整改情况1、1、2、2、3、4、3、5、6、注：1、关键行为准则是责任文化体现在管理行为上的标准和原则，是最为重要的行为准则； 2、针对不足的整改举措列出一些优先

32、的举措； 3、计划完成日期最短可一天，最长可半年，写出具体的完成日期； 4、过一段时间检查改进的情况，给自己及时的奖励。表2深植之“个人提升计划”组织名称： 您的姓名： 日 期： 讨论主题：“责任在我”大讨论个人提升计划调研山东分公司在成长中的关键成果要素（KSF)，解读文化个性解析山东分公司贯彻集团“卓越”价值观的5个关键行为准则高层布道-信号发布,学习会、研讨会、氛围营造中层落实-每个部门对应5条进行细则对接。并根据关键驱动要素制定行动方案。每个员工对应5条进行个人提升计划的对接总结工作成果相关报道文化故事集文化表格5、典型奖惩及时识别小的变化。及时发现并放大成功及时鼓励和表彰成功及时惩戒

33、不符合价值要求的行为和于心 精于业 赢于搏核心价值观违反了怎么办？管工理具五、系统提升梳理深植企业纲领引领下的全系统管理定位核心清晰化什么是全系统管理全系统管理解决什么问题全系统管理的发展和在中国的实践意义一、什么是全系统管理 全系统管理，也叫一体化整合管理模式，是以企业核心导向为中心，以整体价值最大化、提升核心竞争力和企业可持续发展为目标，通过达成共识、消弭障碍、激发动力，对企业整体的运行模式、运行效率和运行效益进行全面评估，并对企业各个子系统进行整合优化，最后确立整体全系统组织开发的解决方案。 全系统管理的成果含有管理模块的内容，但绝不是管理模块的简单相加的解决方案，而是企业整体与子系统之

34、间、模块与模块之间的有机性、联动性、协调性、增益性全面解决之道。 全系统管理可以让领导人在这个系统的上对现有的和未来的管理变革进行指导，牵一发而动全身，使得管理纲举目张，系统推进。 如今的管理者面对的大多是复杂、多变的问题，而且问题都极少孤立存在，而是与其它问题相伴而来，并相互影响和制约。而传统的基于单一问题进行分析的“局部优化”的解决方案，由于缺乏整体观和关联性，或者创新性不足，当面对复杂、多变的企业现实问题时，往往无法发挥作用。这如同一个拖拉机装上了一个飞机的引擎，在局部看绝对是优化了动力系统，但从整体系统来看，却是拖拉机工作的障碍了。这也是许多优秀的人力资源解决方案、流程优化方案、质量管

35、理体系方案在企业根本无法实行的原因。（本定义最早由同心动力孙兵先生于2005年提出，并被“百度百科”确立为权威概念定义，版权所有）全系统管理的重要观点将对整体的研究放在对局部的研究之前，注重局部之间的相关联系和作用。全系统管理着力于组织层面，确保局部正常运转并彼此适当合作，以使局部服从于整体的总体目标局部不具备整体的功能.某一局部表现的最优化可能导致对整体的损害。整体大于其各个组成部分之和。如果出现小于或等于，原因可能是产生了内耗、资源分散。最具创造性的管理是将不同的系统方法组合应用，并在不同时期确定行动的次序且区分轻重缓急。我们应该在解决一个问题的时候，避免引发更多的问题。全系统管理主要解决以下企业的问题和困惑：企业文化无法真正实现“融入经营，植入管理”，发挥应有的作用；所有管理者对企业的发展方向和行动纲领认识不统一，没有系统性的可操作的管理模型和工具包，只是凭经验和盲目的执行力做事，造成管理的南辕北辙；企业发展到一定程度，集中出现管理的诸多问题，单一分散的局部解决方案无法解决整体的问题；整体核心定位和价值导向不清晰，造成管控和放权的失度