IPMP培训纲要(第六部分项目综合管理)

1、IPMP培训纲要(第六部分项目综合管理)培训目标项目管理剖析PROJECT managementP：Planning 计划R：Researching 研究O：Organizing 组织 J：Joining 参与 E：Encouraging 激励 C：Checking 检查 T：Training 培训项目管理目标计划研究方案项目组构成激励管理制度参与执行检查验收培训项目综合管理组织管理时间管理费用管理质量管理信息管理沟通管理冲突管理风险管理范围管理项目利益相关方 满意项目综合管理 主要内容项目信息管理项目沟通管理项目冲突管理项目风险管理一、项目信息管理信息的定义信息的特征管理信息项目管理信息项目

2、计划与信息系统项目管理信息系统的发展信息的定义？ 请各位将自己对“信息”的认识、理解和看法写下来。1.信息的定义现代汉语词典：1）音信、消息；2）信息论中指用符号传递的报道， 报道的内容是接受符号者预先 不知道的。好像是10年前的概念；目前“信息”的含义已经远远不限于此定义了。1.信息的定义信息的定义：Information 现代英汉词典：1）通知、报告；2）消息、报道、情报；3）知识、见闻、资料。这是一个比较合适的定义1.信息的定义信息的特征/特性有那些？ 请各位将自己认为信息有那些特征罗列出来。2. 信息的特征通知报告消息报道情报知识见闻资料特 征可传递性可加工性时效性、真假性客观性价值性

3、、可靠性、共享性资源性、传授性广博性、多样性可存储性、安全性类别这是一种分析方法2. 信息的特征信息的特征客观性可存储性可传递性可加工性可共享性2. 信息的特征客观性 信息是对客观实际的反映，因而它应该真实反映客观情况。项目执行过程中，必须有一套保证信息正确、完整、及时的机制2.1 信息特性详解（1）对项目的意义项目中获得的信息以及在项目组内流通的信息务必是正确的要求可存储性存档的合理性与有序性计算机时代的信息保密性和安全性注意！存储方式大脑文字载体音像载体数字文档载体2.2 信息特性详解（2）可传递性信息通过媒体进行传递和传播传播方式广播 电报 短信 电视 网络2.3 信息特性详解（3）可加

4、工性 信息可以进行形式上的转换加工分类 数学统计的方法加工处理得出的新的有用信息。 文字 语言 A语言 B语言 一种载体 另一载体I 类II类2.4 信息特性详解（4）可共享性信息可以被不同的使用者所加以利用，而信息本身没有损耗 与干系人(项目利益相关方或项目组内成员)共享项目信息正变得越来越普遍；当项目信息共享时，就促进了干系人的协作。项目相关方2信息共享项目相关方1项目相关方N项目组成员A项目组成员B项目组成员N信息共享促进了成员之间的协作！2.5 信息特性详解（5）信息共享的建议：避免自己和自己所在的环境信息闭塞 企业等组织传统管理模式最大的弊端及特征就是：组织内部一般是按部门而不是按流

5、程设定职责，于是彼此独立的各个部门就成了一个个信息孤岛 。国家制定的以信息化带动传统产业的提升战略，除了流程的改进，另一个作用就是企业内的信息流通和共享。 但信息共享是有原则的，不是什么信息都要共享，不能走极端。信息孤岛信息共享2.5 信息特性详解（5）2.6 信息特性详解（6）时效性 价值性 保密性案例 举例 案例 案例如何有效利用信息信息=情报 军事机密、商业机密 失密和窃密的分析 信息就是资源 可以创造价值 许多情况下靠自己发掘！2.7 信息的作用项目决策的基础 计划的基础 控制的基础 沟通的基础 评价的基础 管理的基础 2.8 目前的信息环境环境特征：“ 人类社会已经进入信息社会 ”

6、信息量爆炸性产生，以几何级数增长；传播方式增多，跨越了距离和时空。2.9 信息的负面效应信息疲惫： 人对信息大量涌来的一种穷于应付不要被信息海洋所淹没； 除了以往的：信息搜集能力和敏感度、分析判断能力，在信息泛滥的环境下要求驾驭信息的能力，不能作信息的奴隶。 3. 管理信息的含义管理信息是那些以文字、数据、图表、音像等形式描述的，能够反映管理组织中各种业务活动在空间上的分布和时间上的变化程度，并对组织的管理决策和管理目标的实现有参考价值的数据和情报资料。3.1 对管理信息的一般要求准确性及时性可靠性适用性虚假信息往往导致组织决策者决策失误！不清晰的信息致使工作偏离了目标方向！信息的可靠性与精确

7、度和完整性有关；完整性：信息收集加工全面 系统 连续性信息如果延误: 失去支持决策作用！信息如果迟误: 影响工作进展及正确性!不同部门对信息的种类范围内容要求不同信息的收集加工一定要有针对性，计划性管理信息的分类3.2 管理信息的分类信息来源内生信息、外生信息组织层次计划信息、控制信息、作业信息产生时间历史信息、现时信息、未来信息信息稳定性固定信息、流动信息 为了有效地对信息加以分析和利用，就要对信息进行科学的分类如何衡量分类的科学性 ？内生信息外生信息组织内部所产生的信息；它反应组织内部所拥有的资料情况、资料的利用水平和能力。按信息来源划分来自组织外部；是对组织业务活动有影响的外部环境各因素

8、的信息。如：企业外部原材料供应情况，消费时尚的变化，产生技术进步的速度和方向，政府颁布的政策、法规、条令等。 3.2 管理信息的分类按产生时间划分现时信息未来信息已经发生的信息，一般已经使用过；仍具有过程纪录、检查、借鉴和启发价值。以资料文档形式存在。反映组织当前活动情况和外部环境特征的信息。该类信息的时效性很强，是组织信息工作的重点，对于指导和控制活动具有非常重要的作用。 历史信息在掌握前两种信息的基础上，科学预测和判断组织未来活动和环境的信息这类信息对于高层主管人员的及时决策、尽早做出相应的准备有重大的意义。按组织层次划分控制信息作业信息组织目标、战略、政策、规划、资源配置等信息如：经济形

9、势资料；市场竞争对手情况；国家政策/法律/法规颁布及变更。组织的中层管理部门为了实现组织的经营目标而对生产经营各环节进行监控的信息。控制信息主要来自内部，要求比较具体和详细。 计划信息组织日常活动的信息，用以保证基层管理部门切实地完成具体作业。基层主管人员是该类信息的主要使用者，其信息要求明确、具体、详细。按信息稳定性划分固定信息流动信息组织内相对稳定、可以供管理工作重复使用。以项目为例：固定信息有定额标准信息、计划信息、合同信息等。对于企业而言，固定信息约占企业管理系统中总信息流量的75%。又称 作业统计信息；它是由组织的劳动活动所产生，反映活动进程实际状况的信息，并随着活动而不断变化更新。

10、例如：企业的库存量、产品的生产进度、企业的设备损耗情况等。这类信息一般只有一次性实用价值，所以时效性强。 4.项目管理信息项目管理中信息的定义： 经过加工处理能对人们各种具体活动有参考价值的数据资料。信息加工数据资料另一种说法数据和信息 一个常见的错误观念是数据等于信息，这是一个很大的错误。数据只是原材料，不经过提炼它什么都不是。经过提炼，把数据构建成有意识的元素，分析其成分，将数据和已存在的标准比较，这样，数据就成为了信息。我们对任何“信息”都要先进行分析和判断，不能人云亦云，或被表象所迷惑。提炼数据信息衡量(加工)标准意义4.项目管理信息 请各位按照下列要求，简单将各方面需要的信息用框图画

11、下来。生产什么？ 怎么生产？ 谁生产？ 卖给谁？ 怎么卖？ 某产品/项目投资上线可行性需要那些信息的分析4.1 讨论某产品/项目投资上线可行性分析项目方/被委托人项目利益相关方客户/委托人竞争对手上下游供应商合作伙伴媒体公众相关政府部门分包商股东组织的员工项目组成员 项目信息管理的基本理念 确保项目的所有利益相关方(包括项目组织内部)都可以定期获得相应的信息，以便更为有效地对项目工作实施控制。 4.2 项目信息管理的基本理念 4.3 项目信息管理的缘由 一般来讲，对于周期短的小型项目，不必在项目管理的业务流程中单独构成一个独立的项目信息管理环节。但对于较大型项目则须导入项目管理信息系统，即需对

12、项目实施信息化管理。 项目信息的形式 个别谈话 书面材料 集体口头形式 技术形式分析工作检验工作个人建议帮助信件谈话纪录工作条例进展报告会议人员集体讨论培训班讲座录音 广播网络4.4 项目信息的来源记录抽样调查文件报告业务会议直接观测个人交谈4.5 项目信息流路线由上而下的信息由下而上的信息横向信息与顾问室的信息关系中大型或重要的项目，在项目组织系统中一般设立顾问室。其目的是为项目经理决策做准备工作或提供分析建议。项目经理子项目A负责人子项目B负责人成员A成员B成员C成员D顾问室由上而下由下而上横向项目管理信息流向及分类IPMP培训纲要自上而下的项目信息： 管理目标、命令、工作条例、办法、规定

13、、业务指导意见等；自下而上的项目信息： 目标的进度、成本质量、安全、消耗、效率情况等；横向流动的项目信息： 同一层工作部门及人员之间的交流信息，这是普遍的薄弱环节，应是项目管理重点建设的；以顾问室或经理办公室等综合部门为中心的项目信息项目管理班子与环境之间进行流动的项目信息项目管理信息流向及分类4.6 项目信息管理的含义对项目信息的收集、整理、处理、储存、传递、与应用等一系列活动的总称。信息收集 信息传递 信息加工 信息使用项目信息管理项目信息收集来源、对象、收集方法项目信息传递专人传递、通讯方式、会议方式项目信息加工处理 判断、分类整理、分析计算、编辑归档保存项目管理信息系统（PMIS）信息

14、收集 信息传递 信息加工 信息使用4.6 项目信息管理的含义一 项目应收集并整理下列信息:1 法律、法规与部门规章信息。2 市场信息。3 自然条件信息。二 项目应收集并整理下列工程概况信息1 工程实体概况。2 场地与环境概况。3 参与建设的各单位概况。4 施工合同。5 工程造价计算书。4.7 项目信息的内容举例 三 项目应收集并整理下列施工信息:1 施工记录信息。2 施工技术资料信息。四 项目应收集并整理下列项目管理信息:1 项目管理规划大纲信息和项目管理实施规划信息。2 项目进度控制信息。3 项目质量控制信息。4 项目安全控制信息。5 项目成本控制信息。4.7 项目信息的内容举例 6 项目现

15、场管理信息。7 项目合同管理信息。8 项目材料管理信息、构配件管理信息和工具、器具管理信息9 项目人力资源管理信息。10 项目机械设备管理信息。11 项目资金管理信息。12 项目技术管理信息。13 项目组织协调信息。14 项目竣工验收信息。15 项目考核评价信息。4.7 项目信息的内容举例5. 项目计划与信息系统一个项目计划可以看作是一个信息系统； 它提供了一个按时间分阶段的工作包的安排，根据资源估算，按WBS的顺序排列，以在合适的时间阶段内和完成项目计划的工作范围为目标。这种基准的项目计划使监督和控制更加容易，通过提供所需的信息来确定和度量合适的控制点。当项目计划实施后，有实际的状态数据时，

16、项目计划和网络图就得到更新，这样，就能进行项目跟踪和监控，确保项目的顺利进行。建立项目管理信息系统的条件领导的支持科学的管理基础创新精神、信心（计算机硬件、软件条件） 正如国内很多企业实施ERP等管理软件大多数都不是很成功一样，项目管理软件系统效果也不尽如人意，使用上也有阻力，不是软件不科学，而是软件所依托的管理环境还不配套，使用人并不完全认同或掌握，致使没带来多大效益。 6.管理信息系统的发展手工式管理信息系统电子数据处理系统（EDS）管理信息系统（MIS）决策支持系统（DSS）经理信息系统（EIS）6.1 项目管理信息系统的设计项目管理信息系统包含的9个子系统造价管理子系统进度管理子系统设

17、备管理子系统材料管理子系统合同管理子系统财务管理子系统投资控制子系统档案管理子系统工程质量管理子系统6.2 项目管理信息系统实例投资管理建筑工程项目管理信息系统生产管理技术管理预决算管理财务会计管理统计核算管理安全管理合同管理设备管理劳动人事管理质量管理材料管理施工准备管理计划管理6.3 项目管理软件主要具备的功能资源管理制定计划成本预算与控制报表与查询监督与跟踪项目的执行处理多个项目和子项目安全性假设分析6.4 常见的项目管理软件一 专业项目管理软件（2000$以上）Prinavera 公司的 P3;Gores技术公司的Artemis;ABT公司的WorkBench;Welcom公司的Ope

18、nplan;低档项目管理软件 Timeline公司的Timeline; Scitor 公司的Project Scheduler; Primavera公司的SurTrak Microsoft公司的Project98/2000/20026.5 应用项目管理软件的误区软件目的症安全性错觉信息的超载二、 沟通管理沟通的概念沟通的种类沟通的方式沟通管理的概念项目沟通管理项目沟通计划沟通沟通渠道沟通技巧沟通场合祥解一个沟通不畅的夸张举例 ？ 在没有进行有效沟通的情况下，项目的相关方输出的是：用户想要的用户真正想要的是！ 1. 沟通的概念沟通就是信息的交流。包括：信息的交换、传送信息的行为或实例、口头或书面

19、消息、有效表达想法的技术/技巧、在个人之间通过一般的符号系统交换意见的过程等内容。你能说出你是谁吗？ 1. 沟通的概念他人心中的“你”客观的“你”你心中的“你”我眼中的“ 我”我愿望重的“ 我”现实中的“ 我”我试图设计的“ 我”其他人眼中的“ 我”过去的“ 我”其他人试图改变的“ 我” 1. 沟通的概念 伟业大厦销售： 你：是房产导购人员； 地点：售楼处 职责：购房推介 时间：中午 天气：下雨进来一穿西装中年男子伟业大厦背景：开发商：一家民营企业18小高层；港式全物业极高品质管理；产品定位：商务/公寓地段/交通/环境：较佳房价：均价3000元/平米物业管理费适中。你如何沟通、推销？ 1. 沟

20、通的概念沟通的类型1 人与人之间的沟通，主要通过语言进行的；2 沟通不限于消息的交流，还包括情感、思想、态度、观点等；3 沟通中，交流动机、目的、态度等心理因素很重要，交流结果能改变人的行为。4 交流过程中，会出现特殊的沟通障碍，即人特有的心理障碍。人际沟通 组织沟通 2. 沟通的类型项目管理沟通流向项目经理子项目A负责人子项目B负责人成员A成员B成员C成员D下行沟通上行沟通平行沟通 对外沟通 3. 沟通方式沟通方式书面正式的书面非正式的口头正式的口头非正式的口头沟通带来高度的弹性，以个人间的接触、小组会议或 为媒介。书面沟通是则是准确的，它以通信（记录/信件/备忘录/报告）、电子邮件和项目管

21、理信息系统为媒介传送。一些人把视觉的沟通，如手势和身体语言也作为接收的方式。沟通对象沟通方式电器行业汽车行业银行建筑行业上级正式书面报告204250非正式书面报告181050正式口头汇报1527非正式口头汇报47215050下级正式书面报告201950非正式书面报告183550正式口头汇报1511非正式口头汇报47355050客户正式书面报告42非正式书面报告3正式口头汇报28非正式口头汇报27 沟通方式调查 4. 沟通管理的概念沟通：为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。 5. 项目沟通管理 项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存

22、储以及最终进行处置，保证项目信息畅通。 项目信息产生，收集、传播、保存和配置利用的过程，要有规范的信息编码来统一沟通的标准；如作业分类码、资源费用码、WBS编码、作业代码、文件格式标准等，以便于信息汇总、分类与管理。信息编码 项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。严格说来，一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落实到规范的计划编制中很有必要。因而，在项目初始阶段也应该包含沟通计划。 很少有人这样做，认为没必要，或者嫌麻烦！6.项目沟通计划项目沟通计划的内容信息收集渠道的结构沟通日程表信息分发格式信息分发渠道的结构沟通计划更新和细化方案

23、沟通管理过程控制 沟通计划 消息传递 实施情况 行政总结6.1 项目沟通计划的内容输入工具和方法输出1 沟通要求2 工作结果3 制约因素4 假设因素1 涉及人分析1 沟通管理计划6.2 沟通计划过程6.3 信息发送过程输入工具和方法输出1 工作结果2 沟通管理计划3 项目计划1 沟通技巧2 信息检索系统3 信息发送系统1 项目计划6.4 执行报告过程输入工具和方法输出1 项目计划2 工作结果3 其它项目纪录1 执行复查2 差异分析3 趋势分析4 盈余量分析5 信息发送的工具和方法1 执行报告2 变更请求6.5 项目阶段总结过程输入工具和方法输出1 衡量执行的文件资料2 项目产品的文件资料3 其

24、它项目纪录1 执行报告的工具和方法1 项目案卷2 正式接收3 经验总结有效的信息发送 谁该接受信息？先获得接受者的注意接受者的观念/需要/情绪 何处发送信息？地点是否合适不被干扰 Who?Where?7. 沟通7.1 沟通过程的一般模式发信者编码通道译码接信者过程可逆编码系统混乱乱发信息译码错误会错意7.2 沟通的重要性决策和计划的基础组织和控制管理过程的依据和手段成功领导的重要手段建立和改善人际关系必不可少的条件沟通 许多管理专家和知名企业家都把沟通能力看作是高层主管的第一领导力！ 国内外众多的项目失败最主要的共性原因之一就是未能有效沟通。二十年来的国企改革始终没有突破，很重要的一点就是领导

25、与员工没有真正意义上的沟通；领导们踌躇满志宏大的改革计划，不乏有眼光、有胆识、有魄力；但是他们往往不重视与基层员工的沟通，变革没有得到普遍的理解和认可，没有及时沟通妥善解决变革的利益损失方的阻力问题，所以往往失利。7.3 沟通方式方法正式沟通、非正式沟通上行沟通、下行沟通、平行沟通单向沟通、双向沟通书面沟通、口头沟通言语沟通、体语沟通8. 沟通渠道 当项目组成员为解决某个问题和协调某一方面的事，并在明确规定的组织系统内进行协调工作时，就会选择和组建项目组织内部不同的信息沟通渠道，即信息网络。 在信息传递过程中，发信者并非都是直接将信息传给接收者，中间需要某些人的转承，这就导致了不同的沟通渠道和

26、沟通网络。8.1 沟通渠道（正式）链式Y式环式全通道式轮式8.2 沟通渠道（非正式）单线式流言式8.3 沟通渠道（非正式）偶然式集束式8.4 沟通渠道分析链式最常见：级别等级间的传递链式渠道的弊端：传递迟误传递失真信息的构成事实 客观存在情感 我们在特定情况下诉诸感情程度的反应 观念 对自己、社会、文化等的不变的看法观点 我们观察事物所采取的态度和主观看法9. 沟通技巧9.1 有效信息沟通的障碍语义上的障碍知识经验水平的限制知觉的选择性心理因素的影响组织结构的影响沟通渠道的选择信息量过大环境混乱无反馈9.2 有效信息沟通的途径沟通前先澄清概念只沟通必要的信息明确沟通的目的考虑沟通时的一切环境计

27、划沟通时尽可能听取他人意见使用精确的表达进行信息的追踪与反馈言行一致的沟通利用多种沟通方式要着眼于未来应该是一位好听众 一个人的成功，20%靠专业知识，40%靠人际关系，另外40%需要观察力的帮助。因此为了提升我们个人的竞争力，获得成功，就必须不断地运用有效的沟通方式和技巧，随时有效地与人接触沟通，只有这样，才有可能使你事业成功。以下提供几个有效的沟通行为法则： 9.3 有效的沟通行为法则自信的态度 一般经营事业相当成功的人士，他们不随波逐流或唯唯诺诺，有自己的想法与作风；且很少对别人吼叫、谩骂，甚至连争辩都极为罕见。他们对自己了解得相当清楚，并且肯定自己，他们的共同点是自信，日子过得很开心，

28、有自信的人常常是会沟通的人。 体谅他人的行为 这其中包含体谅对方与表达自我两方面，所谓体谅是指设身处地为别人着想，并且体会对方的感受与需要。在经营人的事业过程中，当我们想对他人表示体谅与关心，惟有我们自己设身处地为对方着想。由于你的了解与尊重，对方也相对体谅你的立场与好意，因而做出积极而合适的回应。 9.3 有效的沟通行为法则善用询问与倾听 询问与倾听的行为，是用来控制自己的，让自己不要为了维护权力而侵犯他人。尤其是在对方行为退缩，默不作声或欲言又止的时候，可用询问行为引出对方真正的想法，了解对方的立场以及对方的需求、愿望、意见与感受。运用积极倾听的方式，来诱导对方发表意见，进而对自己产生好感

29、。 问要问到对方的兴趣点上！一位优秀的沟通好手，很善于询问以及积极倾听他人的意见与感受。在许多人与人接触以及沟通的机会里，如果我们能随时随地仔细观察并且重视他人情绪上的表现，慢慢就可以清楚了解他人的想法及感受，进而加以引导激励。 9.3 有效的沟通行为法则 直接告诉对方是有效的方法 一位知名的谈判专家谈到他谈判成功的经验时说道：“我在各个国际商谈的场合中，时常会以我觉得（说出自己的感受：适用于平级沟通）我希望（说出自己的要求或期望：适用于上对下沟通 ）为开端，结果常会令人极为满意。” 这种行为是直言无讳地告诉对方我们的要求与感受，若能直接有效地表达你的观点，将会有效帮助我们建立良好的人际网络。

30、但要注意时间、气氛、对象是否合适。 9.3 有效的沟通行为法则信息传递者沟通时明确：信息是传递给谁的？我为什么要进行沟通？我的动机是什么？确定和明白需要沟通的是什么信息？选择最佳时间使用接收者能够理解的语言，语言明确，不可含糊其词选择不妨碍信息接收、理解和接受的地点与接收者保持联系9.4 沟通时注意的问题信息接收者沟通时密切关注传递者积极倾听正传递的信息如有必要请求解释或重复与传递者保持联系9.4 沟通时注意的问题信息传递者、接收者沟通时：认识到误解是在所难免的留神应该正确理解的次要刺激反复听，不厌其烦地听检查信息理解是否有误共享由信息产生的观点、情感和知觉9.4 沟通时注意的问题项目经理应该

31、具有以下几种交流技能怎样简明扼要说明任务的性质？怎样告知员工去做什么，如何做？怎样鼓励圆满完成任务的员工？怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的感情？怎样有效地委托职责，以便了解员工应该向你提出的问题？作为领导，怎样解释在特定环境中你的失常行为？沟通场合会见演讲会议谈判调查10. 沟通场合详解10.1 会见步骤确定目的制定计划选择合适场所为会见做准备进行会见判断分析会见结果成功的会见只有会见双方在会见之前做好准备，初始阶段建立和谐的会见氛围，会见时运用有效的提问方式，对会见实施有效的控制，才能取得会见的成功！10.2 演 讲10.2.1 演 讲 步 骤确定演讲目标筹划演讲准备素材预

32、讲或实习做好演讲准备工作演讲总结经验10.2.2 演讲时间安排 开场白、引入主题、 阐述主题、 集合、结尾10% 20% 40% 20% 10%10.2.3 演讲技能语言仪表嗓音体语提纲教具问题解答10.3 会 议10.3.1 会议失败的原因组织不当理解不透备忘录有误议程安排不当主持人原因why会议存在那些问题：迟到 争吵 推诿 扯皮 不发言 没有结果 有则“笑话”：市上召开一个农村工作会，8点半开会，通知区上8点到，区上通知乡上7点到，乡上通知村上6点到，村上通知参加人5点到。于是参加人4点钟就起床了！ 在一个研究所，开会迟到严重，如果让你拿出改进迟到的方案和措施，你会怎么做？10.3.2

33、讨论主持人责任会前会议目的、议事日程、与会人员、时间地点、会议类型、应散发的材料会间创造和谐的会议气氛，宣布开会、控制议程、鼓励讨论、总结发言、控制发言、作出决议、确认行动和责任、闭会会后回顾会议情形，评价会议进展情况和结果记录员责任会前检查会场情况、通知会议参加人员、准备必要的文件、资料、饮品、座位、视听设备会间记录会议备忘录、与会人数、应采取的行动、具体实施人员及实施约束会后备忘录整理成文、核对必要事实数据、向主持人递交备忘录并与之达成一致、散发备忘录会议成员责任会前研究问题、记住开会时间地点、准备在会间发挥作用会间倾听他人观点、积极发表自己意见、与主持人密切配合会后努力完成会议安排的各项

34、任务10.4 谈 判10.4.1 与谈判有关的问题谈判主题谈判准备谈判气氛谈判方式问题解决让步谈判行为项目沟通管理课后实践1. ISO9000标准中，大陆、香港、台湾有一些术语翻译使用不一致；假如你新到东莞一外资企业从事质量管理工作，你会怎么做？2. 你将要参加IPMP C级面试，请你制定小组的沟通计划。三、冲突管理西北大学日本留学生事件冲突分析预测项目冲突的概念冲突的分析冲突来源项目冲突的原因项目冲突的阶段项目冲突的管理主要内容1. 项目冲突的概念1、“ 矛盾表面化、发生激烈争斗 ” 现代汉语词典2、项目冲突即是项目中产生的矛盾，并引起某种程度上的争执。 1.1 冲突的定义 冲突是两个或两个

35、以上的决策者在在某个争端问题上的纠纷。 从心理学的角度讲，冲突是指发生于两个或两个以上的当事人，因其对目标理解的矛盾以及对自己实现目标的妨碍而导致的一种激烈争斗。 1.2 冲突剖析1 冲突是发生于两个或两个以上当事人的。2 冲突只有在所有的当事人都意识到了争议存在时才发生。3 所有的冲突都存在着赢或输的潜在结局；参与冲突的各方为了达到各自的目标总会千方百计地阻碍对方实现其目标。4 冲突总是以当事人各方相互依存的关系来满足各方的需求。1 传统的观念是：害怕冲突，极力避免冲突，消灭冲突，回避冲突。典型表现和为贵，拉不下面子；2 现代的观念是：冲突是不可避免的，只要有人群的地方就有可能存在冲突。许多

36、冲突本身并不可怕，可怕的是对待冲突的态度和处理的不当。 有些冲突可以待其发展到一定阶段再合理加以解决 有些冲突如不及时处理，则可能引发混乱，导致项目的失败，危害组织的发展； 1.3 对待冲突有两种观念1.4 项目冲突积极性与消极性冲突即矛盾处理得好，不仅可以解决矛盾问题，还可以产生创新处理不好，不仅本身矛盾没解决，还可能引发更多冲突1.5 项目冲突的良、恶分类判断界定良性/恶性的依据：对目标实现的影响、 对团队建设的影响； 项目冲突良性冲突恶性冲突少多2. 冲突的分析冲突在项目环境中，冲突是不可避免的。大多数情况下，冲突总是因人而起。如果采取正确的方式，这些冲突通常在不影响计划之前就化解。认识

37、冲突的起因和来源有助于更好地识别预计冲突和解决冲突。冲突产生的起因价值观念的不一致冲突事实的不一致利益的不平感目的动机的不一致3. 冲突来源项目成员项目目标技术问题项目计划项目成本资源分配组织结构优先权问题管理程序3.1 冲突来源之一： 项目成员 在项目的进行过程中，项目成员在项目的开始时间、项目进度、实施技术等方挥发生分歧。 涉及到项目组成员的冲突主要有四个方面：项目成员的个性冲突；（遇到挫折的消沉）队员之间的冲突；(两人无法相处；一人不合团队)团队之间的冲突；(同一目标不同团队之间的角逐)团队内部的冲突；(帮派、小集体的内讧)3.2 冲突来源之二：项目目标 项目团队中，并非每位成员对项目目

38、标的理解后趋于一致。由于在项目组织中所处的位置不同，项目经理和团队队员在对从对项目目标的理解到项目的实际产出中都会产生分歧。公司目标个人目标这是正常的事情 关键的是如何将组织目标和个人目标有机统一起来，这应该是项目主管人员高度重视的。3.3 冲突来源之三：技术问题 当项目采用新技术或需要技术创新时，冲突便随技术的不确定性相伴而来。 这种冲突应该属于一种良性冲突，技术问题只有充分的讨论，分析，验证才能有正确的结论。所谓：“不辩不明”就是这个道理。 3.4 冲突来源之四：项目计划 项目计划几乎是产生冲突的最主要因素。 项目团队总是认为他们没有足够的时间来规划出一份完善的项目计划，时间的仓促会导致粗

39、略的可行性分析，这不可避免的会导致决策时的争议和冲突。 除了时间因素，复杂项目的不确定 因素多，许多情况在计划制定阶段 是无法准确预计的，所以也导致计 划的欠缺。 制定一个完美无缺的计划是每一个项目管理人员梦寐以求的，可是，这的确很难！3.5 冲突来源之五：成本 在项目过程中，经常会由于某项工作需要多少成本而产生冲突。这种冲突多发生在客户和项目团队之间。 在签订合同时，就要考虑有关物件的涨价和降价事宜。这个涨价了，要追加费用！否则不能按期完工。#*（%￥#！3.6 冲突来源之六：资源分配 在资源分配中，首先人员是关键，这会引起很大的冲突。 此外，设备、工具、设施等资源上也是冲突的诱因。 资源配

40、置的合理利用，也是非常重要的一个问题。我要这个，女士优先。 啊、啊、这个3.7 冲突来源之七：组织结构 在传统的组织结构里，冲突常因队员的惹事生非、自私自利而引起。这种冲突极度有害；在现代的项目组织机构里，冲突还取决于组织的系统结构和各组成部分之间的关系。 不好的制度，使好人也心生邪念。敢不敢？该不该？对不对？3.8 冲突来源之八：优先权问题 优先权问题有两方面的冲突：工作活动的优先顺序； 资源分配的优先顺序。 确立优先权的责任在上层管理人员，确定的原则是:大家都感到公平和合适。1 2 3 4 顺序排队3.9 冲突来源之九：管理程序 在项目管理中，项目报告的数量，种类以及信息管理渠道等管理程序

41、，也会引发冲突。如：项目成员常常会因信息的获得产生冲突。 合适的原则是:大家都感到公平和合适。为什么不给我们？！4. 项目冲突的原因 美戴维威尔蒙项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突的可能性越小项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨而产生冲突的可能性越大项目管理者就是项目冲突解决者！加明茨伯格在研究管理者角色时指出管理者其中之一角色为“救火员”5. 项目冲突的阶段潜伏被认知被感觉出 现

42、结 局 企业一号公园定于9月18日晚在现场召开中华环球小姐代言42栋产业别墅活动，由于下雨，活动延期（具体日期未定），但是有一位感兴趣的北京客户不知道延期，下午来到了售楼处；如果你是销售经理，你会怎么办？讨 论 6. 项目冲突管理1、 项目冲突源2、项目冲突强度3、项目冲突解决方法人力资源冲突成本费用冲突技术冲突管理程序冲突项目优先权冲突项目进度冲突项目成员个性冲突6.1 项目冲突源项目进度冲突项目优先权冲突人力资源冲突技术冲突管理程序冲突项目成员个性冲突成本费用冲突6.2 项目进程中平均冲突强度6.3 项目生命周期中冲突强度（项目启动）项目优先权冲突管理程序冲突项目进度冲突人力资源冲突成本费

43、用冲突技术冲突项目成员个性冲突项目优先权冲突项目进度冲突管理程序冲突技术冲突人力资源冲突项目成员个性冲突成本费用冲突6.4 项目生命周期中冲突强度（项目规划）项目进度冲突技术冲突人力资源冲突项目优先权冲突管理程序冲突成本费用冲突项目成员个性冲突6.5 项目生命周期中冲突强度（项目实施）项目进度冲突项目成员个性冲突人力资源冲突项目优先权冲突成本费用冲突技术冲突管理程序冲突6.6 项目生命周期中冲突强度（项目结束）项目冲突解决方法回避或撤出竞争或逼迫缓和或调停妥 协正 视 6.7 项目冲突解决方案 卷入冲突的项目成员一方撤出，有时这不是一种积极的解决途径；特别是工作上的回避。意义：避免和稀泥； 避

44、免暂时的冲突和争论，没有把问题讨论清楚，认识没有统一；或者把隐患隐藏下来；6.7.1 回避或撤出 这种方法的实质就是：“ 非赢即输”。这种观点认为在冲突中一方获胜或占上风分出输赢或对错，要比“勉强”保持人际关系重要。这是一种积极的的冲突解决方式。6.7.2 竞争或逼迫这种方法的实质是：“求同存异”。这种方法的通常做法是忽视差异，在冲突中找出一致的方面。 这种方法认为，团队队员之间的关系比解决问题更重要，通过寻求不同的意见来解决问题会伤害队员之间的感情，从而降低团队的凝聚力。 尽管这一方式能缓和冲突，避免某些矛盾，但它并不有利于问题的彻底解决。6.7.3 缓和或调停这种方法的实质是：协商并寻求争

45、论双方在一定程度上都满意。这一冲突解决的主要特征是“妥协”，并寻求一个调和的折中方案。 但两个方案难分优劣时，妥协折中也许是恰当的方式； 项目中A B两组一组认为费用是5万，一组认为是9万；经过妥协，双方都接受了7万，但这不是最好的预计方案。6.7.4 妥协 需要环境： 团队之间的关系是开放的，真诚的、友善的。这样队员之间才能以积极的态度面对冲突，暴露冲突和分歧，经过分析和讨论，寻求到最好的解决方案。6.7.5 正视直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的有效途径。6.7.6 解决冲突的5种基本模式的使用几率 项目生命周期主要冲突源及建议（项目启动阶段）优先权程序进度清楚定义的项目计划。联合决策以及

46、与有关部门协商建立详细的在项目执行中队员都要遵守的管理作业程序。建立理解说明或证明。在项目开始前建立进度计划。预测其他部门优先权和对项目可能带来的影响。项目生命周期主要冲突源及建议（项目规划阶段）优先权进度程序通过碰头会向项目计划需求提供反馈与志能部门的合作中，完成工作任务包的进度制定关键管理管理问题的预备计划。项目生命周期主要冲突源及建议（项目实施阶段）进度技术人力监控与有关部门的沟通，遇见问题并考虑替代方案，确定需要密切监督的问题或方面。尽早解决项目技术问题，尽早对项目的技术方案达成共识。尽早预测和协调对人力资源的需求；并确定有关优先权方案。项目生命周期主要冲突源及建议（项目结束阶段）进度

47、个性和人力在项目生命期中密切监督进度，及时解决可能影响项目进度的技术问题。在项目接近完成时做好人员重新分配计划，与项目班子和写作方保持和谐的工作关系，努力缓解紧张的工作环境。讨论：以“和”为工具的中国“儒家”传统管理 以“竞争”为工具的西方传统管理请各位写下对“ 和 ”字的理解。讨 论项目风险管理“Risk is Salt and Sugar of Life”“抱最大的希望，做最坏的准备” -英国古谚四、 风险管理四、 风险管理不确定性风险的定义风险的属性风险的类型风险分析项目风险预警系统1. 不确定性 不确定性，是与风险紧密联系的概念。 由于人们对于将来活动或事件一般不能掌握全部信息，因此事

48、先不能确知最终会产生什么样的后果，这种现象就叫不确定性。 有关活动或事件的信息掌握的越充分，不确定性越小。说明或结构的不确定性。 指人们由于认识不足，不能清楚地描述和说明项目的目的、内容、范围、组成和性质以及项目同环境之间的关系。 例如：算某个项目引进投资回报率，年产50万台，70万台，100万台都卖出去算回报率8/6/4年就收回成本！1.1 不确定性有三种类型计量的不确定性。 指在确定项目变数数值大小时由于缺少必要的信息、尺度或准则而产生的不确定性。 例如：准则举例：房产开发商将部分公建绿地改为停车位，这对物管和有车业主有利，但对一般住户则不一定。1.1 不确定性有三种类型事件后果的不确定性

49、 干事情前不知道后果或程度会怎样。 例如：经常没有把握，只好试一试。修理精密仪器，哑巴治成聋子。电路排故：不会进行电路分析计算，只好试不同的器件。 高层决策失误的例子教训多！私利只是极小的一部分，更多的是尽往好处想；想当然。 1.1 不确定性有三种类型1.2 案例分析慎密思维的典范：树上有十只鸟，开枪打死一只，还剩几只？ 某日，老师在课堂上想看看一学生智商有没有问题，问他： 树上有十只鸟，开枪打死一只，还剩几只？ 他反问： 是无声手枪或别的无声的枪吗？ 不是。 枪声有多大？ 80100分贝。 那就是说会震的耳朵疼？ 是。 在这个城市里打鸟犯不犯法？ 不犯。 （1）1.2 案例分析您确定那只鸟真

50、的被打死啦？ 确定。老师已经不耐烦了拜托，你告诉我还剩几只就行了，OK OK，树上的鸟里有没有聋子？ 没有。 有没有关在笼子里的？ 没有。 边上还有没有其他的树，树上还有没有其他鸟？ 没有。 有没有残疾的或饿的飞不动的鸟？ 没有。 （2）1.2 案例分析算不算怀孕肚子里的小鸟？ 不算。 打鸟的人眼有没有花？保证是十只？ 没有花，就十只。 老师已经满脑门是汗，且下课铃响，但他继续问有没有傻的不怕死的？ 都怕死。 （3）1.2 案例分析会不会一枪打死两只？ 不会。 所有的鸟都可以自由活动吗？ 完全可以。 “如果您的回答没有骗人，”学生满怀信心的说，“打死的鸟要是挂在树上没掉下来，那么就剩一只，如果

51、掉下来，就一只不剩。” 老师晕倒！（4）1.2 案例分析2. 风险的定义当活动或项目具有：1 与损失或收益相关时；2 涉及到某种或然性或不确定性；3 涉及到某种选择时；才称为有风险。 风险的定义：所有影响项目目标实现的客观不确定性事件或因素的集合，是在项目管理中不希望发生的 。 2.1 风险来源 给项目带来机会、造成损失或损坏、人员伤亡的原因就是风险。风险来源分类1 自然风险2 社会风险3 经济风险1 项目内部风险2 项目外部风险1 自然风险2 经营风险 2.2 风险的转化条件和触发条件 风险是潜在的，只有具备了一定条件时，才有可能发生风险事件。这一定的条件称为转化条件。即使具备了转化条件，风

52、险也不一定演变成风险事件。只有具备了另一些条件时，风险事件才会真的发生，这后面的条件称为触发事件。 了解转化条件和触发条件及其过程对于控制风险非常重要。控制风险，实际就是控制转化条件和触发条件。风险事件带来损失带来机会设法消除转化条件和触发条件努力创造转化条件和触发条件 3. 风险的属性1、风险事件的随机性2、风险的相对性3、风险的可变化风险事件的发生及其结果都具有偶然性。符合某种统计规律。同一风险对不同的主体有不同的影响，甚至有好坏的不同。风险在一定条件下可以反向转化风险性质变化 风险结果发生变化 出现新风险4. 风险的类型纯粹风险、投机风险自然风险、人为风险可管理风险、不可管理风险总体风险

53、、局部风险可预测风险、不可预测风险不同承担者的风险行为风险经济风险技术风险政治风险组织风险项目业主风险 政府风险 承包商风险 投资方风险 设计单位风险监理单位风险 供应商风险 担保方风险 保险公司风险等5. 风险管理 利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法去控制风险。5.1 案例分析钢筋砼下水管泄漏污染地下水源的风险分析背景资料：90%的地下水源污染是由（水泥管）下水管泄漏造成的。 5.2 风险管理策略风险回避风险减轻风险自担风险转移风险共担风险控制风险“融资” 5.3 风险管理规划 风险管理规划是规划和设计如何进行项目风险管理的过程。该过程包括定义项目组织及成员风险管理的行动方案及方式，选择适合的风险管理方法，确定风险判断的依据等。风险管理规划的方法及内容风险管理规划一般通过规划会议的形式制定。风险管理规划将针对整个项目生命周期制定如何组织和进行风险识别、风险评估、风险量化、风险应对计划及风险监控的规划。风险管理规划应包括：方法、人员、时间周期、类型级别及说明、基准、汇报形式、跟踪等。 5.3 风险管理过程明确目标风险识别风险评价设计、评价、抉择风险应对方案实施方案评估与审核5.4 风险工具技术风险识别 风险分析与评估 风险处理 风险监督识别询问层次分析历史资料统计现场勘查环境分析财务分析流程分析历史数据风险量