一公司战略制定及报告写作

1、一公司战略制定及报告写作培训日程休息 10 分钟午餐 am 10:30am外部评估培训10:40am 11:50am内部评估培训1:30pm 2:50pm报告写作培训3:00pm 4:30pm休息 10 分钟公司战略培训外部评估培训内部评估培训报告写作培训目录前言什么是战略如何制定公司战略目录前言什么是战略战略原意：指导战争全局的计划和策略远景战略目的战略方针战略计划愿景使命公司战略行动计划前言如何制定公司战略“天时”“地利”“人和”政治关系经济环境科技发展等战场地形外界资源重要程度攻防难易等军队装备人心向背各方支援等宏观外部内部战略方针政策环境宏观经济环境科技发展等市场规模市场发展顾客特点竞

2、争程度等市场份额核心竞争力可利用资源等公司战略前言什么是战略如何制定公司战略目录战略方向是按由上至下，多个层面组成的主要战略实施计划战略目标与衡量指标价值观使命愿景企业未来的境界业务定义与范围决策纲领具体行动安排衡量战略实施绩效企业经营理念我们使用以下框架确定战略方向愿景愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识愿景是我们未来要达到的图景愿景不是短期的期望，不是关于我们明年要成为怎样一个企业，而是企业的终极目标愿景在一定时间段内可以变化愿景的实例 - 摩托罗拉的愿景让产品更智能，让生活更美好Making things smarter and life better愿景的实例 - 索尼五十年代的愿景

3、成为最著名的改变日本产品在全世界劣质形象的公司Become the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products使命使命是我们赖以生存的方式使命是目前我们所经营之业务的描述使命也是我们未来想要经营的业务的描述使命 - 设计使命应考虑的项目客户谁是公司的客户？产品与服务公司主要提供的产品或服务是什么？提供的价值公司对客户及股东提供的主要价值是什么？市场公司在哪一个行业或目标市场中经营？核心能力什么是公司自豪的独特能力？使命的实例 - 英国航空公司飞机维修部门的使命成为全球

4、最佳和最成功的波音747机型维修商To be the best and most successful Boeing 747 major maintenance business in the world价值观 - 价值观的基本概念价值观是企业文化的重要组成部分价值观是我们面临选择时决定优先顺序的基本出发点价值观的实例摩托罗拉对质量的沉醉，不妥协的道德准则和对人的尊重迪斯尼质量、想象力和客户服务通用电气无界限的行为、速度和伸展性麦当劳质量、服务、整洁、价值和乐趣战略目标的实例 - 一个优质食品生产厂家成为新口味和新产品开发的领导者提高生产效率，同时维持产品的高质量强化在美国及海外的分销渠道改善

5、公司的财务状况为提高员工和我们工作的社区的生活质量作出贡献战略目标的实例 - 一家通信技术厂商发展反应迅捷的服务能力及时发运高质量及创新的产品扩展全球意识和承诺提升在中国行业在国际的领导地位使命愿景价值观以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公司发展的企业核心创新团队以人为本追求卓越战略目标关键绩效指标加强政府关系管理健全零售及采购体系透降低营运成本与费用增强员工技能并加强团队精神销售额市场份额品牌知晓度存货周期采购成本商品结构员工流动率员工满意度营运收入利润销售费用占总收入比例应收帐款周转率建立客户关系管理系统及电子商务客户满意度内容贡献电子商务收入实现国际化

6、集团公司投资收益率组织及协办政府活动的次数提供明确的目标导向 提供可衡量的指标以保证战略目标的实现战略目标样本根据SWOT分析及企业使命，为2003年到2008年订出以下6个目标，使得公司每一位员工有明确的工作方向实现国际化集团公司加强政府关系管理加强销售网络，加强市场渗透透降低营运成本与费用增强员工技能并加强团队精神建立电子商务、客户关系管理系统战略目标样本战略目标样本目标战略实施时间表20032004年2005年2006年20072008年1.实现国际化集团公司加强上层管理阶层职责的功能性精简和重组管理机构和部门拉大岗位、技能工资级差，鼓励员工向高位技能进步对总公司、门店人员实行不同的评估

7、和奖励方法成立股份有限公司完成组织机构向事业部过渡进一步改进企业人事制度检讨整个企业架构，主要加强北京以外办事处的组织管理重组和优化海外常驻机构，包括在国外成立子公司，向国际化集团公司过渡完善国际化集团公司的组织架构实施计划样本目标行动负责人合作部门计划开始执行时间计划完成时间1.实现国际化集团公司1. 加强上层管理阶层职责的功能性2. 精简和重组管理机构和部门3. 拉大岗位、技能工资级差，鼓励员 工向高位技能进步4. 对总公司、门店人员实行不 同的评估和奖励方法5. 重整全资子公司、控股公司、参股公司的功能及数量 6. 完善对下属企业的考核制度总经理人力资源部人力资源部人力资源部总经理总经理

8、人力资源部党委党委发展管理部财务部2003.7200.72004.12003.102003.72003.12004.92004.122004.122004.32004.122004.12行动计划行动计划样本国有企业的战略目标的基本要求国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值缺乏有效的企业内部控制机制，是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素前言什么是战略如何制定公司战略目录对战略方向的设定，核心是确定公司的主要战略以及相关的目标实施计划主要战略战略目标与衡量指标业务定义及范围公司在行业中所担任的角色业务构想及特有能力使命：增长目标：全面的按业务细分的收入市场份额利润成本构成资本投入在哪里竞

9、争:优先的业务和细分市场有机会的业务和细分市场如何竞争:怎样形成区别化用什么产品/服务市场定位（品牌、价格）产品周期计划产品选择原则研发战略核心能力主要战略战略目标与衡量指标行动安排：预期结果：项目1项目2项目3项目n财务结果长期预算价值观使命愿景通常来说，公司的业务战略是通过市场吸引力评估及其竞争力定位来确定的竞争力定位业务组合分析市场吸引力411.522.533.544.55部分发展11.522.533.5收回投资全力发展分析框架因此要对公司的业务能力及其所处市场的吸引力进行深入分析竞争力矩阵关键成功要素的能力关键成功要素客户要求分销商要求成本状况某项业务的竞争力定位市场份额竞争力定位业务

10、组合分析市场吸引力411.522.533.544.55部分发展11.522.533.5收回投资全力发展规模和成熟度市场规模市场成长率技术水平替代产品竞争程度竞争对手数量潜在的竞争对手供应商能力客户能力竞争对手竞争力优势市场吸引力我们主要通过进行四方面的分析和评估，得出确定战略所需要的依据内部评估竞争对手分析Fan Zhang:先把四个步骤表示出来，再每页一个步骤说明，后跟例子工具使用方法，最后回到上页图，得出战略，并预测，最后行动步骤客户分析行业分析首先进行行业分析主要步骤通过桌面资料收集及研究，获取对市场特征及趋势的了解通过访谈确认市场潜力、技术需求及趋势、法规要求、销售渠道以及影响市场的主

11、要因素行业和专门问题专家外部行业专家内部管理层将市场进行细分，并确认特定细分市场的特征、趋势以及主要驱动因素明确每个细分市场的关键成功因素确定市场增长的潜力工具/最终结果五力模型市场结构及趋势关键成功因素清单市场综述行业分析在此将分析相关市场容量，并预测增长前景XX市场容量单位：百万元2004-2008XX市场规模预测细分市场A：25%细分市场B： 25%细分市场C： 21%细分市场D： 26%细分市场E： 19%细分市场F： 20%细分市场G： 21%CAGR (2004 2008)示例法规市场进入环境法规/开放宏观经济GDP汇率技术生产技术产品技术信息技术卖方力量买方力量新进入者威胁替代威

12、胁竞争决定因素行业增长固定成本/增值间歇性供过于求产品差异品牌变换成本集中和平衡信息复杂性竞争者多样性退出障碍进入障碍规模经济所有权产品差异品牌变换成本资本需求绝对成本优势政府政策 替代威胁决定性因素替代的相对价格表现变换成本对替代的买方倾向买方力量的决定性因素卖方力量的决定因素行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度量对卖方的重要性行业中相对于全部采购量的成本行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁议价工具买方集中度 vs. 公司集中度买方量买方变换成本 vs. 公司变换成本买方信息向后整合的能力替代产品价格敏感性价格/全部采购量产品差异性品牌对质量/表现的影响决策者动机买方利润行业内部竞

13、争同时，运用波特五力模型分析影响相关行业盈利状况的关键因素分析框架最终客户零售商/分销商公司股东（成本/利润，业务量）其它利益相关者：合伙人雇员.公司成功的标准是“令利益相关者满意”关键成功因素分析框架还要根据利益相关者的需求制定出该市场或细分市场的关键成功因素第二步是进行客户分析主要步骤确定当前及未来的客户群对现有客户进行访谈，确定其当前及未来的需求对非现有客户进行访谈，了解其未来需求范围、对各细分产品的需求程度以及对竞争对手的评价针对未来市场趋势及特征，评估未来客户需求工具/最终结果客户需求细分矩阵客户分析客户细分说明确定市场及营销机会在针对特定的细分市场需求提供适当的产品/服务时作为基础

14、使有针对性的营销更有效便于决定将市场维持在什么位置，如何进行资源分配价格敏感程度高低低高对差异化重视程度追求品牌的顾客追求价值的顾客追求方便的顾客追求合算的顾客Fan Zhang:The brand part could be service or others. The purpose is to find out what competitive strategy we should use分析框架客户细分的目的是对需要不同产品或营销方式的顾客区别对待，并通过不同的竞争战略反映出来确定最具有战略重要性的客户细分变量，也就是说，在确定客户细分时采用的变量应基于所期望的战略方向将具有紧密关系的

15、客户细分变量结合起来通过评估客户行为和动机，确定客户特征的分类通过审视客户特征以及客户反应，确定客户细分简言之，在对客户进行细分时主要有四个步骤第三步是进行竞争对手分析主要步骤确定主要竞争对手对竞争对手进行访谈，明确行业问题，确定竞争对手能力进行桌面资料研究，获取对竞争对手的产品、服务、定价及能力的了解评估竞争对手的战略明确竞争对手的优势及劣势确定当前及未来潜在的市场竞争定位工具/最终结果竞争定位竞争对手概况竞争对手分析竞争对手分析框架 经营单位策略 资源分配 竞争价值定位 强项/弱项 核心竞争力 销售 利润 股东回报率, 资产回报率 目标市场 产品组合 组织架构 主要流程 业务价值链价值策略

16、购并/撤资供应链合作持久的竞争优势市场份额操作效率财务资金能力地理覆盖研发/新产品市场营销与广告生产与分销高层次的成本结构策略意图产品系列竞争强项绩效表现业务系统对目标竞争对手的逐一系统分析，有助于深层次剖析竞争者的强项、弱项、策略意图和核心技能，为下一步我方与竞争者的类比和竞争定位奠定基础分析框架最后要对自身进行内部评估主要步骤评估公司的战略（计划）以及财务表现（计划）通过访谈，评估公司管理层对公司在价值链中优势与劣势的认知，并明确主要的业务问题通过对客户和竞争对手的访谈，了解市场对公司优势和劣势的认知进行SWOT分析，确定可以利用的技能确定公司当前市场定位在阶段性会议上将前期的发现与项目指

17、导委员会及公司管理层进行交流工具/最终结果业务体系/价值链分析SWOT分析能力评估内部评估对公司价值链中的优势和劣势进行定位，同时分析价值链中的成本结构基础架构人力资源研发采购利润利润业务支持性活动基本业务活动（服务型组织）设计提供营销交付支持分析框架通过内部诊断对公司在战略管理、财务能力、业务水平、资源水平等关键能力进行评估，并确定弥补这些差距的难易程度差距性分析能力建立“借用” 的能力 (联盟)“购买” 的能力方案易于整合利用自有能力价值创造较慢战略性的优势较为灵活速度快低风险易于抽身难以控制能力的建立安全、可靠通过整合新思想引发创新难以整合能力的建立时间实施前实施成长差异化能力建立计划能

18、力需求内部评估内部能力评估内部评估图能力平均估值现有水平平均估值业务的重要性差值(重要性-能力)组织模式组合计划产品/服务创新市场/品牌定价客户关系管理 分销/配送系统绩效管理技术2.11.72.22.72.42.62.23.22.54.43.84.14.54.24.43.94.33.5(2.3)(2.1)(1.9)(1.8)(1.8)(1.8)(1.7)(1.1)(1.0)可获取的资源业务的衡量战略 财务分析组织的有效性1234示例需改进平均领先规模成本控制能力资金实力资本项目管理稳定的直接客户群客户服务质量信息系统公司321公司321公司321公司321公司321公司312公司321透过对

19、竞争者档案的分析比较，描绘出公司与主要竞争者的力量比较示例在此基础上便可以明确业务组合战略，并具体规定各项业务在资源投入上的相对重要性定位关键成功要素的能力竞争力矩阵规模和成熟度市场规模市场成长率技术水平替代产品竞争程度竞争对手数量潜在的竞争对手供应商能力客户能力竞争对手竞争力优势市场吸引力用于:业务发展目标:目标业务目标领域业务规模差异化主要行动需发展的能力，需弥补的弱点经济收益联盟关键成功要素客户要求分销商要求成本状况某项业务的竞争力定位市场份额竞争力定位业务组合分析市场吸引力411.522.533.544.55部分发展11.522.533.5收回投资全力发展根据评估结果可以对各业务的进一

20、步举措给出初步思路保持成本优势发现和投资新的增长机会改变行业结构继续扩张威慑新的竞争者投资建立防止新的竞争者进入市场的障碍撤出发现新的成长机会加盟市场领先企业提高质量和服务寻找合作伙伴发现市场特殊需求低低高高市场增长市场份额 市场和增长的策略各项业务的排序和策略定位组织重整分析框架在哪里竞争？如何竞争？机会优势威胁/挑战弱点上海地区货运吞吐量平均年增长率在15%左右，而集团的业务尚未全面开展上海作为中国以及华东经济圈的门户，越来越多国际企业通过上海进入中国集团可以得到外经贸委的相关优惠措施集团可以利用自身其它业务的联合与带动发展自己的物流业务集团在物流领域的进展落后于其他公司集团下属的物流公司

21、目前尚未具备大型客户其它集团公司所组成的物流公司其它第三方物流公司加入WTO后国外竞争对手进入关键战略集团重点开展物流业务结合公司所处的环境以及自身优劣势的具体分析，初步确定公司的战略方向示例在此基础上，为公司制定竞争战略，并保证其体现在价值链的各个环节中均与公司战略方向一致以某手表生产企业为例最终用户服务包装市场营销组装制造原材料/零部件设计低成本如：塑料时装表差异化如：传统高质量手表低成本的流行设计多型号特有设计标准部件、塑料外壳/表带手工制作、高质量高度自动化、大批量小批量生产自动化部分手工自动化手工，使用独特外包装大规模广告大量低利润零售店在高级刊物做广告严格认证的零售点通过保修期内无

22、故障设计控制服务成本单独返送工厂产品定位的不统一是公司业务受挫的最主要原因之一。但是请注意，低成本和差异化这两种竞争方式并不一定是相互排斥的，如SWATCH目前成本ASBUCDB成本将来BDCSBUA方法：1.评估竞争对手当前的战略2.评估子业务单元战略对竞争对手业务的影响3.制定竞争对手对变化反应的假想场景差异化差异化 竞争对手的战略姿态进攻性中性防御性同时也要密切关注竞争对手的战略举措，及时对竞争战略作出相应的调整战略选择结果具体战略战略方向竞争战略行动计划量化指标确定：市场环境与竞争下子业务单元的整体方向和外部定位 确定：- 通过战略将子业务单元的能力与战略方向要求统一起来详细说明主要举

23、措责任目标及里程时间限制明确下述方面的影响：盈利/亏损项目资产负债表项目在确定了相关的战略方向之后，应将其转化为具体的行动计划，同时要制定量化目标战略方向竞争战略措施责任期限要达到的结果通过对塑料注件进行特别的时尚化设计来达到产品差异化建立时尚设计能力开始并持续进行关于时尚趋势的研究项目每六个月推出三种新产品设计确定适于收购的小型时装设计室实施收购，并与当前公司整合聘用更多人员A先生B先生C先生C先生D先生六个月内持续进行六个月内十二个月内十八个月内建立塑料手表时尚领导者的特定形象建立有能力每六个月推出三项新设计的高质量设计团队（在24个月内实现完全正常运作）要将所选择的业务组合战略以及业务单

24、元战略转化成统一的项目行动，明确要做的事情、要得到的结果，以及相关的责任和期限以某手表生产企业为例根据目的措施分类预期收益的量化行动成本的量化目的：提高销量提高效率面向销量提高的举措按业务细分将预期销量增长量化面向效率提高的举措按成本领域/业务细分将成本节约量化面向销量提高的举措与提高销量相关的成本/投资面向效率提高的举措与提高效率相关的成本/投资根据各项目的成本及对实现公司目标的贡献，确定战略方案最终的财务效果包括各产业板块未来的发展规模预测控股2-3家投资银行，在全国综合类证券公司中进入前五名收入 X 个亿平均投资回报率 X%通信基础架构服务（宽带服务、卫星通信等）占据上海市场 X%生物医

25、药占据全国市场 X%收入 X 个亿平均投资回报率 X%新开发国内3A及以上旅游点x个，选择性控股国内4A级旅游点x个收入 X 个亿平均投资回报率 X%控股出版公司及音像公司分别进入全国同类公司前五名收入X个亿平均投资回报率x%积极开拓全国市场完成 X个项目，收入 X个亿平均投资回报率 X%未来五年的业务目标示例并量化各业务增长的目标2008年经营收入构成示例和作初步的投入产出分析- 运营现金流量和所需资金 -具体投资内容XX项目YY项目单位：百万美元示例最后，还要分场景预测几种情况的现金流和净现值 净现值预测 时间：2003年1月1日单位：百万元- 价值创造（EVA）预计 -单位：百万元年份公

26、司战略培训外部评估培训内部评估培训报告写作培训目录概述行业定义及细分市场评估关键成功要素及外部竞争对手分析目录服务水平及质量形象及声誉联盟网络客户关系业务和细分市场的盈利性竞争对手的差异化战略竞争定位产品-市场细分技术内部关系及协同作用子业务单元当前使命、目标及战略客户要求及满意度市场规模市场增长细分市场及产品成熟度竞争密集程度市场吸引力关键成功要素1 行业定义和细分3 外部竞争对手分析2 市场评估外部评估业务PEST分析产品/服务定位PEST指政治/规范(P)、经济(E)、社会/人口(S)、技术(T)环境外部评估包括以下几个方面：内部评估竞争定位在此基础上便可以明确业务组合战略，并具体规定各

27、项业务在资源投入上的相对重要性定位关键成功要素的能力竞争力矩阵规模和成熟度市场规模市场成长率技术水平替代产品竞争程度竞争对手数量潜在的竞争对手供应商能力客户能力竞争对手竞争力优势市场吸引力用于:业务发展目标:目标业务目标领域业务规模差异化主要行动需发展的能力，需弥补的弱点经济收益联盟关键成功要素客户要求分销商要求成本状况某项业务的竞争力定位市场份额竞争力定位业务组合分析市场吸引力411.522.533.544.55部分发展11.522.533.5收回投资全力发展概述行业定义及细分市场评估关键成功要素及外部竞争对手分析目录行业定义及细分是战略分析的基本组成，有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争

28、优势的第一步子业务单元定义XYZ公司子业务单元1子业务单元 2子业务单元 3行业范围评估行业细分输出：公司活动的“独立”领域（子业务单元）子业务单元竞争的界线产生战略的“战争前线”进行外部评估的前提，是要对公司所处的行业进行明确的定义和划分VERY LOWLOWMEDIUMHIGH层级定义战略独立性程度战略启示I 板块II 行业III 战略性细分市场IV 子细分市场具有某些共同特征的行业组子业务单元竞争所在的市场范围竞争领域内不同的竞争焦点顾客要求不同的产品/市场组合板块间协同性极低在同一板块内的行业具有一定的协同性在战略性细分市场间具有协同性（如共享价值链等）与其它的子细分市场的市场及竞争态

29、势具有高度的相互影响可能根据板块来探求板块内子业务单元的协同效应非常低低中高可以单独制定战略的领域可以制定差异化战略的领域可以采取行动来开拓市场机会的子领域在行业定义和细分的同时，也要注意不同层面间的相互联系IV. 子细分市场（产品/市场）价格/性能客户类型等III. 运动型车辆战略细分市场II. 客用车辆行业I. 汽车板块II. 商用车辆行业进行市场细分后，就可以结合行业及竞争情况，对市场机会进行评估示例业务 消费类电器 商用电器半导体家用电器客户消费者商业单位机构OEM商消费者竞争对手SonySharpPhilipsMatsushita.IBMDellCompaq.ToshibaMotor

30、olaGEToshibaCarrierHitachi.产品消费类电器消费类通信产品办公设备商业通信设备各种存储器洗衣机微波炉吸尘器空调示例同时，在具体的细分市场中，就可以明确的对各自的客户、竞争对手和产品的比较进行定位概述行业定义及细分市场评估关键成功要素及外部竞争对手分析目录远景分析市场趋势及增长竞争密集程度 竞争对手数量 潜在的新进入者 供应商力量 客户力量 生产商竞争行业成熟度 增长率 行业潜力 产品线 竞争对手数量 市场份额的可变性 竞争特点 进入难易度 技术行业吸引力市场评估的重点是将来的市场趋势，以及各细分市场的市场吸引力通过头脑风暴产生可能的场景列表将场景根据相同的特征组合起来根

31、据所列的因素对行业所受到的影响进行快速评估选择对行业产生较大影响的场景针对产品组合，对最重要的场景进行深入分析根据客户细分进行深入分析PEST (政治、经济、社会人口、技术）远景分析步骤在进行PEST远景分析时通常由如下的步骤组成政治/规范社会/人口技术P1. 跨国界化P2. 环境问题E1. 信息经济S1. 信息需求S2. 健康/休闲习惯S3. 女性比例S4. 年轻一代S5. 个人化S6. 社会安全S7. 教育水平S8. 工作灵活性T1. 信息高速公路T2. 数字化广播T3. 移动通信T4. 家庭自动化经济例如，远景分析可以从这些方面进行示例资料来源：国家统计局、毕博咨询分析- 进入WTO对中

32、国贸易的影响 -美国国际贸易委员会则预测，一旦中国完全履行削减关税的承诺，每年的总出口量增长率将达10.1，如果考虑联动效应，出口的实际增长率将达12.1我国关税每降低一个百分点，将会使国际贸易额增加83.5亿美元- 降低关税对贸易额的影响 -单位：元单位：元要对各方面的相关影响进行具体详细的分析示例在此之后将分析相关市场容量，并预测增长前景XX市场容量单位：百万元2004-2008XX市场规模预测细分市场A：25%细分市场B： 25%细分市场C： 21%细分市场D： 26%细分市场E： 19%细分市场F： 20%细分市场G： 21%CAGR (2004 2008)示例小慢大快业务4业务8业务

33、3业务5业务7业务1业务2市场规模市场成长性速度由此对各细分市场自身的吸引力进行比较业务6示例法规市场进入环境法规/开放宏观经济GDP汇率技术生产技术产品技术信息技术卖方力量买方力量新进入者威胁替代威胁竞争决定因素行业增长固定成本/增值间歇性供过于求产品差异品牌变换成本集中和平衡信息复杂性竞争者多样性退出障碍进入障碍规模经济所有权产品差异品牌变换成本资本需求绝对成本优势政府政策 替代威胁决定性因素替代的相对价格表现变换成本对替代的买方倾向买方力量的决定性因素卖方力量的决定因素行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度量对卖方的重要性行业中相对于全部采购量的成本行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合

34、的威胁议价工具买方集中度 vs. 公司集中度买方量买方变换成本 vs. 公司变换成本买方信息向后整合的能力替代产品价格敏感性价格/全部采购量产品差异性品牌对质量/表现的影响决策者动机买方利润行业内部竞争要对每一个细分市场运用波特五力模型分析影响相关行业盈利状况的关键因素分析框架承运，物流企业压力客户压力新兴对手挑战当前货代竞争货代行业可以提供的差异化服务很少国内外网络能力较差难以提供目的港端服务行业集中度不高，行业内部无序竞争价格战使整个行业的利润率下降进入壁垒低、竞争者总体竞争力不高客户对货运价格日益敏感客户对货运服务的要求越来越复杂化和多样化客户使用第三方物流公司的趋势的增加大客户自建物流

35、部门，提供各类物流服务大客户的谈判能力很强（货量、前向整合能力）承运商的寡头垄断旺季订舱的压力承运利润越来越薄承运商利用自身运输优势，向后整合，威胁货代的地位拥有全球网络、雄厚资金、先进的信息技术能力的国际货代企业正进入中国直接掌握国际客户货源中国成为他们全球战略的重要部分基础设施建设国家正在大力加强基础设施建设。包括机场、港口、码头、公路等内部物流设施的建设为货运行业发展提供了物质基础法规政策国家政策和规定推动了货代的发展空间宏观经济国际贸易关税将大大地降低，政府管制逐渐放松，地区与地区之间的贸易将成倍地增长，进出口贸易量都将大幅度增加,全球制造中心的转移等奖给货运行业带来了巨大的商机波特五

36、力模型分析举例示例行业成熟度萌芽期增长期成熟期老化期描述因素增长率行业潜力产品线竞争者数量市场份额可变程度竞争特点进入难易程度技术份额极少变动。具有主要市场份额的公司地位得到确立。专业化的竞争十分强烈。未获得主要市场份额的公司不易于获得主要市场份额供应商为大家所熟知。建立了成熟的购买特点。客户通常对一定数量的获得接受的供应商具有忠诚性。价格敏感程度提高实力强大的竞争者地位得到确立。增长率较低流程及材料改进。技术在外围发展，行业通过技术寻求效率的改进通常稳定或轻微下降产品线全面，但宽度极少变化。产品常指向狭窄的行业细分市场行业潜力得到公认。基本市场趋于饱和以等于或低于国家生产总值的速度增长。较易

37、出现周期性比国家生产总值快很多，行业销售收入显著增长需求超过当前行业总量，但易受不可预见的变化影响产品线迅速繁衍。某些产品向多个行业细分市场发展数量及类型不稳定。增长到峰值，而随后产生震荡及整合市场排名经常变化，但少数公司占据主要市场客户具有一定忠诚性，购买力量强大，但有重复购买现象。具有一定的价格敏感性通常容易。竞争对手的存在被强势的增长所抵消更少的竞争技术。可能出现显著的产品线改进或扩展。性能提高十分重要对于满足市场需要来说很重要。行业产生于技术突破或者应用。存在多种互相竞争的技术通常容易进入，但机会可能不明显变化较大。某些客户忠诚性较强；某些客户没有忠诚性极不稳定，份额难以衡量最初极少竞

38、争者，但竞争者数量迅速增加产品线通常很窄，且需要经常调整以满足客户需要正在加速，由于基数过小，无法获得有意义的增长率通常难以判断行业总量下降达到饱和。供应能力超出长期需求产品线收缩，但为主要客户的需求定制下降，或者行业可能分解为多个小型的地区供应商由于市场总量下降，边缘公司退出而带来一定变化。总的来说市场份额变得更加集中随着可选择范围减小，客户忠诚度强大。客户与供应商可能相互捆绑推动极小在当前产品中地位很小。新技术的目的是寻求进一步的增长在此之后对细分行业的成熟度作出判断低吸引力中等吸引力高吸引力低中高萌芽增长成熟老化成熟度注： 这三个区域的形状仅为示意竞争集中程度通过综合考虑竞争集中程度以及

39、行业成熟度，确定细分市场的吸引力示例示例通过一些工具，可以比较精确地确定市场吸引力对以上几方面结合，得出市场吸引力定位关键成功要素的能力竞争力矩阵规模和成熟度市场规模市场成长率技术水平替代产品竞争程度竞争对手数量潜在的竞争对手供应商能力客户能力竞争对手竞争力优势市场吸引力用于:业务发展目标:目标业务目标领域业务规模差异化主要行动需发展的能力，需弥补的弱点经济收益联盟关键成功要素客户要求分销商要求成本状况某项业务的竞争力定位市场份额竞争力定位业务组合分析市场吸引力411.522.533.544.55部分发展11.522.533.5收回投资全力发展概述行业定义及细分市场评估关键成功要素及外部竞争对

40、手分析目录最终客户零售商/分销商公司股东（成本/利润，业务量）其它利益相关者：合伙人雇员.公司成功的标准是“令利益相关者满意”关键成功因素分析框架根据利益相关者的需求，制定出每个市场或细分市场的关键成功因素最终用户要求高端市场批量市场零售商要求高端市场批量市场公司要求高端市场批量市场质量IIIIII消费者广告IIII成本领先IIIII低价IIII财务状况III销售能力III新颖IIII服务IIIIII设计/颜色III产品范围II产品性能III形象IIII认知度III重要程度示例关键成功因素可以根据各相关因素的重要程度确定下来竞争对手分析框架 经营单位策略 资源分配 竞争价值定位 强项/弱项 核

41、心竞争力 销售 利润 股东回报率, 资产回报率 目标市场 产品组合 组织架构 主要流程 业务价值链价值策略购并/撤资供应链合作持久的竞争优势市场份额操作效率财务资金能力地理覆盖研发/新产品市场营销与广告生产与分销高层次的成本结构策略意图产品系列竞争优势绩效表现业务系统对目标竞争对手的逐一系统分析，有助于深层次剖析竞争者的强项、弱项、策略意图和核心技能，为下一步我方与竞争者的类比和竞争定位奠定基础分析框架子公司2医药公司电力公司子公司1诊断成像设备欧洲、中东、东南亚、日本$39038%$17775%46%140034%处方药、普通药、医疗设备，保健设备以欧洲为主$49248%$3414%7%24

42、0056%水电设备主要在国内$11011%$4218%38%3007%诊断成像设备美洲、澳洲 11% 竞争对手1业务描述：运作区域：去年净销售收入：所占比例去年营运利润：所占比例去年营运毛利：雇员数所占比例经营状况：净销售额营运利润雇员数财政年度最近新闻背景信息：分布地点所有权关系高层管理人员公司历史业务概览竞争对手1示例要对主要的竞争对手建立起档案，了解其基本背景信息及运营状况战略意图重点强调革新积极开发新产品，以替代现有产品正下降的收入纵向整合建立/收购了美国/欧洲的销售渠道，保证新产品发布的平台公司整体集中在制药业务撤销了几乎所有在非制药业务的投资（金属、工程、船运等）战略合作伙伴进行五

43、项联合开发/产品证明项目，为x光、磁共振成像以及超声波服务在日本及欧洲具有额外的许可协议优势强大的研发实力强大的美国全球客户能力共同合作的文化，不强调等级的文化，所有员工共同参加部门决策的形成劣势过去两年内股价剧烈下降对一个产品的依赖性过高对所收购公司的整合可能影响公司的业务重点战略意图、合作伙伴、优势及劣势竞争对手 1: 子公司 1 & 2示例并了解和分析其战略意图、合作伙伴和优劣势公司战略培训外部评估培训内部评估培训报告写作培训目录概述财务及竞争能力评估公司能力定位目录利润分析成本分析价值分析关键成功要素对标关键流程关键流程竞争能力主要资源1 财务评估2 竞争能力评估内部评估公司财务数据关

44、键成功要素优先发展的业务及细分市场关键优势及劣势关键改善方法能力定位能力定位业务吸引力与能力定位外部评估在外部评估的基础上，要通过内部评估对公司的能力进行竞争定位这是形成公司业务组合战略的一个重要部分关键成功要素的能力竞争力矩阵规模和成熟度市场规模市场成长率技术水平替代产品竞争程度竞争对手数量潜在的竞争对手供应商能力客户能力竞争对手竞争力优势市场吸引力用于:业务发展目标:目标业务目标领域业务规模差异化主要行动需发展的能力，需弥补的弱点经济收益联盟关键成功要素客户要求分销商要求成本状况某项业务的竞争力定位市场份额竞争力定位业务组合分析市场吸引力411.522.533.544.55部分发展11.5

45、22.533.5收回投资全力发展概述财务及竞争能力评估公司能力定位目录在内部评估中，财务评估是进行竞争能力评估的前提，通过财务评估可以进一步了解到：公司的优势与劣势（能力评估、SWOT分析）通过审视公司的财务报告，了解公司价值链的财务结构，进而对公司的业务状况作出相关分析，如：公司在原材料采购中是否进一步控制了成本？公司是否在产品营销方面采取了更大的投入？公司在人员成本上是否控制良好？公司的竞争定位通过将公司的整体财务表现以及价值链的财务结构与竞争对手比较，了解公司在行业中相对其它公司的定位是怎样的，比如，公司是低成本竞争者，或特定市场竞争者等。财务评估竞争能力评估进行内部评估时，首先从财务评

46、估入手，根据其结果来分析公司的竞争能力财务评估利润分析成本分析价值分析在进行财务评估时，通常从三个方面着手分析客户盈利性公司在为该（类）客户提供服务的过程中是否盈利？该客户对公司的长期价值是什么？从长期来说，公司可以从该客户身上获得多少利润？对公司来说，还有什么其它客户可以带来利润？若要赢得/维持这些客户，公司付出的代价是多少？产品盈利性该产品是否为公司带来利润？与公司其它产品相比，该产品为公司带来了多大的利润？与竞争对手的同类产品相比，该产品为公司带来了多大的利润？每获得一个市场占有率百分点，公司产生多少利润/亏损？公司盈利性/股东价值公司是否在盈利？公司是否在长期盈利/亏损？若以总销售额的

47、百分比计，公司盈利状况如何？公司人均盈利情况如何？若以总资本投入的百分比计，公司盈利状况如何？与业内其它公司相比，公司的盈利状况如何？为什么会有这些结果？是公司价值链中什么环节的差别导致的？利润性可以从几个不同方面来考察Profit analysis股东权益回报率(ROE)总资产回报率(ROA)毛利率(ROS-Gross)净利率(ROS-net）投入资本的效率，即：在公司所投入的资金/资源前提下，产生了多少利润？资源分配以及管理的效率，即：在公司拥有的资产里，平均每单位资产带来多少利润？销售收入中固定成本和净利润所占比例单位销售额的盈利程度我们通常通过对几个指标的考察来判断公司的总体盈利状况产

48、品利润率举例产品 A单位成本单位价格单位销售总收入总成本利润产品利润率$3 5 200$1,000 600 400 40%产品 B公司可能改变产品比重，通过销售更多的A产品来提高其盈利性，因为A产品的利润贡献率要显著高于B产品战略思考$5 6 150 $900 750 150 17%总计 350 $1,900 1,350 550 29%除了公司的整体盈利性，还需要关注产品利润程度客户利润率举例细分客户 A年度销售额年度成本年度利润利润率$1,000 200 800 80%细分客户 B$2,000 6001,400 70%公司可能通过争取更多A类客户来提高其盈利性，因为A类客户的利润率比B类客户

49、更高（原因可能是在为B类客户提供服务时需要更高的市场营销、销售或分销成本）战略思考以及客户利润程度A公司的利润率在过去的四年中不断下降，这可能是什么原因导致的呢？收入成本利润率销售量价格研发费用销售费用财务费用总部费用人员费用场所费用设施费用其它固定成本变动成本原材料产品组合客户基础劳动力收入在下降（为什么？）客户需求降低 （为什么？）产品生命周期末期市场营销不力分销存在问题定价不合理竞争集中程度提高（为什么？）高利润引来了新进入竞争对手原有竞争对手的更有效市场营销举措改进的替代产品（或低价的替代产品）成本在增加（为什么？）固定成本在增加（为什么？）设施费用在增加分销费用在增加销售及市场营销费

50、用在增加变动成本在增加（为什么？）原材料成本在增加劳动力成本在增加可能原因通过对利润性的分析，寻求其背后的战略启示生产费用会怎样？什么时候？为什么？对于行业中公司通常会发生怎样的成本支出以及这些成本将如何变化等问题获得深入了解与竞争对手比较，公司的成本结构和水平怎样？在此基础上可以更好地预知可能的竞争举措和反应提高对当前业务现实的紧迫感，尽快采取相应措施在潜在问题发生之前先将其找到在业务发展中必须提高竞争意识，及时做好变革的准备成本分析的作用Cost analysis成本结构分析可以从更深一层次揭示利润状况背后的原因在成本分析之前，首先要确定公司的价值链结构基础架构人力资源研发采购利润利润业务

51、支持性活动基本业务活动（服务型组织）设计提供营销交付支持分析框架进行价值链分析的主要步骤：确认主要价值活动及其之间关系分析价值链的：价值活动的实际执行情况活动间的联系，并通过优化和协调建立竞争优势组织的利润状况确定竞争中各环节的优势与劣势考虑在建立竞争优势的过程中，哪个环节最重要低价，差异化，还是重点化？然后区分价值链各环节中存在的成本驱动因素分析框架制度因素（政府法规等）地域与供应商联系供应时间性学习过程政策选择规模经济订单规模互相关系区域规模广告规模购买者集中程度区域规模（相关服务）与其它服务线之间的关系全球化人力资源管理研发采购人力资源政策工会- 招聘政策采购政策与供应商联系全球规模采购

52、内向物流业务操作外向物流市场营销及销售服务某国际航空公司的成本驱动因素基础架构在此基础上分析价值链中的成本结构分析框架公司基础架构 - 2.6%人力资源管理 - 5.6%研发 - 4.9%采购 - 2.8%箱包处理7%登机系统操作28%时刻维护5%登机闸操作8%验票柜台操作10%系统维护15%内向物流 - 4.8%市场营销及销售 - 7.4%利润服务 - 1.8%外向物流 - 3%业务操作某国际航空公司的成本结构进行成本分析的主要步骤：确认主要价值活动将产生主要成本或增长迅速的成本分离出来整合占少量或固定成本比例的活动将原材料及劳动力成本分配至相关活动计算与每个活动相关的总成本比例66420共

53、计公司竞争对手 A竞争对手 B16651836320$185,00014723474113$181,000内向物流业务操作市场营销及销售服务支持性活动外向物流187022$200,000寻找问题要确定价值链中的优势和劣势，还要将公司的成本结构与竞争对手相比较更进一步，基于提高股东价值的目的，寻求可能优化的业务领域 股东价值销售额直接成本销售及管理费用库存应收帐款固定资产短期债务降低采购成本降低销售及管理费用降低应收帐款天数提高销售提高平均客户消费人均收入库存周转资金周转期市场份额员工保持率收入增长率毛利率变化资本投资增长率销售及管理费用比例投资/资产回报率利润率市盈率适用税率平均交易额收入增长

54、2%直接成本降低2%，降低循环周期库存周转次数增加2.0将销售及管理费用将低1.24 %息税前利润提高2%-5%公司的公开报表按职能分组衡量影响的主要指标可能优化领域受到影响的次要指标潜在价值 损益表资产负债表定性/无形资产及市场评估净利润 US $ XXX,YYY,000无无建议销售额价值改善战略机遇库存水平降低2千3百万美元销售及管理费用降低4.76亿美元使用先进需求计划工具使用共享服务以及流程优化毛利增加1.94亿美元通过与供应商流程及系统合作来降低相关成本库存运输成本销售及管理费用直接成本损益表无应收帐款下降2.63亿美元无建议销售商合理化、销售及客户合作、自动交易系统库存周转改善，带

55、来2.57亿美元效益使用现金需求计划工具无无建议固定资产库存短期债务应收帐款财务报表资产负债表6.93亿美元5.20亿美元股东价值以某医药公司为例考察其销售及管理费用将销售及管理费用从49.1%降低到44.2%可以带来约 4.76亿美元的成本节省销售及管理费用对标：当前水平：49.1%行业最佳水平：39.3%平均水平：48.7%当前水平与最佳水平中点： 44.2%销售及管理费用股东价值资产负债表损益表将库存周转次数由1.95提高到2.62次约可降低2.57亿美元的库存，同时约可节约2千3百万美元的运输费用库存周转次数对标：当前水平：1.95行业最佳水平：3.14平均水平：2.09当前水平与最佳

56、水平中点： 2.62库存运输成本股东价值库存资产负债表损益表考察其库存周转率考察其毛利水平将毛利率从79.7%提高到81.7%约能将运营利润提高1.94亿美元毛利率对标：当前水平： 79.7%行业最佳水平：83.9%平均水平：71.2%当前水平与最佳水平中点： 81.7%直接成本股东价值资产负债表损益表考察其应收帐款天数应收帐款天数对标：当前水平：63.1行业最佳水平：43.3平均水平：65.6当前水平与最佳水平中点：53.2将应收帐款天数由63.1天降低到53.2天约可多提供2.63亿美元营运资本股东价值应收帐款资产负债表损益表用于采购的共享服务雇员自助服务公司门户改善渠道结构利用联盟关系，

57、共同推广客户合同处理及通用信息处理呼叫及样本管理有效性呼叫前优化更详细的需求计划针对库存优化的流程改造注重客户满足率以及库存地点的要求用以使生产能力达到最大的供应链管理工具预测准确性的提高更详细的需求计划销售商整合及战略采购物流网络优化精益制造通过影响网络和全面关系提高销售通过市场合作进行产品开发客户情报及面世周期管理新的可视化工具使用，以使客户更好的按其需求获取产品销售商及客户合作自动交易实施系统改善的产品开发工具销售商合理化选择改善方法销售及管理费用库存库存运输成本直接成本应收帐款从各个可能改善的角度考虑相应措施在财务分析的过程中，有一些原则是要注意的在任何财务分析的过程中，不要孤立地看待

58、任何结论与分析结果在得出结论之前，必须与所有相关信息共同考虑，互相比较当信息有限时，不要随便假设例如：比例数字必须全面地来看第一年第二年毛利率40%35%利润的下降不一定有什么大不了变化例如：比例数字必须全面地来看（续）第一年第二年毛利率40%35%利润的下降不一定有什么大不了变化. 只要销售额的增长能弥补利润的下跌销售额1000150050%直接成本60097563%毛利40052531%第一年第二年负债1,0001,500负债的增长不一定有什么大不了.权益1,0001,000总资本2,0002,500负债权益比1.01.5例如：比例数字必须全面地来看（续）第一年第二年负债1,0001,50

59、0负债的增长不一定有什么大不了.权益1,0001,000总资本2,0002,500负债权益比1.01.5运营利润500625利息费用100180税前利润400445净利润240267利率10%12%利息准备金500%347%总资本回报率25%25%. 只要利息保障系数足够，同时权益回报率在增长权益回报率24.0%26.7%例如：比例数字必须全面地来看（续）第一年第二年负债1,0001,500但这也不一定总是这样.权益1,0001,000总资本2,0002,500负债权益比1.01.5运营利润500625利息费用100180税前利润400445净利润240267利率10%12%利息准备金500%

60、347%总资本回报率25%25%. 如果利息保障系数跌至100%以下权益回报率24.0%26.7%第三年6,0001,0007,0006.01,7501,800-50-3030%97%25%-3.0%例如：比例数字必须全面地来看（续）而且还要动态地来看第一年第二年公司 A22%仅从表面看，22%的权益回报率好像不错.第三年权益回报率而且还要动态地来看第一年第二年公司 A22%仅从表面看，22%的权益回报率好像不错.第三年31%权益回报率27%但是，当把它放在三年的趋势里来看，说明的问题就可能完全不同了而且还要动态地来看22%仅从表面看，22%的权益回报率好像不错.12%17%但是，当把它放在三