组织设计问卷研讨问题汇总

1、第15页 共15页组织设计问卷研讨问题汇总组织设计问卷汇总- 组织问题研讨列表前言：一个故事：大厦墙壁剥落-清洁工清洗-有鸟粪-有飞虫-一种材料的香味-关上窗就可以了。认识问题，需要先认请事物的本质，再提出解决方案。问题并不可怕，“水至清那么无鱼”，关键是出了问题我们如何去对待，并且去区分：哪些是组织方面的原因造成的，哪些是因为别的原因造成的；哪些要优先解决，哪些问题只能去平衡，暂时无法根本解决。本次研讨不针对任何人，只对事情，有了问题，不是任何一个人导致的，也不是任何一个人可以力换狂澜的，研讨时多考虑如何去优化、梳理。研讨过程当中，不要跑题太远，跑开后马上回来。出现问题时，区分三板斧： 不具

2、备：企业未提供相应的条件三个方面： 构造 流程 机制 不能：人员的知识和技能 不愿：人员的心态 一、关于流程研讨方向： 理清主业务流程 明晰各流程涉及的主体 界定流程衔接处的职责分工 问题：五金事业部: : 市场部 流程中无销售方案与交货排期，给人力配置、消费效率带来很大影响。 新款评审与试产流程模糊：新款评审与试产应该放在与客户确认之前进展，与之评审新品的操作要求与客户要求，评估新款的可操作性. 消费制造部门工艺流程不明确：各部门对产品整体工艺流程不明确，容易出现部门之间互相推诿。 新产品开发流程缺乏 文件说明，和各部门间的规定都是临时口头制定并且经常变更，很容易产生信息错误及矛盾冲突。关于

3、工程开发打样必须建立打样流程文件，各部门遵照执行，防止责任不明晰、职责不明确 客退品 的处理流程：从由制程部返工改为由品质返工，流程未做任何规定，方案部和财务部各需不同帐目，同样数据，品质需做两次帐。 没有设计工作流程图：对图纸审核不细致，设计出错率高，影响加工进度；对 T0 产品评审模糊，不能给出正确意见。加强设计才能，制定相关标准. 没有模具制作流程图：没有模具检验专检岗位，对新工程模具异常不能做出有效处理.增强模具检验岗位，技能培训，进步员工技能 新产品导入流程不明确：品质部对新产品导入试产不认真，对产品尺寸要求模糊，对供给商消费品质失控。对新产品导入要对员工进展培训 对账流程：送货单、

4、扣款单、退货单、对账单交于财务审核，每月同财务对账。建议财务在月结与对账转下月中采用系统监视，减少人为失误。 客退流程增加数量确实认环节：品质去客户处挑选不良品后会出现客退料，品质传一份退货确认函于业务，司机根据确认函将退货拉回建议司机与客户方进展数量确实认，防止争议。锌合金事业部： 工程量产流程：工程开发到量产，消费、品质参与少，量产前评估不到位，导致量产不顺利，异常多。建议开发到量产各环节，要求消费、品质充分参与，所反响问题要及时处理。 工艺流程模糊，作业指导复杂繁琐，建议简单直接,让员工明白容易操作。 单价审核流程：无明确的单价审核时间，单价审核不及时，影响部门工资核算进度。天线事业部:

5、 : 采购流程：天线事业部采购员没有自主权，受公司总部采购管控，造成采购周期长，适应不了快速反响机制。 职能部门沟通：销售不属于天线事业部管控，销售与研发、消费、品质对接口不专一，造成信息流程不畅。建议明确沟通途径，按事业部内部流程运行二、关于构造研讨方向： 需要建立或强化的部门机构、职位有哪些，什么时候建立？ 需要调整的部门职能有哪些，如何调整？ 需要重新组合的部门有哪些，如何重组？问题：五金事业部: : 设立 E PIE 部门 ：缺少消费工艺工程师，消费过程的工艺及技术难题得不到及时解决,工艺的评估不合理导致量产失败，产品制作过程缺乏标准。 设立 报价中心：对客户新品的报价及公司内部计件单

6、价的报价都是兼职在处理，工作量加大，容易出错，权责难评。 公司设备管理部门：随公司规模化开展壮大,消费设备投入较多,消费中设备故障需要专业的维修和及时处理以进步设备使用率. 物控部门：各消费单位物料统一运作管理，降低库存量，进步物料使用率。 职位残缺 ：管理人员配置不到位，导致消费安排不够顺畅，管理有破绽； 采购只购置辅料和相对单一的原料,功能相对简单,岗位设置却雷同其它一线部门，可分拆或合并，以加强管理。 公司高管全为股东，重点在策略、决策上，很难直通各个层面。公司设置执行高管一名,以统筹各部各事业处.改善目前相对分散状态。 设立培训专员：招聘的人员缺乏专业根底，公司不能提供系统的培训，入职

7、培训不到位。 设立半成品仓：因我司的产品损耗不好估算，有时客户中途取消订单，导致大量的成品呆滞，给公司造成重大损失。 职务多余或空缺 ：人员离任后，一般由下属直接替补，公司未任命并受权，工作中带来困扰。 部门归属不明晰完好：如：仓库归属市场部，但由总经理直接代理；工程部、技术部、工模部此三个部门分分合合屡次未明确。 工艺相近的部门分工过于明细，造成职能机构重叠，用人本钱增加，分部各自为政，少联络、难沟通，以部分利益为重，有损整体利益。 ：设立网络销售人员：市场部完善网络信息平台，充分发挥网络优势，开拓网络业务，增加订单，创造效益。锌合金事业部： 品质与消费管控的内容重复，都在管控，但都未管控好

8、。 成立不合格品审组：不合格品处理不及时、草率、浪费大，建议成立不合格品评审组。 成立 E PIE 部：制程异常处理不及时、不彻底，上下部门异常不清，建议成立 PIE 部 电镀厂与我司标准不一，建议品质人员应跟进外厂品质，和本厂品质一致 主管和副主管工作职责不明确，造成有其位而未行其责， 文员和统计两个岗位责任太轻，浪费本钱。 经常同一款产品，在各个部门重复同样动作，过程消费责任不到位，消耗大量人力物力，浪费时间，增加了本钱，影响客户交期。天线事业部: : 存在高层多头管理现象，中层有时不知道到底执行谁的指令 成立开展战略部与企划部：发斯特已经进入到了规模化开展阶段，如何树立企业的品牌效应极为

9、重要，建议公司尽快成立战略开展部和企划部。三、关于效率研讨方向： 对目前效率较低的方面进展分析p 找出效率低下的原因，属于组织优化方面的详细讨论 不属于组织优化方面的，顺便带过 问题：五金事业部 订单的稳定性 较差，没有专业的市场预测团队，对客户订单量掌握不全，导致淡旺季明显。影响人员配置，增加培训本钱。 技术程度跟不上市场的需求，技术的进步速度太慢了，部分案子接不了，影响公司长期竞争实力。 工程工装夹具 制作 速度 太 慢，影响消费进度。 由于对产品工艺不理解， 打样速度慢，影响订单量。 新工程导入时间 太长，不能满足客户要求，公司设计和加工技术力量不能满足要求。 新模具转入量产 时均不稳定

10、，过程模具同样的问题频繁发生，突显模具的设计，制作技术程度问题有待提升。 订单无法按正常交期达成，主要原因为模具异常较多，产品的尺寸管控强度较大。建议针对新的工程进度前期充分的工程评审。 客户对产品的品质投诉异常较多，主要原因有两方的品质标准不一致，产品实配后不良或者外观方面的投诉。建议在产品量产及批量消费时同客户统一产品标准，提升技术及消费才能。 不良品在制程中经多工序流通情况时有发生，消费各班次的品质判断标准存差异品质与工程标准不统一，品质部白夜班标准不一致, 建议制定各工序检验标准,加强消费各工序品质标准制定和统一，尽量减少人为主观因素的影响。 首件 确认 时间过长，影响消费进度，在 断

11、定不良品的处理时相对较为缓慢，导致订单不能正常出货，场地占用较多至使产线混乱。 客退品 处理：由于品质人员编制较少，处理客退品会比拟慢，同时还需要输入两次重复的账目。大批次的客退转给制造部门帮返检时，效率也比拟慢，一般当天都出不来结果，但财务和方案每次都追得很紧。 原材料进购时间太长，影响消费进度，建议在下单前业务能知会采购提早进料，以免因买料耽误消费进度。 为保证产品质量，一般会进展下工序的试做来验证。如，试抛光、试高光这些，但往往制造部门以消费忙来推脱或者把试做的时间拉得很长。 C IOC 来料，上料不及时，IQC 进料检验流程明确，不合格品进料检验流程，有书面流程，但未按流程作业。锌合金

12、事业部： 消费效率有待提升，建议优化作业流程及方法 客诉异常重复发生，没有完善质量的体系/或不执行，质量体系很难保证公司的产品质量 信息的反响速度慢， 沟通 障碍，部门沟通建议先内部沟通，逐级反映问题。 订单审查数据不精准，状态不明确。 业务交期回复不根据消费实际作业流程排方案 流程管控不良品屡次流入下道工序，导致报废较多。 打样时间偏长，员工积极性不高，前期样办合格率低，首办签样不严谨，使消费前期工作开展困难。 机器老旧，导致消费效率偏低，设备更新不及时。消费工艺极需优化，操作手法过于原始。 工程评审 不严谨，经常有工程不成熟就导入量产，影响后续消费效率，导致不良偏高。 不合格品处理不及时，

13、报废大。 批锋上货不及时，未按方案上货，影响消费方案，导致货期延迟。天线事业部: : 车间规划区域小，没有足够的空间。天线事业部品质部 没有独立的品质检测实验室，现只能与公司总部合用，造成检测标准与天线检测标准不一致，且现有的检测设备功能不能满足天线检测的要求。建议一、实验室合用但天线的检测标准单独建立，相关设备需按天线要求晋级或更新，建议二、天线事业部独立建立实验室和独立管控。 外发模具现象：塑胶模具的周期过长，影响客户的交样；模具厂的进度缺乏有效跟进；建议增加工程管理人员配置四、其他问题： 人员的增补达不到要求，要求熟手操作工，可往往熟手少而生手多。 受消费订单淡旺季影响，员工流失过大尤其

14、纯熟员工和主要岗位骨干人员的流失，增高公司人力资本钱。合理保障员工收入，建立和丰富公司企业文化,组织员工培训,进步员工作技能,增加员工对企业的认同感. 主要岗位和骨干人员的招聘难，人员过多流失和招聘难情况已凸显，我司需求适宜的人才难留难求问题。 加强各部门主要岗位人员培训和储藏，一专多能，纯熟的操作工人是有效应对订单淡起伏时因人员缺乏造成的影响。 建议使用 P ERP 系统，防止重复输单，减轻工作量。 来料 没有进展检验如包材工具及各种文具各劳保用品，采购的东西质量不太好，使用寿命短。有些 辅料质量差，靠部门挑选使用，严重影响产能和产品品质。建议建立一套有效的评审方案，建立新供给商导入流程与淘汰机制。 请购物料时因请购量大，造成 大量的呆滞物料。投入使用前进展估算确定最大库存量，且请购时数量不宜太大。 因很多 客户打样时和下订单时产品名称经常更改，故造 ERP、帐本、入库单、出库单及标签名_称不一致所有改正名称必需要加以说明：如 A1 电池盖(同 A2 电池盖) 经常有 客退回来的产品，是客户作业不良的产品，致使