电子采购及其对采购供应关系的影响

1、1什么是电子采购 电子采购E-Purchasing: 是指商品和服务的电子购买过程，包括从认定采购需求一直到支付采购货款的全部过程电子供应源搜寻E-Sourcing: 是指通过互联网，针对在哪里以及如何获取所需要的商品及服务，做出决策， 形成战略电子购置E-Procurement: 是指运用互联网来处理交易方面的事宜，包括产品和服务的授权、订货、收货和支付流程 1.5电子采购及其对采购供应关系的影响2电子采购工具环节一: “了解需求,确定需求,制定计划”数据库:开支分析工具;趋势分析工具供应商绩效数据;协作发展论坛: 传递软规格: 文本, 图片, 表格, 网页, 照片环节二: “进入市场”市场

2、智能分析工具/搜索引擎安全投标准入机制工具保密/专用电子邮件设备电子反向拍卖环节三: “保障正确的交易”谈判计划工具变形（最佳价值方案）后投标或电子拍卖反馈电子合同创建系统 环节四: “保证交易”代表授权采购电子请购单电子目录/采购卡内网/外网条形码环节五: “有效地运用”条形码蓝牙技术客户更新系统环节六: “支付, 查看和处置”自动计价和自动发票电子资金划拨系统综合软件系统理解定义计划进入市场搜寻合适交易保障供货有效利用支付评审弃置1.5电子采购及其对采购供应关系的影响31.5电子采购及其对采购供应关系的影响第一环节：了解需求、确定需求、制定计划-数据库：是公司交易数据的结构化的复制系统，可

3、以提高问询和报告的速度和精确度-开支分析工具/ 趋势分析工具-供应商绩效数据-协作发展论坛：采购者和供应商之间的一个用于交流沟通的安全网站-文本、图片、表格、网页、照片等电子版41.5电子采购及其对采购供应关系的影响第二环节：进入市场-搜索引擎：google 百度 yahoo-安全投标准入机制工具：评估权重-寻找供应商-发送ITT-回答问题-接收反馈-运用密码控制的电子邮件系统51.5电子采购及其对采购供应关系的影响第三环节：保障正确的交易-电子反向拍卖系统-电子市场定位网站：一个采购者声明需求，供应商可以表明自己的供给能力的网站，一般隐含电子拍卖功能。-应用电子签名的电子合同创建系统61.5

4、电子采购及其对采购供应关系的影响第四环节：保证交付-代表授权采购：采购组织内部相关人员授予不同的权限和金额限制-电子请购单：利益相关者形成-电子目录：电子版的供应商及产品物料清单-内网-条形码+RFID+GPS：识别物品、包装、运输以及相关的机动车辆 Radio Frequency Identification 无线射频识别标签 Global Positioning System 全球定位系统71.5电子采购及其对采购供应关系的影响第五环节：有效的应用-手持或固定设备：用于扫描条形码等，并自动更新物料状态。-蓝牙技术-自动更新系统：库存 、MRPII 、销售等数据Manufacturing r

5、esource planning 物料资源计划系统81.5电子采购及其对采购供应关系的影响第六环节：支付、查看和处置-自动计价：EFTElectronic Funds Transfer-电子资金转账-自动发票匹配系统:匹配收货信息与购买信息-电子发票生成系统-电子资金划拨系统：BACS和CHAPSBankers Automated Clearing Services 电子银行清算系统Clearing House Automated Payment System 自动支付清算系统1.5电子采购及其对采购供应关系的影响电子拍卖系统+RFID跟踪系统 案例适用于收藏品电子拍卖是传统拍卖形式在线实现。

6、卖方可以借助网上拍卖平台运用多媒体技术来展示自己的商品，这样就可以免除传统拍卖中实物的移动；竞拍方也可以借助网络，足不出户进行网上竞拍。该方式的驱动者是传统的拍卖中间商和平台服务提供商（PSP）。1.5电子采购及其对采购供应关系的影响案例：电子投标系统（安利）1.5电子采购及其对采购供应关系的影响案例：电子投标系统（安利）121.5电子采购及其对采购供应关系的影响关系类型与电子采购工具 关系类型电子采购工具对立关系电子拍卖系统/电子投标系统松散型关系电子拍卖系统/电子投标系统一般交易关系电子拍卖系统/电子投标系统/电子目录/电子发票/电子收付系统较紧密的战术关系电子拍卖系统/电子投标系统/电子

7、目录/电子发票/电子收付系统单一供应源关系电子拍卖系统/电子投标系统/电子目录/电子发票电子收付系统外包关系复杂的电子投标系统/电子目录/电子收付系统战略联盟伙伴关系共同命运关系协作发展论坛/电子交易表格/电子收付系统131.5电子采购及其对采购供应关系的影响电子采购工具和不利状况卡特尔是生产同类商品的公司为垄断市场和获取高额利润，通过在商品价格产量和销售等方面订立协定而形成的同盟按照欧盟规定，参与卡特尔的企业最高可能按年被处以当年营业额10%的罚款 欧盟委员会6月30日以操纵价格为由向17家钢铁企业共开出5.18亿欧元罚单,世界最大钢铁企业安赛乐米塔尔公司位列其中欧盟委员会说，1984年至2

8、002年间，这17家钢铁企业结成非法卡特尔操纵预应力钢绞线价格这些钢铁企业在除英国爱尔兰和希腊之外的所有欧盟成员国操纵市场价格这一卡特尔还在挪威展开价格操纵活动除操纵价格外，这些钢铁企业还确定各自配额指定客户并交换敏感商业信息据悉，这17家钢铁企业来自西班牙葡萄牙奥地利意大利和德国等国总部位于卢森堡的安赛乐米塔尔公司被罚金额最高，为2.765亿欧元141.5电子采购及其对采购供应关系的影响供应商是否喜欢电子采购工具 供应商如何从电子采购中获得好处无需打印和邮递发票、款项直达、无纸订单主动到达直进客户网站、信息自动更新、发货信息及时更新给客户电子反向拍卖系统保守派可能不喜欢普通供应商感兴趣：透明

9、机制、不止一次机会、信息获取、道义保证缺点：价格优先、削弱服务、长期竞争力削弱、被迫降价、采购方占据支配权 用电子过程来促销产品和服务151-5章复习题一、 定义利益相关者，依你的个人经验，指出5个在采购过程中的利益相关者并确认每个人的追求目标二、描述如果买卖双方有对立关系时如何对待对方？三、从一个买家的观点，在关系开发的诸多问题上，比较及对照“合作伙伴关系”及“松散型关系”。四、列举并介绍三种电子采购的工具，并说明： a何种关系下你会使用这些工具 b采购商使用这种工具的两种好处1.6采购关系生命周期以及冲突管理1.6采购关系生命周期以及冲突管理采购关系生命周期三个核心阶段：起始、协商一致、交

10、付起始阶段：是个发现的过程，在其中交易双方发现对方，以及他们的需求和渴望。协商一致阶段是个双方就某一具体交易和要求达成共识的阶段交付阶段中，只要对方都觉得必要，供应商就会交付所需之物。每一阶段都有典型次序，可能不同或不需要1.6采购关系生命周期以及冲突管理采购关系生命周期卖方动作买方动作19采购关系生命周期 核心阶段一 起始卖方开发供应物通过识别市场机会,创造产品和服务去满足他们意识到 的市场需求. 卖方等待被发现通过各种途径使得外界可以找到其机构,并使他们现有的产品和服务可以吸引采购商. 买方有需求采购方意识到他们有对某种产品和服务的需求. 客户要求, 自身要求, 等等卖方创造需求为采购甄别

11、他们所没有意识到的需求;进行产品升级换代买方指定规格采购组织方面的技术人员用专业术语列出需求卖方提出条件开始于他们考虑与一个采购商建立关系时, 让采购商明白他们交付的产品是多少稀有,困难. 相应技巧有短缺, 价格表,折扣和价格有效期等卖方售卖通过所有开放的渠道推销, 并使目标客户中的决策者知道他们产品的好处.买方搜寻依据采购流程,寻找供应商. 包括评估买方提出条件主要针对销售商提出的条件抗衡.严肃的讨论排除一些供应商, 对先期条件进行讨论. 可能从预算方案, 或报价, 或评估案例开始.4.6采购关系生命周期以及冲突管理20核心阶段二 协商买方询价同时拥有多个报价卖方报价主动报价或者应买方要求报

12、价谈判正式的协商. 可以运用一些小计谋标题协议一些重要的框架问题达成一致, 细节问题留待进一步讨论详细协议经过多次协商,达到细节上的一致实施协议生效, 开始进行交付计划的工作1.6采购关系生命周期以及冲突管理21核心阶段三 交付 初始交付双方都会为合同的顺利实施做出努力.调整对协议的更改以及双方工作的磨合持续交付交付过程与调整过程会一次又一次不断地发生.持续改进交付过程中会出现各种问题业务开发销售谋求进一步的或者更持久的合作延伸合作期限被延长,更多的产品完成产品服务供给结束.隐性终止产品服务供给结束,但关系还在.彻底终止产品服务和关系都全面结束.4.6采购关系生命周期以及冲突管理22采购关系生

13、命周期和关系图谱举例说明1、进行中的伙伴型关系持续的合作伙伴关系中，双方很少会进行第一阶段的步骤。如果有合作的开发计划，可能会进行严肃的讨论。协商阶段，会涉及到初始交付，调整和持续交付等步骤。理解这个模型的关键，在于意识到这个周期会在交付阶段重新开始，通过不断提高，或通过共同寻求发展机会。1.6采购关系生命周期以及冲突管理23了解你在采购关系生命周期中的位置P154举例说明1、短期合作的供应商存在机会，也存在着风险采购者会认识到需要在早期阶段与内部客户一起来合作达到目标双方之间的关系是竞争性的，互利的。供应商会很关心采购方的需求是否真实，而采购方则会十分关注供应商的供给能力。1.6采购关系生命

14、周期以及冲突管理24了解你在采购关系生命周期中的位置P154举例说明2、长期合作的供应商问题的关键在于共同扩展机遇。采购方可以询问供应商，是否向22步（延伸）迈进。这意味着将风险的中心转移，双方的关系做出进一步的发展。3、想要替换的供应商采购者认为再也没有下一次了，供应商的可能使采购方收益的计划也许还在文件夹中。双方的关系已经退回18步（调整）如果我们想要评价我们到底处于采购关系生命周期的哪一个环节，必须询问所有利益相关者的看法。1.6采购关系生命周期以及冲突管理25商业冲突的作用对立关系:最恶劣的状况恶言相向双方的信任度非常低战略联盟关系: 讨论双方如何合作，已在市场站稳脚跟或扩大市场份额。

15、合作关系比某个具体交易要重要的多伙伴关系: 如何分配成本和利润展开讨论 ，家庭内部冲突4.6采购关系生命周期以及冲突管理26商业冲突的作用对立关系:最恶劣的状况恶言相向双方的信任度非常低战略联盟关系: 讨论双方如何合作，已在市场站稳脚跟或扩大市场份额。合作关系比某个具体交易要重要的多伙伴关系: 如何分配成本和利润展开讨论 ，家庭内部冲突1.6采购关系生命周期以及冲突管理27解决采购关系中的冲突买方-要求降价-不收货-不签新合同-交付过程中修改产品-要求其它供应商提供相同的样品-随意更改时间表。卖方-要求涨价-无法如期如数交付-质量或合格率达不到要求-不接受新合同-把客户产品供给其它客户 1.6

16、采购关系生命周期以及冲突管理28冲突的解决流程1、获取事实。2、评估当前情形。3、考虑关系情形。围绕关系评估关键性和合约条款问题4、确定目标。对目标的完美性、现实性和退路进行评估，考虑所有可能性。让利益相关者参与，尽力理解对方及其目标。5、接触。沟通，注意沟通方式6、解决方案：各种方式，肯定行为及情感税负方法是值得推荐的。4.6采购关系生命周期以及冲突管理29采购关系中冲突的解决获取事实评估当前情形考虑关系情形确定目标接触解决方案1.6采购关系生命周期以及冲突管理30采购关系终止的原因从当事人的感受出发来讨论采购者会觉得被供应商冒犯，因为供应商在1、在寻求更有吸引力的客户。2、向其他客户供给货

17、物。3、提供的产品质量下降，并没有做出努力改进。4、没有按照合同的约定发货。5、未通知突然提高价格。1.6采购关系生命周期以及冲突管理31采购关系终止的原因从当事人的感受出发来讨论供应商会感到被冒犯，因为采购者1、在关于货物数量方面误导供应商。2、不支付或者延迟支付货款。3、经常改变采购要求。4、不正常的使用供应商的产品1.6采购关系生命周期以及冲突管理32采购关系终止的原因出现以下情况，有一方会感觉到被冒犯1、合同条款有不同解释。2、一方将另一方主要员工挖过去。3、在未授权的情况下使用知识产权。4、由于某些外部原因，阻滞了发货和及时沟通。5、另一方言行不一致。1.6采购关系生命周期以及冲突管

18、理33小结采购关系会在一定时间内存续：采购关系有一个发展成熟结束的过程双方存在更多信任的情况下，这种关系会更为牢固采购关系涉及不同的人在其中在生命周期的不同阶段，会遇到不同的冲突情况冲突很正常：它有不同的存在形式，从严重的冒犯到讨论会导致采购关系的终止可有积极作用，也可能产生消极作用可能会成为双方改善合作关系的一个契机1.6采购关系生命周期以及冲突管理341.7企业社会责任351.7企业社会责任2009年世界500强企业CSR责任排行榜36什么是“企业社会责任” CSR Corporate Society Responsibility “基于体现国际价值观的原则，CSR积极管理世界范围内企业活

19、动对经济，社会，环境和人权的影响， 既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来收益。” 目前国际上普遍认同CSR理念：企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对社会和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、节约资源等。 1.7企业社会责任37CSR的十大要素： 人环机治多（智囊团环绕领袖周围，机智百出，谋略用之不尽） 社区持道生 （社区委员会持之有道，社区绿化好，氛围好，治理好） 环境责任人权机会平等多样性和供应商多样性公司治理可持续性社会影响道德规范和商业道德生物多样性社区影响1.7企业社会责任38环境责任 组织所运行的环境和我们

20、的需求的影响（有良好的环保记录的组织，再循环或利于环保的商品，获取对成本影响不大）人权 确保雇员和供应商的雇佣同样享有基本人权。 国际劳工组织：自由结盟和集体谈判权；消除抵押劳动和强制劳动；禁止童工；消除雇佣和职业歧视机会平等 平等酬劳，平等选拔方式和平等待遇（有动力，人类不能歧视应该被限制，激励变化和成长，可获取收益1.7企业社会责任39多样性和供应商多样性 通过考虑来自不同背景的供应商（带有偏见或成见的决定应该被限制，激励变化和成长，可获取收益公司治理 廉洁和公开，一旦和供应商的关系存在引发组织严重财务问题的风险，必须报告（基本原则）可持续性 使用再生材料，或使用可循环可再生的资源制成的材

21、料1.7企业社会责任40社会影响 环境、安全、健康（商业活动的总体目标有益于社会）道德规范和商业道德 道德不能偏颇、规格数量等，可为可不为生物多样性 主动避免减少物种数量（对动植物影响降到最低）社区影响 组织的变化对社会的影响：迁离？（相关措施，提前通知，社区，组织）1.7企业社会责任41反对和支持社会责任的观点CSR要素反对观点支持观点环境责任 再生产品增加成本,且质量不可靠, 地球本身可自我循环, 采购组织不是环境学家 环境对每个人都有影响, 为了子孙后代, 地球自身循环有它的极限, 况且大多数再生产品价格较低且质量可以接受. 人权 工人上班是自愿的 人权是基本权利. 机会均等 适者生存

22、当人们认为有平等机会达到某一目标时, 他们就会更有动力 多样性和供应商多样化 有些地区的组织是不可靠的 只是假设,而假设无效 公司治理 获得利润就是一切金融责任比利润更为重要, 因它关系到能否进行长期发展 1.7企业社会责任42CSR要素反对观点支持观点可持续性 受竞争和成本压力控制 资源的有限性导致大众对耐久性产品感兴趣 社会影响 产品不可能顾及到每一个人 有责任去关心社会和环境不被他们所买商品或者使用过程所伤害 道德规范和商业道德 只要对谈判有优势,只要成本低 有些界限不可逾越, 人们会尊重符合道德规范的行为生物多样性 只关心投资, 企业,和人们就业 自然资源的宝贵性 社区影响 如果员工有

23、积极性,就不会导致企业没有竞争力 很多原因不在乎员工, 是否可以再培训 1.7企业社会责任431.7企业社会责任多样性和供应商多样化 441.7企业社会责任451.7企业社会责任461.7企业社会责任471.7企业社会责任481.7企业社会责任491.7企业社会责任501.7企业社会责任511.7企业社会责任国际客户关注富士康事件 苹果表明会独立调查2010年5月27日 富士康12跳富士康员工跳楼自杀事件，令这家知名台资企业内外受压，包括苹果电脑、惠普电脑、摩托罗拉等富士康知名品牌客户，昨日表明关注事件，其中苹果表明会对富士康作独立调查。有分析指出，来自外国的人权压力团体可能向富士康的客户施压

24、，要求调查富士康的血汗工厂指控。521.7企业社会责任2009年哥本哈根气候会议531.7企业社会责任2009年哥本哈根气候会议54传统制造（Traditional manufacturing) 制造商用于制造市场所需的商品的原材料通过规模经济实现最优化。规模经济来自使投入设备、材料、人力等资源的产出最大化，为销售创造可能的最低产品价格。精益制造（lean manufacturing):货物的生产首先依据顾客的需求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量。不能给产品带来增值的工序和零件视为浪费，要被淘汰。敏捷制造（agile manufacturing ）不生产产成品。所生产的产品具

25、有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个备选项里选择一个进行客户化。1.8精益和敏捷的关系55传统制造，包括： 根据预测生产成品，供选择的种类最小化但仍有选择的余地。在长期的生产过程中，使用机械设备进行经济批量生产。库存被视为生产过程中必要的组成部分。持有库存是对需求的以防万一的做法。生产过程由生产团队计划和实施，其他过程被视为辅助过程。商业过程的重点是尽一切可能降低生产过程的成本。1.8精益和敏捷的关系56精益制造 消除包括库存在内的各种浪费。 只在客户订货时进行生产。 把重点放在客户价值上。 使组织层次更加扁平。 持续改进。 最小的批量生产。 质量和“第一次就作对”的方法。1.8精

26、益和敏捷的关系57敏捷制造 以客户为中心。 迅速满足客户需求。 根据客户需求的发展，对组织和产品进行重新定位。 对数量和产品组合的迅速变化能够做出快速反应。1.8精益和敏捷的关系581.8精益和敏捷的关系制造类型重点中心特点传统制造降低制造成本生产团队自己预测市场追求规模经济大批量生产库存视为必要精益制造客户价值客户消除八种浪费有订单才生产第一次就做对持续改进最小批量敏捷制造迅速满足客户需求客户精心设计的库存最后定制/延迟策略与客户共同制定生产计划59精益思维的五项基本原则从客户角度确定价值确定价值流的所有步骤采取创造价值流的行动只是准时生产客户需求的产品通过不断消除浪费追求完美 1.8精益和

27、敏捷的关系60精益制造理念 从客户角度确定价值 采购组织必须在供应链下游建立关系，获取终端客户对价值的看法。 例如： 另一种包装形式对该产品有价值，或者该包装在开箱时会造成某种问题 该包装水准过高，因而增加了不必要的成本。 1.8精益和敏捷的关系61补充知识（不考）5S：是指整理（SHIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）等五个项目，因日语的罗马拼音均为“S”开头，所以简称为5S。开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为“5S”活动。 整理的定义：区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品整顿的定义：必需品依规定定位、定

28、方法摆放整齐有序，明确标示。清扫的定义：清除现场内的脏污、清除作业区域的物料垃圾清洁的定义：将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，维持其成果。素养的定义：人人按章操作、依规行事，养成良好的习惯。 1.8精益和敏捷的关系62精益制造理念-确定价值流的所有步骤 1.8精益和敏捷的关系63精益制造理念-采取创造价值流的行动 考虑生产过程中的联系和所需时间，确保流动顺畅，尽可能多地消除浪费。 8种浪费 1.8精益和敏捷的关系1. Overproduction.生产过剩Too much , too soon.2. Waiting 等待Waiting for parts or machine to

29、finish.7 WASTES3. Transportation 运输Moving stockpiles around.4. Over Processing 不当加工Processing that goes beyond what customer requires.7 WASTES5. Inventory 库存Anything more than the minimum to get the job done.6. Motion 多余动作Too much walking body movements caused by disorganised work plan or layout.7 W

30、ASTES7. Correction 产品缺陷Any scrap or rework8: Under utilization of people 不安全操作Loss of good ideas, creativity, knowledge7 WASTES68需要消除的八种浪费1) 生产过剩:生产超过了需求/生产快过了需求特点：库存积压原因：过程能力低下额外的设备缺乏交流额外的仓储架工具更换周期长额外的人力计划工时利用率低更多的工作场地缺乏稳定连贯的计划安排692) 等待:当两个相关的变量不完全同步时生产的停顿时间特点:人员等待机器原因：不一致的工作方法机器等候人员机器设置时间长一个人等候另一个

31、人人员/机器效率不高不平衡的操作缺乏合适的机器计划外停机缺乏设备资源3) 运输:任何不直接支持一个精益系统的材料移动特点：额外的叉车原因：计划安排不平衡多处储存地点更换品种时间长额外的设施空间工作场地缺乏组织不正确的存货清点设备布局不当存在损坏丢失物品可能缓冲库存区过大704) 不当的加工: 对产品或服务附加的无效的工作， 或可以结合在另一过程的工作特点：工作过程出现瓶颈原因：工艺过程没有随着工程的更改而改变缺乏边界样品或明晰的客户规格要求在其它工艺中使用了新技术没完没了的修饰在不适当的层次上制定的决策过多的批准程序无效的政策和程序额外的复印件/过多的信息对客户的有关要求缺乏了解5) 库存:

32、任何超过生产产品过程所需要的供应特点：在进货仓库中占据额外的空间原因： 过程能力低下物流停滞更换品种时间长当出现问题时，不得不进行大规模的返工管理决策不当要求更多的材料处理资源局部最优化对客户要求的改变反应迟钝不准确的预测系统716) 不必要的/多余的动作: 任何对生产和服务没有带来价值的人员或机器的运动特点:寻找工具原因：设备，办公室和工厂的布局不当过度伸展弯腰工作场地缺乏组织机器材料距离过远人员/机器效率不高零件在传送带上来回传送人机工程方面的设计不好等候期间的额外忙乱动作不一致的工作方法加工批量过大7) 产品缺陷:为满足客户的要求对产品或服务进行的返工特点：工人需要额外时间来检查/返工原

33、因：过程能力低下错过了装运/交货时间操作者控制失误使组织变得被动缺少足够的培训8)不安全操作72精益制造理念-对关系的影响 精益方法不提倡对抗性的关系，亲密的关系是必要的。 从产品、服务和商业过程中消除浪费必须同时增加双方的收益。 将一部分收益留给供应商，他们就会更加积极的消除浪费和节约成本，如果所有组织的努力都能得到认可，组织的关系就会改善。 最后两点考虑： 精益的工作方法可以给采购和销售组织带来许多收益。然而，计划参与者必须意识到关系的改善是持续进行的，精益理念坚持认为必须寻求再一次消除浪费，如此循环不已。浪费也反应在组织的结构方式，组织的层别、每一个层次的人员是否可以精简。 1.8精益和

34、敏捷的关系73敏捷供应理念- 利用市场知识和供应网络的响应来开发市场的有利机遇。 最后定制（Late customisation) 延迟策略（Postponement) 敏捷性不仅使用库存管理和最后生产，还适用设计过程，也适应市场变化能力。 1.8精益和敏捷的关系74敏捷供应理念- 如果市场不发生变化，则不适合使用敏捷理念。 敏捷供应的一个驱动力是产品的生命周期日益缩短， 第二个驱动力是对市场变化敏感并做出反应。 这些驱动力的基础是信任，跨越通常的界限将系统与流程进行整合，从而缩短上市时间和交付时间，以客户为中心，与供应商协作。 1.8精益和敏捷的关系75敏捷供应理念-库存的作用 1、在制品的

35、形式持有，依据客户需要进行定制，而不是持有成本。 2、持有库存是经过精心计划的； 3、若干阶段持有库存； 4、根据客户的订单，进入更高的物料清单层级； 5、与客户和供应商共同制定计划，使各方尽快做出反应。 1.8精益和敏捷的关系76案例：ZARA1.8精益和敏捷的关系77案例：ZARA1.8精益和敏捷的关系78案例：ZARA1.8精益和敏捷的关系1.8精益和敏捷的关系1.8精益和敏捷的关系ZARA背景：成立于1975年ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商（前两名分别是美国的GAP和瑞典的H&M，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddys Class、Mas