第四章 建设工程监理组织

1、第第4章章 建设工程监理组织建设工程监理组织4.1 建设工程承发包模式与监理模式 建设工程项目监理机构的组织结构形式很大程度上受工程项目承发包模式的影响。 工程项目主要有平行承包、设计或施工总分包、项目总承包、项目总承包管理和设计（或）施工联合体承包等模式。总承包通常分为工程总承包和施工总承包。 工程总承包是指从事工程总承包的企业受建设单位的委托，按照工程总承包合同的约定，对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。 施工总承包是指发包人将全部施工任务发包给具有施工总承包资质的建筑企业，由施工总承包企业按照合同的约定向建设单位负责，承包完成施工任务。工程

2、总承包的方式 设计采购施工（EPC）/交钥匙工程 设计施工-总承包（D-B） 设计采购-总承包（E-P） 采购-施工总承包（P-C）4.1.1 平行承发包模式与监理模式1 平行承发包模式 平行承发包模式是业主作为发包人将工程项目的设计、施工及材料设备采购等任务经过分解分别发包给若干个承包人（设计单位、施工单位及材料设备供应单位），并分别与各承包人签订承包合同，各承包人之间的关系是平等的。2 平行发承包模式的优缺点 优点 有利于缩短工期 由于设计和施工经过分解发包，设计阶段和施工阶段有可能形成搭接关系，从而缩短整个建设工期。 有利于质量控制 整个工程经过分解发包给各承建单位，合同约束与相互制约使

3、每一部分能够较好地实现质量要求。 有利于发包人选择承包人 业主可在较大范围内选择承包人，为提高择优创造了条件。 缺点 合同数量多、管理困难；合同关系复杂，使建设工程系统内结合部位数量增加，组织协调工作量大。 投资控制难度大 多项合同价格需要确定，因此总价合同不易确定，影响投资控制实施，并且工程招标任务量大，需控制多项合同价格，增加了投资控制难度。3 平行发承包模式条件下的监理模式1 业主（发包人）委托一家监理单位监理 这种模式要求被委托的监理单位应该具有较强的合同管理与组织协调能力，并能做好全面规划工作。2 业主（发包人）委托多家监理单位监理 由于发包人分别与多家监理单位签订委托监理合同，所以

4、各监理单位之间的相互协作与配合需要发包人进行协调。4.1.2 设计或施工总分包模式与监理模式 1 设计或施工总分包模式 设计或施工总分包，是业主将全部设计或施工任务发包给一个设计单位或一个施工单位作为总包单位，总包单位可以将部分任务再分包给其他承包单位，形成一个设计总包合同或施工总包合同，以及若干个分包合同的模式。2 平行发承包模式的优缺点优点 有利于建设工程的组织管理 业主只与一个设计总包单位或一个施工总包单位签订合同，合同数量少，利于业主合同管理，协调工作量少，可发挥监理与总包单位多层次协调的积极性 有利于投资控制 总包合同价格可以较早确定，并且监理单位也易于控制 有利于质量控制 在质量方

5、面，既有分包单位的自控，又有总包单位的监督，还有工程监理单位的检查认可，对质量控制有利 有利于工期控制 总包单位具有控制的积极性，分包单位之间也有相互制约的作用，有利于总体进度的协调控制，也有利于监理工程师控制进度。缺点 建设周期较长 由于设计图纸全部完成后才能进行施工总包的招标，不仅不能将设计阶段与施工阶段搭接，而且施工招标需要的时间也较长。 总包报价可能较高 一方面，对于规模较大的建设工程来说，通常只有大型承建单位才具有总包的资格和能力，竞争相对不甚激烈，另一方面，对于分包出去的工程内容，总包单位都要在分包报价的基础上加收管理费向业主报价。 3 设计或施工总分包模式条件下的监理模式 对设计

6、或施工总分包模式，业主可以委托一家监理单位进行实施阶段全过程的监理，也可以分别按照设计阶段和施工阶段委托监理单位。 前者的优点是监理单位可以对设计阶段和施工阶段的工程投资、进度、质量控制统筹考虑，合理地进行总体规划协调，更可使监理工程师掌握设计思路与设计意图，有利于施工阶段的监理工作。 虽然总包单位对承包合同承担乙方的最终责任 ，但分别单位的资质、能力直接影响着工程质量、进度等目标的实现，所以监理工程师必须做好对分包单位资质的审查、确认工作。4.1.3 项目总承包模式与监理模式1 项目总承包模式项目总承包模式是指业主将工程设计、施工、材料和设备采购等工作全部发包给一家承包公司，由其进行实质性设

7、计、施工、采购工作，最后向业主交出一个已达到动用条件的工程。2 项目总承包模式的优缺点 优点 合同关系简单，组织协调工作量小业主只与项目总承包单位签订一份合同，合同关系大大简单化，监理工程师主要与项目总承包单位协调。 缩短建设周期 由于设计与施工由一个单位统筹安排，使两个阶段能够有机结合，一般都能做到设计与施工相互搭接，因此对进度有利。 有利于投资控制 通过设计与施工的统筹考虑可以提高项目的经济性，从价值工程或全寿命费用的角度可以取得明显的经济效果，但这并不意味着项目总承包的价格低。缺点 招标发包工作难度大合同条款不易准确确定，容易造成较多的合同争议。因此，虽然合同数量最少，但合同管理难度一般

8、较大业主择优选择承包人范围小由于承包范围大、介入项目时间早、工程信息未知数多，因此承包人要承担较大的风险，而有此能力的承包单位数量较少，这往往导致合同价格较高 质量控制难度大 其原因一是质量标准和功能要求不易做到全面、具体、准确，质量控制标准制约性受到影响；二是“他人控制机制薄弱” 3 项目总承包模式条件下的监理模式 在项目总承包条件下，一般宜委托一家监理单位进行监理。在这种模式下，监理工程师需要具备较全面的知识，做好合同管理工作。4.1.4 项目总承包管理模式与监理模式1 项目总承包管理模式 项目总承包管理模式是指业主将减少工程任务发包给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设计、施工

9、、和材料设备供应单位，并在实施中进行项目管理。项目总承包管理与总承包的不同之处在于： 前者不直接进行设计与施工，没有自己的设计和施工力量，而是将承接的设计与施工任务全部分包出去，他们专心致力于建设工程管理。 后者有自己的设计、施工实体，是设计、施工、材料和设备采购的主要力量。2项目总承包管理模式的优缺点优点 合同管理、组织协调比较有利，进度控制也有利缺点 由于项目总承包管理单位与设计、施工单位是总包与分包的关系，后者才是项目实施的基本力量，所以监理工程师对分包的确认工作就成了十分关键的问题 项目总承包管理单位自身经济实力一般比较弱，而承担的风险相对较大，因此建设工程采用这种承发包模式应持慎重态

10、度3 项目总承包管理模式条件下的监理模式 在项目总承包管理模式下，一般宜委托一家监理单位进行监理，这样便于监理工程师对项目总承包管理合同和项目总承包管理单位进行分包等活动的监理。4.2 建设监理实施程序和原则4.2.1 建设工程监理实施程序 1 确定项目总监理工程师，成立项目监理机构。 总监理工程师是一个建设工程监理工作的总负责人，他对内向监理单位负责，对外向发包人负责。 监理机构的人员构成是监理投标书中的重要内容，它是发包人在评标过程中认可的。2 编制建设工程监理规划 建设工程监理规划是开展监理活动的纲领性文件。3 制定各专业监理实施细则4 规范化地开展监理工作 工作的时序性 职责分工的严密

11、性 工作目标的确定性5 参与验收，签署建设工程监理意见 建设工程施工完成后，监理单位应在正式验交前组织竣工预验收，在预验收中发现的问题，应及时与施工单位沟通，提出整改要求。监理单位参加发包人组织的工程竣工验收，签署监理单位意见。6 向发包人提交建设工程监理档案资料 监理单位一般应交：设计变更、工程变更资料、监理指令性文件，各种签证资料等档案资料。 7 监理工作总结监理工作完成后，项目监理机构应及时从两方面进行总结，一是向发包人提交监理总结，二是向监理单位提交监理工作总结。4.2.2 建设工程监理实施原则 公正、独立、自主的原则 权责一致的原则 总监理工程师负责制的原则 总监理工程师是工程监理的

12、责任主体 总监理工程师是工程监理的权利主体总监理工程师：组建项目监理机构、主持编制建设工程监理规划、组织实施监理规划，对监理工作总结、监督、评价。 严格监理，热情服务的原则 综合效益的原则4.3 建设工程项目监理机构 监理单位与发包人签订委托监理合同后，在实施建设工程监理之前，应监理项目监理机构。 项目监理机构的组织形式和规模，应根据委托监理合同规定的服务内容、服务期限、工程类别、规模、技术复杂程度、工程环境等因素确定。4.3.1 建立项目监理机构的步骤确定项目监理机构的目标确定工作监理的内容监理工作的归并及组合应便于监理目标控制，并综合考虑监理工程的组织管理模式、工程结构特点、合同工期要求、

13、工程复杂程度、工程管理及技术特点；还应考虑监理单位自身组织水平、监理人员数量、技术业务特点等。3 项目监理机构的组织结构设计 选择组织结构形式 合理确定管理层次与管理跨度决策层 中间控制层（协调层和执行层） 作业层（操作层） 项目监理机构部门划分 制定岗位职责及考核标准选派监理人员4 制定工作流程和信息流程4.3.2 项目监理机构的组织形式 项目监理机构的组织形式是指项目监理机构具体采用的组织结构，应根据建设工程特点、建设工程组织管理模式、发包人委托的监理任务以及监理单位自身情况而确定。1 直线制监理组织形式 这种组织形式的特点是项目监理机构中任何一个下级只接受唯一上级的命令。适用于能划分为若

14、干相对独立的大、中型建设工程。 直线制监理组织形式的优缺点 优点是组织结构简单，权力集中，命令统一，职责分明，隶属关系明确。 缺点是实行没有职能部门的个人管理，这就要求总监理工程师掌握多种知识技能并通晓各种业务，是具有较高业务管理的全能人物。 直线制监理组织形式直线制监理组织形式 主要有下面三种形式：(1)按子项目设置的直线制监理组织形式；(2)按建设阶段设置的直线制监理组织形式；(3)按专业内容设置的直线制监理组织形式。2 职能制监理组织形式 职能制监理组织形式，是在监理机构内设立一些职能部门，把相应的监理职责和权力交给职能部门，各职能部门在本职能范围内有权直接指挥下级。 这种组织形式一般适

15、用于大、中型建设工程项目或在地理位置相对集中的工程项目。 这种组织形式的优缺点 优点是目标控制更加职能化、分工明确，能够发挥各职能机构及各职能部门的专业管理作用，做到专职专家、专家专管，提高管理效率，减轻总监理工程师的负担。 缺点是易形成下级人员受多头领导指挥的局面，发生指令上的矛盾。3 直线职能制监理组织形式 直线职能制监理组织形式是吸收了直线制监理组织形式和职能制监理组织形式的优点而形成的一种组织形式。 这种组织形式把管理部门和人员分为两类：一类是直线指挥部门，他们拥有对下级实行指挥和发布命令的权力并对该部门的工作全面负责。另一类是职能部门和人员，他们是直线指挥人员的参谋，他们只能对下级部

16、门进行业务指导，而不能对下级部门直接进行指挥和发布命令。 直线职能制监理组织模式的优缺点： 优点是保持了直线制组织实行直线领导、统一指挥、职责清楚的优点，又保持了职能组织目标管理专业化的优点。 缺点是职能部门与指挥部门易产生矛盾，信息传递路线长，不利于互通情报、相互协调，效率不高。4 矩阵制监理组织形式 矩阵制监理组织形式是由纵横两套管理系统组成的矩阵性组织结构，一套是纵向的职能系统，另一套是横向的子项目系统。 矩阵制监理组织形式的优缺点：优点是各职能部门的横向联系得到了加强，具有具有较强的机动性和适应性。这不但有利于解决复杂难题，还有利于发挥子项目的积极性，实现监理的规范化，也有益于培养监理

17、人员的业务能力。缺点是纵、横向协调工作量很大，具体工作指令要严格统一，处理不当会造成扯皮现象，易产生指令上的矛盾，缺乏相对稳定性。4.4 项目监理机构的人员配备及职责分工4.4.1 项目监理机构的人员配备 项目监理机构的监理人员由总监理工程师、专业监理工程师和监理员组成。 其中配备监理人员的数量和专业应根据监理的任务范围、内容、期限及工程的类别、规模、技术复杂程度、工程环境等因素综合考虑，并应符合委托监理合同中对监理深度和密度的要求，能体现项目监理机构的整体素质，满足监理目标控制的要求。必要时可设总监理工程师代表。1 项目监理机构的人员结构 合理的专业结构一般来说，项目监理机构应具备与所承担的

18、监理任务相适应的专业人员。 合理的技术 合理的技术职称结构表现在高级职称、中级职称和初级职称有与监理工作要求相称的比例。2 项目监理机构监理人员数量的确定1 影响项目监理机构人员数量的主要因素工程建设强度工程建设强度是指单位时间内投入的建设工程资金的数量 工程建设强度=投资/工期其中，投资和工期是指监理单位所承担的那部分工程的建设投资和工期建设工程复杂程度 根据一般工程情况，工程复杂程度涉及以下各项因素：设计活动、工程位置、气候条件、地形条件、工程地质、施工方法、工程性质、工期要求、材料供应、工程分散程度等。 可将工程复杂程度可划分为：简单、一般、一般复杂、复杂、很复杂监理单位的业务水平项目监

19、理机构的组织结构和任务职能分工2 项目监理机构人员数量确定方法1)确定监理人员需要量定额。2)确定工程建设强度3)确定工程复杂程度。4)根据工程复杂程度和工程建设强度套用监理人员需要量定额。5)根据实际情况确定监理人员数量。 4.4.2 项目监理机构各类人员的基本职责(1)总监理工程师职责1)确定项目监理机构人员的分工和岗位职责；2)主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细则，并负责管理项目监理机构的日常工作；3)审查分包单位的资质，并提出审查意见；4)检查和监督监理人员的工作，根据工程项目的进展情况可进行人员调配，对不称职的人员应调换其工作； 5)主持监理工作会议，签发项目监理机构的文件和指

20、令； 6)审定承包单位提交的开工报告、施工组织设计、技术方案、进度计划； 7)审核签署承包单位的申请、支付证书和竣工结算； 8)审查和处理工程变更； 9)主持或参与工程质量事故的调查； 10)调解建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔、审批工程延期； 11)组织编写并签发监理月报、监理工作阶段报告、专题报告和项目监理工作总结； 12)审核签认分部工程和单位工程的质量检验评定资料，审查承包单位的竣工申请，组织监理人员对待验收的工程项目进行质量检查，参与工程项目的竣工验收； 13)主持整理工程项目的监理资料;(2)总监理工程师代表职责 1)负责总监理工程师指定或交办的监理工作； 2)按总监理工程师

21、的授权，行使总监理工程师的部分职责和权力 总监理工程师不得将下列工作委托总监理工程师代表： 1)主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细则； 2)签发工程开工复工报审表、工程暂停令、工程款支付证书、工程竣工报验单； 3)审核签认竣工结算； 4)调解建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔； 5)根据工程项目的进展情况进行监理人员的调配，调换不称职的监理人员。 (3)专业监理工程师职责 1)负责编制本专业的监理实施细则； 2)负责本专业监理工作的具体实施； 3)组织、指导、检查和监督本专业监理员的工作，当人员需要调整时，向总监理工程师提出建议； 4)审查承包单位提交的涉及本专业的计划、方案、申请、

22、变更，并向总监提出报告； 5)负责本专业分项工程验收及隐蔽工程验收； 6)定期向总监理工程师提交本专业监理工作实施情况报告，对重大问题及时向总监理工程师汇报和请示； 7)根据本专业监理工作实施情况做好监理日记； 8)负责本专业监理资料的收集、汇总及整理，参与编写监理月报； 9)核查进场材料、设备、构配件的原始凭证、检测报告等质量证明文件及其质量情况，根据实际情况认为有必要时对进场材料、设备、构配件进行平行检验，合格时予以签认； 10)负责本专业的工程计量工作，审核工程计量的数据和原始凭证。监理员职责 1) 检查施工单位投入工程的人力、主要设备的使用及运行情况； 2) 进行见证取样 3) 复核工

23、程计量有关数据 4) 检查和记录工艺过程或施工工序 5) 处置发现的施工作业问题 6) 记录施工现场监理工作情况4.5 建设工程项目监理的组织协调 4.5.1 监理协调工作的特点与原则 1 监理协调工作的特点 监理协调工作涉及的部门与单位 监理项目具有工作协调的磨合期 监理协调的对象以人为主体 监理协调重在沟通联络 监理工作协调的方式是多样的2 监理协调的原则 以监理委托合同为工作依据 规范化、标准化工作正确把握监理权利不应替代原则 制度化、程序化监理4.5.2 监理协调的工作内容1 项目监理机构内部的协调项目监理机构内部人际关系的协调 项目监理机构内部组织关系的协调 在职能划分的基础上设置组

24、织机构 明确规定每个部门的目标、职责和权限 事先约定各个部门在工作中的相互关系 监理内部信息沟通制度 及时消除工作中的矛盾或冲突项目监理机构内部需求关系的协调2 与发包人的协调与发包人的协调使监理工作的重点和难点，监理工程应从以下及方面加强与发包人的协调： 坚持原则，实事求是，严格按规范、规程办事，讲究科学态度 协调不仅是方法、技术问题，更多的是语言艺术、感情交流和用权适度问题 施工阶段的协调工作内容与承包人项目经理的协调进度问题的协调质量问题的协调 在质量控制方面应实行监理工程师质量签字认可制度。在实施过程中，设计变更或工程内容的增减是经常出现的，有些是合同签订时无法预料和明确规定的。对于这种变更，监理工程师要认真研究，合理计算价格，有关方面充分协商，达成一致意见，并实行工程师签字制度。 与承包人违约行为的处理合同争议的协调对于工程中的合同争议，监理工