情商与领导力提升学习教案

1、情商情商(qn shn)与领导力提升与领导力提升第一页，共52页。学习学习(xux)内内容容领导行为的弹性领导行为的弹性1 1如何将下属转变为追随者如何将下属转变为追随者2 2第1页/共51页第二页，共52页。领导领导(ln do)(ln do)行为行为的弹性的弹性1 1第2页/共51页第三页，共52页。领导(ln do)行为的弹性 学习目的学习后，您将能够理解(lji)：提高领导行为的弹性是激励员工的重要举措；领导者的准备度水平对于员工激励与授权有着重要的影响。促进你进一步思考自己是：领导适度？领导不足？领导过度？第3页/共51页第四页，共52页。领导(ln do)行为的弹性 学习(xux)

2、重点领导行为的应变性领导行为的适应度领导者的准备度对被领导者准备度的影响工作授权与准备度领导风格的弹性对于执行力的影响第4页/共51页第五页，共52页。领导(ln do)行为的弹性 领导(ln do)行为的应变性第5页/共51页第六页，共52页。领导(ln do)行为的弹性 领导风格应变(yngbin)性领导风格应变(yngbin)性是指你在面对不同情景时采取不同领导行为的应变(yngbin)能力。与领导人风格应变(yngbin)性有关的问题：知人善任因材施教第6页/共51页第七页，共52页。领导行为(xngwi)的弹性 应变性与需求认知领导风格(fngg)的应变性，体现了领导者对于被领导者隐

3、性需求的认知能力与理解能力。第7页/共51页第八页，共52页。领导行为(xngwi)的弹性 心理空气关注隐性需求，听到他人的心声，就像是给予他人心灵(xnlng)上的空气；优秀的领导者总是能够给予与他人一个可以交流感受、畅所欲言、释放情绪、觉得真正被理解，而非被否定的开放空间；这些技巧包括使用非语言交流模式、注意移情倾听、用语言清晰而真诚地给予同理心回应。第8页/共51页第九页，共52页。领导(ln do)行为的弹性 理解别人并不意味着要赞同他人的观点。他只是意味着你能够用另外一个人的视角、心灵、头脑和灵魂看这个世界。 被别人理解是人性中一个深层次的需求；一旦这个需求得到了满足，人们就可以集中

4、精力去解决那些需要合作(hzu)解决的问题了。 高效能人士的七个习惯作者 史蒂芬柯维 博士第9页/共51页第十页，共52页。领导(ln do)行为的弹性 领导行为的转换从更多的工作行为过渡到更多的关系(gun x)行为，是领导者针对被领导者能力的成长变化而提高领导行为应变性的表现。第10页/共51页第十一页，共52页。领导(ln do)行为的弹性 在领导行为的转换中，应注意：从更多的工作行为过渡到更多的关系行为，领导者要回应被领导者的各种“为什么”：为什么这项目很重要要？为什么应该这么做？为什么他被分配(fnpi)这项任务？为什么你认可他？第11页/共51页第十二页，共52页。领导行为(xng

5、wi)的弹性情境(qngjng)领导模型第12页/共51页第十三页，共52页。领导(ln do)行为的弹性 情境领导模型给我们提供了一种动态的领导风格模型。事实上，我们的环境就是处于弹性、变化之中，管理者只有不断地评估下属(xish)的工作的和心理的成熟度，才能确定哪种领导风格的组合是最为恰当的。 第13页/共51页第十四页，共52页。领导(ln do)行为的弹性 领导(ln do)行为的适应度第14页/共51页第十五页，共52页。领导(ln do)行为的弹性 领导行为的适应度领导者的领导风格与被领导则准备(zhnbi)度的匹配程度是可观察的。这种匹配的程度，我们称之为领导行为的适应度。领导行

6、为的适应度，体现了领导者的准备(zhnbi)度水平。第15页/共51页第十六页，共52页。领导行为(xngwi)的弹性 思考与互动请进一步思考，领导者的准备度水平，对于员工激励与有效授权，有着怎样(znyng)的影响？第16页/共51页第十七页，共52页。领导(ln do)行为的弹性 领导者的准备程度(chngd)对被领导者准备度的影响第17页/共51页第十八页，共52页。领导行为(xngwi)的弹性 马斯洛的需求(xqi)层次论自我实现的需要 尊重的需要归属与爱的需要安全的需要生理的需要第18页/共51页第十九页，共52页。领导(ln do)行为的弹性 领导力法则影响别人(birn)行为的能

7、力，称之为领导力。领导者的工作准备度影响被领导者的工作准备度。第19页/共51页第二十页，共52页。领导行为(xngwi)的弹性 怎样理解有效(yuxio)的领导有效有效(yuxio)(yuxio)的领导的领导有效的领导取决于情境、被领导者的状态与领导者行为之间的相互作用，没有一种领导方式可以保证任何场合都能奏效。有效的领导应当是先观察，后领导。有效的领导者是是你的行为成为他人或团队工作的楷模。情境领导者的准备度水平被领导者的状态第20页/共51页第二十一页，共52页。领导(ln do)行为的弹性 工作授权(shuqun)与准备度第21页/共51页第二十二页，共52页。领导行为(xngwi)的

8、弹性 怎样(znyng)授权授权要信任下属授权要将责任和权力一起交给下属授权必须与制度化和规范化相配套有效授权要与考核(koh)和激励相结合授权需要沟通 有效授权，“让人做事”第22页/共51页第二十三页，共52页。领导(ln do)行为的弹性 什么(shn me)是授权所谓授权，就是转移“领导力的归属权”第23页/共51页第二十四页，共52页。领导(ln do)行为的弹性 主管不愿授权的原因私心作祟，不愿意相信下属考虑成本因素主管对于掌控权利(qunl)的偏好担心失去权力喜欢做某某的工作认为自己做的非常好，用不着授权认为应当亲自做“最适合自己做”的工作担心下属把事情办砸担心失去控制第24页/

9、共51页第二十五页，共52页。领导行为(xngwi)的弹性 授权的意义如果你恰当的赋予员工职责和权力(qunl)，可以产生以下效果：1、展现你对员工的信任2、表明你相信员工有能力胜任自己的工作3、给员工以展现自我的机会4、促进员工承担起更大的责任5、赋予员工更大的成长空间6、使员工更有成就感7、使你有更多的时间做真正属于您的工作第25页/共51页第二十六页，共52页。领导(ln do)行为的弹性 人们知道自己的大路，我们所要做的一切，就是帮助人们在他们的道路(dol)上保持注意力。 心理学家 埃里克森第26页/共51页第二十七页，共52页。领导行为(xngwi)的弹性 你的领导方式适度吗1）领

10、导风格(fngg)适应度水平领导适度领导过度领导不足2）领导风格(fngg)同特定情境中准备度水平正确匹配的频率第27页/共51页第二十八页，共52页。领导(ln do)行为的弹性 小结与思考你是否(sh fu)领导不足或者领导过度？对于某些准备度水平，你是否(sh fu)总是能很好选择匹配的领导风格？对于哪些准备度水平，你经常会匹配不当？这同员工激励与有效授权可能有着怎样的关系？第28页/共51页第二十九页，共52页。领导(ln do)行为的弹性 领导行为(xngwi)的弹性对于执行力的影响第29页/共51页第三十页，共52页。领导行为(xngwi)的弹性 什么是领导行为的弹性领导行为的弹性

11、，是指领导者对于面对员工准备度的变化，及时(jsh)调整领导风格的？。第30页/共51页第三十一页，共52页。领导行为(xngwi)的弹性 请思考面对员工准备度的变化，领导者灵活调整自己的领导风格，是否有助于提升(tshng)员工的执行力水平？第31页/共51页第三十二页，共52页。领导行为(xngwi)的弹性 领导行为的弹性对于执行力的影响领导者的领导行为的弹性，涉及领导者激励员工的能力。优秀(yuxi)的领导者，有能力在员工准备度发生变化时，灵活的改变自己的领导风格，有针对性的采用最适用的领导风格，从而有效的提升员工的执行力。第32页/共51页第三十三页，共52页。领导行为(xngwi)的

12、弹性 什么是最好的领导(ln do)最好的领导(ln do)是什么？最好的领导(ln do)就是你带领你的部下完成了任务，而你的部下认为是他们自己完成了这个任务。 领导(ln do)力大师 保罗郝塞 博士第33页/共51页第三十四页，共52页。领导行为(xngwi)的弹性 如果下属的执行力出了问题，与其在他们(t men)身上找原因，管理者不如找自己的原因。第34页/共51页第三十五页，共52页。领导行为(xngwi)的弹性 课后思考领导风格的弹性与员工激励的关系是怎样的？领导风格的弹性与有效(yuxio)授权的关系是怎样的？第35页/共51页第三十六页，共52页。 在管理(gunl)中领导者

13、应关注被领导者的准备的准备状态四种领导模式(msh)中没有哪种是永远最佳的领导(ln do)者要视每一位被领导(ln do)者情况的变化来调整领导(ln do)方式仅仅知道有四种不同的领导风格可供选择和应用是不够的，你还需要知道应该何时使用它们情境领导强调的是要根据被领导者完成工作的能力和意愿来决定领导方式领导行为的弹性第36页/共51页第三十七页，共52页。领导行为(xngwi)的弹性思考你是否领导不足或者领导过度？对于某些准备度水平，你是否总是能很好选择匹配的领导风格？对于哪些准备度水平，你经常会匹配不当？这同员工激励与有效授权可能(knng)有着怎样的关系？第37页/共51页第三十八页，

14、共52页。如何如何(rh)(rh)将下属转变为将下属转变为追随者追随者1 1第38页/共51页第三十九页，共52页。如何(rh)将下属转变为追随者 学习重点领导者的共同特点是什么怎样将下属(xish)转变为追随者怎样满足追随者的需求怎样长期稳定领导者与追随者的关系三种促进长期人际关系成功的技巧第39页/共51页第四十页，共52页。如何将下属(xish)转变为追随者标杆(biogn)人物的共同特点创造追随者的能力没有追随者，就不可能成为领导者第40页/共51页第四十一页，共52页。如何(rh)将下属转变为追随者 领导者的任务(rn wu)，是将下属变成追随者第41页/共51页第四十二页，共52页

15、。如何(rh)将下属转变为追随者 使下属成为(chngwi)追随者的条件领导者必须做到以下几点：信赖别人值得信赖不可替代性关注他人的需求第42页/共51页第四十三页，共52页。如何将下属(xish)转变为追随者 马斯洛的需求(xqi)层次论自我实现的需要 尊重的需要归属与爱的需要安全的需要生理的需要第43页/共51页第四十四页，共52页。如何将下属(xish)转变为追随者 重点提示领导者的使命就是关注(gunzh)并满足下属的需求。第44页/共51页第四十五页，共52页。如何将下属(xish)转变为追随者 需求，因人而异在不同的情景(qngjng)中，人的需求具有很大的差异性。所以发挥影响力的

16、关键，在于使你的领导行为因人而异。当你争取别人认可是，请重新界定“他人的需求”。第45页/共51页第四十六页，共52页。如何(rh)将下属转变为追随者 怎样长期稳定(wndng)领导者与追随者的关系问题与思考有效的领导是“一时的人际关系的成功”还是“长期的人际关系的成功”？第46页/共51页第四十七页，共52页。如何将下属(xish)转变为追随者 一个下属遵从上级的领导，基本上依靠的是你的影响力或者个人魅力(mil)，绝对不是依靠你的职位称呼。第47页/共51页第四十八页，共52页。如何将下属(xish)转变为追随者 重点(zhngdin)提示“一时的人际关系的成功”并不等于“有效的领导”。因为“一时的人际关系的成功”并不具有长期的影响力。因此，应当区分“一时的人际关系的成功”与“有效的领导”从“一时的人际关系的成功”走向“长期的人际关系的成功”，从而实现有效的领导，我们需要掌握三种与人相处的技巧。无论是职场经历，还是家庭中的父母，这些技巧都很重要。第48页/共51页第四十九页，共52页。如何(rh)将下属转变为追随者 三种促进(cjn)长期人际关系成功的技巧3 影响并转变人们的行为能够了解人们过去的行为、目前的动机、预测其未来的行为仍然不够。你还要承担起影响他人行为的责任，以便完成工作或达到目标。2 预测人们未来的行为仅仅了解人们为何产生某种行为是不够的。你