美世Mercer_IPE职位评估体系(力荐)

1、国际职位评估系统（美世）第三版不清晰的职位等级不清晰的职位等级Unclear Ranking of PositionsLL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2清晰的职位等级清晰的职位等级Clear Ranking of PositionsLL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2Why Position Evaluation ? 为何要进行职位评估为何要进行职位评估 vBarriers are broken down 壁垒已被打破 v Investment capital knows no borders 投资

2、无边界 v Allocation and movement of intellectual capital is global 知识资本运作的全球化趋势 v Business Strategy requires effective structures 业务策略要求有效的结构 vJob design to be transparent across cultures and geographies 不同文化和地域都需要透明的职位设计 v Competitive compensation regardless of location 跨地域的有竞争力的薪酬 v Clarity in commun

3、ication of roles and expectations 清晰沟通职位和期望的需要 The Purposes of Position Evaluation 职位评估的目的 v Measures the relative importance of positions 权衡职位的相对重要性 v Rates and ranks positions 评定职位的等级 v Establishes a grading system 建立职级体系 v Provides a basis for a salary structure 为薪酬架构提供基础 v Provides a basis for c

4、omparing positions among organizations 为组织间的职位比较提供基础 Multinationals have focused on Job Evaluation for long time 跨国机构长期关注职位评估 Job Evaluation has its Challenges 职位评估面临的挑战 Global cultural differences 全球文化差异全球文化差异职位评估概述职位评估概述v职位评估的目的职位评估的目的岗位评估是对一个组织内部所有岗位的相对价值以理性和公允的态度进行系统地分析和判定的过程。基于每个岗位的工作职责和对组织的贡献，

5、来确定各岗位的相对价值等级。通过岗位评估将为人力资源体系建设达到如下作用v权衡职位的相对重要性v评定职位的等级等级，建立职级体系v为薪酬架构提供基础v为组织间职位比较提供基础v职位评估的原理职位评估的原理岗位评估是站在组织的、岗位设计者的角度，对一个组织内部所有岗位的相对价值大小进行理性分析并给出判断。评估的过程类似于使用一把尺子（体系）来衡量岗位。这个过程是：v衡量比较的过程 v分析判断的过程v以岗位的工作职责和要求为基础来进行判断的过程职位评估概述（续）职位评估概述（续）v职位评估的原则职位评估的原则v评价的是岗位，而不是任职者的状态v评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中体现的内容和产出要

6、求的状态v考虑岗位上通常的情景（95的时间所发生的情况），而非特殊情况v评估时，不要考虑现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等v根据定义客观判断，避免对某些岗位可能有的预先的偏见v评估过程中保持标准尺度一致性原则v职位评估的基础职位评估的基础v评估者对所评估的岗位有全面、准确的了解v评估者了解所评估岗位所处部门的岗位设置职位评估工具职位评估工具IPE概述概述v美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。v美世的国际岗位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过

7、程和产出的全过程。筛选相互独立、且对岗位的价值有本质影响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。 这些因素的选择考虑到:v因素的取向反映出企业的经营价值导向v因素在一定程度上适用于所有岗位v因素反映出岗位价值的本质v因素之间有联系但是保持独立v美世国际职位评估系统（IPE）包括四个必需的因素和一个可选的因素。这些因素是：1、影响 2、沟通 3、创新 4、知识 5、危险性（可选）评估因素概览评估因素概览因素因素2 沟通沟通沟通情景影响层次组织规模贡献度因素因素4 知识知识因素因素3 创新创新因素因素1 影响影响沟通性质复杂性创新要求应用宽度团队角色知识要求v4 Factors 因素因素v10 D

8、imensions 维度维度v104 Degrees 刻度刻度共共12251225分。评估结果共可以分成分。评估结果共可以分成4848个级别。简单说来，就是个级别。简单说来，就是对企业中每一个职位在对企业中每一个职位在4 4个因素个因素1010个维度上进行评估打分个维度上进行评估打分。IPE系统共分为系统共分为: :评估体系的构成评估体系的构成48 Position ClassesPosition ClassPosition ClassPosition Class26-5040426-45056826-8507251-7541451-47557851-8757376-10042476-5005

9、8876-90074101-12543501-52559901-92575126-15044526-55060926-95076151-17545551-57561951-97577176-20046576-60062976-100078201-22547601-625631001-102579226-25048626-650641026-105080251-27549651-675651051-107581276-30050676-700661076-110082301-32551701-725671101-112583326-35052726-750681126-115084351-375

10、53751-775691151-117585376-40054776-800701176-120086401-42555801-825711201-122587Total point rangeTotal point rangeTotal point rangeBefore You Start 在评估开始之前在评估开始之前v Define Organization 确定组织v Review Organization Chart 审核组织机 构图v Review Positions Role 职位角色澄清Organizations within Corporation确定集团中的组织An Org

11、anization Must Include一个组织必须包括vOne line function at least 至少包括一个业务部门v Production 生产v Marketing and sales 市场销售v Research / product development 研发vAnd two supporting functions 包括两个支持部门v Finance 财务v Personnel 人事因素一 影响v本因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献作为修正。 v该因素主要考虑以下三个维度： 组织规模 职位在组织内部的影响 职位的贡献大小因素一

12、：影响维度一：组织规模 组织规模组织规模影响层次贡献度Size Is Based on规模是基于. . . 组织类型组织类型 倍数倍数 基于销售额或费用收入基于销售额或费用收入 制造和销售 20 商业服务 20 投资银行 20 组装和销售 8 保险 8 销售 5 零售 5 贸易 4 Degree Level is Determined By . . .刻度级别的确定Size of Organization Degree Level组织规模的刻度级别因素一：影响维度二：影响层次维度各层级定义维度各层级定义1. 交付性交付性根据明确的操作标准根据明确的操作标准或说明交付工作成果或说明交付工作成果2

13、. 操作性操作性独立工作以达到操作独立工作以达到操作性目标或服务标准性目标或服务标准3. 战术性战术性基于组织整体经营策基于组织整体经营策略，制定和实施某业略，制定和实施某业务务/职能的战术规划，职能的战术规划，或者确定组织的新产或者确定组织的新产品、流程的规划品、流程的规划解解 释释岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工作，交付产品或服务。多数非专业岗位属于交付性。在既定的目标下工作并独立交付工作成果。多数专业岗位属于操作性。大多数基层管理岗位因主要负责战术的执行，也属于操作性岗位。岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实现新产品、流程，制定中期运作计划（通常是12-18个月）来支持组

14、织整体战略的实现。某些战术性岗位参与对经营策略的建议。 组织规模组织规模影响层次贡献度 因素一：影响 维度二：影响层次维度各层级定义维度各层级定义4. 战略性战略性根据组织的远景，建立和实施着根据组织的远景，建立和实施着眼于长远（典型的为眼于长远（典型的为3-5年）的公年）的公司级的中长期战略司级的中长期战略5. 远见性远见性带领一个组织发展和实现其使命、带领一个组织发展和实现其使命、远景和价值观远景和价值观解解 释释岗位要求直接建立和实施影响组织长期发展的（通常达到3-5年）公司级的主要的长期经营策略。岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使命、远景和目标。 组织规模组织规模影响层次贡献度De

15、termine Nature of Impact确定影响本质Which Degree of Impact? 影响的层次影响的层次?Organization组织组织Major14Significant13Direct12Some11Strategic 策略性策略性Limited10Function / Business Unit部门部门Major11Significant10Direct9Some8Tactical 战术性战术性Limited7Job Area职位区域职位区域Major8Significant7Direct6Some5Operational 操作性操作性Limited4因素一：影

16、响因素一：影响维度三：贡献维度三：贡献维度各层级定义维度各层级定义1. 有限有限对于运作结果，仅有难以对于运作结果，仅有难以辨别的贡献辨别的贡献2. 部分部分对于结果的取得具有易于对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间辨别的贡献，但通常是间接的贡献接的贡献3. 直接直接对于决定结果取得的行对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰地动过程有直接和清晰地影响影响4. 显著显著对于结果的取得，具有显对于结果的取得，具有显著的或根本的影响著的或根本的影响5. 5. 首要首要对于结果的取得起着决定对于结果的取得起着决定性的作用性的作用在确定各岗位的贡献度时，可以根据定义判别确定贡献度时往往结合排序比

17、较的方法确定各岗位的贡献度 排序比较时，遵循下列步骤：将同一层级的岗位一同比较首先找到贡献度为“直接”的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定贡献度的次序 组织规模组织规模影响层次贡献度Select Level of Contribution选择贡献级别A Way to Calculate Impact计算影响的方式vTake all positions with a strategic impact on the organizationvAttribute a weight to each impact level (in total 100 %)vIdentify level of

18、impactv对组织中所有有战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证权重总和为100%.分明根据权重，确定影响的层次Impact Analysis 战略影响层次分析Or, Simply Choose from Definitions或，直接从定义选择Size/Impact points 规模影响点数因素二 沟通v本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。 v该因素主要考虑以下两个维度： 职位的沟通方式； 组织架构；因素二：沟通因素二：沟通维度一：沟通性质维度一：沟通性质v在确定此维度时，需要注意：o评价岗位时需要考

19、虑该岗位履行职责所必须进行的难度最高的沟通类型o这一难度最高的沟通类型是经常发生还是偶尔发生o判断此维度时要注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对沟通的要求沟通性质沟通情境因素二：沟通因素二：沟通维度一：沟通性质（续）维度一：沟通性质（续）维度各层级定义维度各层级定义1. 传达传达通过陈述、建议、手势或表情通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递等进行信息传递2. 交互和交流交互和交流通过灵活的解释、表述，使对通过灵活的解释、表述，使对方理解方理解3. 影响影响通过沟通而非命令或外力使对通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变方接受或改变4. 谈判谈判通过磋商和有技巧的相互妥协通过磋商和有技

20、巧的相互妥协而把握沟通过程，最终达成一而把握沟通过程，最终达成一致致5. 战略性谈判战略性谈判控制对组织具有长期战略意义控制对组织具有长期战略意义和深远影响的沟通和深远影响的沟通解解 释释只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、事件、政策等，使对方理解。 说服他人接受已确定的概念、观点和方法，沟通过程中可能需要根据对方的反馈对沟通内容进行少量的调整。说服他人接受完整的方案或计划。沟通的内容可以包括短期的运作问题、中期战术性问题和具有部分战略意义的问题。沟通中需要根据实时的情况对沟通内容进行灵活的调整 。说服具有不同观点、立场和目的的人达成

21、具有战略意义的一致意见。沟通性质沟通情境因素二：沟通因素二：沟通维度二：沟通架构维度二：沟通架构n定义：定义：沟通架构是考虑岗位的沟通范围是组织内部还是外部，沟通双方的立足点、意愿是一致的还是分歧的。在确定这个维度时，首先确定沟通的范围，然后确定沟通是一致的还是分歧的。n在确定此维度时，需要注意：内部：是指一个组织的内部外部：是指一个组织的外部共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识分歧：符合两个情景：一方没有沟通的意愿；或者，一方持强烈的否定或怀疑态度（沟通双方的利益出发点是否一致)沟通性质沟通情境因素二：沟通因素二：沟通维度二：沟通架构（续）维度二：沟通架构（续）沟通性质

22、沟通情境维度各层级定义维度各层级定义1. 内部共享内部共享在组织内部，有对某问题达成在组织内部，有对某问题达成一致的共同意愿一致的共同意愿2. 外部共享外部共享在组织外部，有对某问题达成在组织外部，有对某问题达成一致的共同意愿一致的共同意愿3. 内部分歧内部分歧在组织内部，目标或意愿的冲在组织内部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致突使双方难以达成一致4. 外部分歧外部分歧在组织外部，目标或意愿的冲在组织外部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致突使双方难以达成一致解解 释释为了达成共同的特定目标和组织内部人员进行沟通为了达成共同的特定目标和组织内部人员进行沟通。与组织外部意愿或立场相符的人员进

23、行沟通。与组织外部意愿或立场相符的人员进行沟通。与组织内部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通与组织内部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。与组织外部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。与组织外部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。Which Degree of Communication ?哪个级别的沟通Determine Frame 确定范围Determine Interests 确定利益共享或分歧Or, Simply Choose from Definitions或者，简单地从定义选择因素三 创新v本因素着眼于职位所需的创新水平，首先确定对职位期望的创新水平，然后决

24、定该创新水平的复杂程度。明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品。v该因素主要考虑以下两个维度： 职位的创新能力 职位的复杂性 因素三：创新因素三：创新维度一：创新要求维度一：创新要求n定义：定义：创新要求是指岗位要履行职责所需要的对流程、方法、技术的调整、修改、创造的能力。n在确定此维度时，需要注意：创新要求是对岗位长期稳定的要求判断此维度时请注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对创新的要求创新要求复杂性因素三：创新因素三：创新维度一：创新要求（续）维度一：创新要求（续）1. 跟从跟从和既定的原则、流程或技和既定的原则、流程或技术对比，不要求变

25、化术对比，不要求变化岗位要求遵守既定的清晰的指导原则、流程或技术，不要求对现有的内容进行任何改变。岗位要求在既定的原则、流程和技术框架下，纠正或者解决某些环节的问题。岗位要求对现有的流程、产品、技术进行环节性的更新、修改以持续改进提高效率、性能。岗位要求对现有的流程、体系或方法进行整体性的提升，使其发生显著性的变化，以达到性能、效率提升的目标。岗位要求创造市场上原本不存在的新方法、技术和产品。由于大多数岗位要求基于现有的基础进行提升，而很少有岗位达到这个层级。岗位要求开发新的、未使用过的科学的或技术性的思想或创新性的方法。2. 核查核查基于既定的原则、流程、基于既定的原则、流程、技术解决个别问

26、题技术解决个别问题3. 改进改进加强或改进某一技术、流加强或改进某一技术、流程中环节的性能或效率程中环节的性能或效率4. 提升提升提升整个现有的流程、体提升整个现有的流程、体系或方法，作出重大改变系或方法，作出重大改变5. 创造创造/概念化概念化创造新的概念或方法创造新的概念或方法6. 科学的科学的/技术的突破技术的突破在知识和技术方面形成并在知识和技术方面形成并带来新的革命性的变革带来新的革命性的变革维度各层级定义维度各层级定义解释解释创新要求复杂性因素三：创新因素三：创新维度二：创新的复杂性维度二：创新的复杂性n定义：定义：创新的复杂性指岗位任职者创新的时候，需要自己解决的问题的复杂程度。

27、问题可能是简单的问题，也可能涉及多个不同方面。n在确定此维度时，需要注意：本维度是指创新过程中的复杂程度多维度问题的含义是指问题的解决需要涉及和调整三种资源：运营、财务和人力资源。运营包含流程和技术两个方面创新要求复杂性因素三：创新因素三：创新维度二：创新的复杂性（续）维度二：创新的复杂性（续）1. 明确的明确的需要解决的问题属于单一的工需要解决的问题属于单一的工作领域；问题的范围已被清楚作领域；问题的范围已被清楚的界定的界定核对和分析体系、流程、工作领域或职能中已被清晰界定的问题。需要解决体系、流程、工作领域或职能中未被清晰界定的问题。解决问题通常需要大量的调查和分析。需要界定和解决同时涉及

28、到运营、人员和财务这三个方面问题中两方面的问题，这些问题本身是模糊不清和困难的。需要花大量的时间在界定和解决涉及到运营、财务和人力资源的问题。问题的解决通常需要对许多复杂、模糊的问题进行大量深入的分析。2. 困难的困难的问题是模糊不清的，需要进一问题是模糊不清的，需要进一步的分析和调查。问题解决可步的分析和调查。问题解决可能涉及相关的领域能涉及相关的领域3. 复合的复合的问题的解决需要同时涉及和调问题的解决需要同时涉及和调整运营、财务和人力资源这三整运营、财务和人力资源这三种资源的两种种资源的两种4. 多维的多维的问题具多维性，需要设计整体问题具多维性，需要设计整体解决方案，对运营、财务、人解

29、决方案，对运营、财务、人力资源都必须有调整和影响力资源都必须有调整和影响维度各层级定义维度各层级定义解解 释释创新要求复杂性Which Degree of Innovation ?何种程度的创新？Determine Innovation 确定创新Determine Complexity确定复杂性Which Degree of Complexity?何种程度的复杂性Or, Simply Choose from Definitions或者,简单地从定义中选择因素四 知识v知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平，知识的获得可能是通过正规教育或者工作经验，首先指定应用知识的深度，然后指出该

30、职位是属于团队成员、团队领导还是多个团队经理，最后确定应用知识的区域。本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。 v该因素主要测量以下三个纬度： 确定知识水平 确定团队角色 确定应用宽度因素四：知识因素四：知识维度一：知识要求维度一：知识要求n定义：定义：知识要求是指履行岗位职责所需要的必备的知识。知识的获得可通过正式的教育/或工作经验获得。n在确定此维度时，需要注意：知识维度同时兼顾不同的岗位，知识要求可能侧重于深度或宽度 此处知识的概念包括技术性、专业性的知识、也包含管理性的知识岗位的知识要求是岗位的必备任职要求，不是最高要求以下解释中使用的学历或经验文字，只说明这个岗位通

31、常需要任职者经历何种过程可能达到胜任水平判断此维度时可以参考岗位说明书中对知识的要求应用宽度知识要求团队角色因素四：知识因素四：知识维度一：知识要求（续）维度一：知识要求（续）1. 有限的工作知识有限的工作知识掌握基本工作惯例和标准的基掌握基本工作惯例和标准的基础知识，以履行狭小范围内的础知识，以履行狭小范围内的工作任务工作任务岗位需要任职者在具备初级教育水平后，仅需要通过短期的入职培训（几个星期或1到2月之内） ，则可以掌握岗位需要的知识。此类岗位往往需要任职者具备专科以上的教育背景，或者在缺乏专业教育背景的情形下，拥有该方面3年以上从业经验，才可以掌握岗位特有的技能。岗位需要任职者具备学历

32、教育后，需要一段时间（往往需要1-3年的实践经验）的实践之后广泛了解本领域内多个方面的知识，才可以胜任此岗位。或者，在具备中级教育之后通过长时间的实践掌握特定的技巧或操作方法。岗位要求任职者具备学历教育后，通过长期实践（往往需要较长时间的实践,例如35年） ，在某个特定领域达到精通，可以在实际中深入的应用理论。 或者岗位要求任职者对一个领域内多个方面的知识原理具有宽泛了解，并需要具备以此应用和指导他人的能力，可作为企业专家。岗位要求任职者在具备学历教育后，通过长期实践(例如需要58年）。胜任此岗位需要在一个职能内多个不同方面具备深广的专业知识、实践经验，可以指导本职能内各方面的工作。或者岗位要

33、求任职者在一个职能范围内特定方面具备精深的专业知识，是行业专家。2. 基本的工作知识基本的工作知识需要掌握岗位特定的业务（商需要掌握岗位特定的业务（商业、贸易）知识和技能或者需业、贸易）知识和技能或者需要精通某种特定技术要精通某种特定技术/操作操作3. 宽泛的工作知识宽泛的工作知识需要在一个专业领域内，具有需要在一个专业领域内，具有多个不同方面的广泛的知识和多个不同方面的广泛的知识和理论理论4. 专业知识专业知识某个特定领域具备精通的专业某个特定领域具备精通的专业技能和知识，并能够基于理论技能和知识，并能够基于理论整合公司的实际整合公司的实际5. 宽广的职能领域知识宽广的职能领域知识/资深专资

34、深专业知识业知识一个职能内各个方面具备既深一个职能内各个方面具备既深且广的知识和应用能力；对特且广的知识和应用能力；对特定专业领域具备企业内部专家定专业领域具备企业内部专家程度程度维度各层级定义维度各层级定义解解 释释应用宽度知识要求团队角色Determine Knowledge确定需要的知识程度因素四：知识因素四：知识维度二：团队角色维度二：团队角色v定义：定义：团队角色是指岗位要求以何种方式应用知识：将知识运用到自己的工作中，通过领导一个团队来运用知识，还是通过领导多个团队来运用知识。维度各层级定义维度各层级定义1. 团队成员团队成员独立工作，没有领导他人独立工作，没有领导他人的直接责任的

35、直接责任2. 团队领导团队领导领导团队成员（至少领导团队成员（至少3个）个）工作，分配、协调、监督工作，分配、协调、监督团队成员工作团队成员工作3. 多团队经理多团队经理指导指导2个以上团队，决定团个以上团队，决定团队的结构和团队成员的角队的结构和团队成员的角色色解释解释岗位只需在职者独立工作发挥专长。如果岗位要求协调相关项目活动或要求在团队中指导他人，则可给予1.5的评分（例如项目经理）。如果岗位是一个室主任，但其直接下属不满3人，则给予1.5的评分。（例如企业管理室主任）。岗位要求领导一个团队，一个团队至少要有三个团队成员（个人助理和秘书不计算在内）。岗位要求领导多个团队，每个团队由一个团

36、队领导进行管理。如果岗位负责直接管辖一个团队，同时间接管辖另一个团队（由另一个团队领导管理），则给予2.5的评分。如果同时直接管理2个及以上的团队，但团队之间的工作性质相同，则给予2.5分的评分。要点要点无领导他人的责任无领导他人的责任领导一个团队，团队内至领导一个团队，团队内至少有三个人以上少有三个人以上领导两个以上团队领导两个以上团队应用宽度知识要求团队角色Determine Context 确定?Example 例子因素四：知识因素四：知识维度三：应用宽度维度三：应用宽度n定义：定义：应用宽度是指岗位要求运用知识的宽度或环境，反映了岗位知识运用所覆盖的地理范围。1. 本地本地一个国家，或

37、者具有相一个国家，或者具有相似经营环境的相邻国家似经营环境的相邻国家岗位要求只需在一个国家范围内运用知识和技能。如果岗位覆盖范围为具有相似经营环境的相邻国家（如新加坡和马来西亚），则评分也为1。如果岗位需要在一个大洲的一部分国家（如东南亚）运用知识，则评分可为1.5。岗位的职责范围在一个岗位的职责范围在一个国家内国家内岗位要求在一个地区内的几个国家内运用知识和技能。如果岗位覆盖范围为2个地区（如欧洲和亚洲），则评分为2.5。岗位要求在全世界所有地区运用知识。2. 洲际洲际洲际地区（欧洲，亚洲，洲际地区（欧洲，亚洲，拉丁美洲）拉丁美洲）岗位要求负责一个大洲岗位要求负责一个大洲内多个国家内业务的运

38、内多个国家内业务的运作作3. 全球全球全球所有区域全球所有区域岗位要求负责全球所有岗位要求负责全球所有地区业务的运作地区业务的运作维度各层级定义维度各层级定义解释解释要点要点应用宽度知识要求团队角色Determine Breadth确定宽度Or, Simply Choose from Definitions或，简单地从定义选择Position Evaluation Summary职位评估总结职位评估总结vSample Evaluation评估示例 Impact影响: 177 Communication沟通: 50 Innovation创新: 50 Knowledge知识: 105 Points

39、 Score: 382 So, what do these points mean? 这些点数意味着什么? Position Class Conversion Tab职位评估转换表Evaluation Process评估的过程v1.Select benchmark positions 选择标准职位v2.Gather data on benchmark positions 收集标准职位的数据v3.Select position analysts 选择评估分析人员v4.Form evaluation committee 组织评估委员会v5.Communicate the process to th

40、ose involved 沟通v6.Train evaluation committee 培训v7.Evaluate positions 评估职位v8.Put the evaluation results to use 使用职位评估结果Selection of Benchmark Positions标准职位的选择vBenchmarks should be representativev标准职位需具有代表性vJob-holder should be representativev任职者是有代表性的vThe higher up, the more uniquev职位越高，越具独特性Benchmar

41、king标准职位Position Data Gathering收集职位数据vGather data 数据收集v Review company materials 审核公司材料v Review existing Position Descriptions 审核现有职位描述v Interview key personnel 与关键人员面谈v Confirm positions 确认职位v Use existing Position Descriptions, or 使用现有的职位描述，或者v Use position analysis questionnaire, or 使用分析问卷，或者v Mo

42、dify Position Descriptions, or 修正职位描述，或者v Write new Position Descriptions 写出新的职位描述The Evaluation Committee评估委员会vCross functional experience is a plusv需要有跨部门的经验vCredibilityv诚信vMembers should be same level and statusv成员之间应该是平等的Communication沟通vLooking at Position; not Position-holder 关注职位，而非任职者vNeed to

43、 know market position 需要了解市场上类似职位的情况vUsing well tested evaluation methodology 使用经过验证的评估方法v Fairly and consistently evaluates jobs 公平并系统的评估职位v Can compare all types of jobs 可以比较所有的职位vThose that know the jobs do evaluations 了解职位的人才可做评估vJDs is the major source of job data 职位描述是职位信息的主要来源Training培训vLearn

44、ing by practicev在实践中学习vNo training, no participationv未经培训，不可评估vGetting motivationv获得激励Evaluation (1)评估vAll evaluations are tentative until validationv所有评估在未获确认前都是尝试性的vEvaluating Position not Position-holderv评估职位而非任职者vConsidering competent, acceptable performancev考虑称职的、可接受的表现vEvaluating current or th

45、e nearest future situationv评估职位的现状或最近的将来状态Evaluation (2)评估vCommittee members represent the managementv职位评估委员会代表了管理层vEvaluations are groups decisionv职位评估是集体的决定v Group must defend it together 集体必须一致地捍卫评估结果v No dissenting opinion 没有不同的观点vEvaluations correct when evaluatedv评估一旦完成，评估结果在组织内有权威性v When chan

46、ges and reorganizations take place, evaluationsvredone 当发生变化和组织重组时，重做评估评估人在评估过程中的角色：IPE IPE 系统的应用系统的应用Applications of IPE SystemoA clear ranking of positions 明确分出明确分出职位职位的级别的级别oA reliable base for an equitable salary structure 作为一个公平的工资结构的可靠依据作为一个公平的工资结构的可靠依据oA global overview of relations between p

47、ositions 宏观的了解职位的相互关系宏观的了解职位的相互关系oA starting point for position/person profiles 职位、任职者形象描述的出发点职位、任职者形象描述的出发点oA database for career planning and succession 职业发展和继承的数据库职业发展和继承的数据库oAn objective reference to solve titling issues 解决职称问题的客观参考解决职称问题的客观参考oA means of market comparison 市场比较的手段市场比较的手段清晰的职位等级清晰

48、的职位等级Clear Ranking of PositionsLL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2IPE IPE 系统的应用系统的应用Applications of IPE SystemoA clear ranking of positions 明确分出职位的级别明确分出职位的级别oA reliable base for an equitable salary structure 作为一个公平的工资结构可靠依据作为一个公平的工资结构可靠依据oA global overview of relations between positions 宏观的了解职

49、位的相互关系宏观的了解职位的相互关系oA starting point for position/person profiles 职位、任职者形象描述的出发点职位、任职者形象描述的出发点oA database for career planning and succession 职业发展和继承的数据库职业发展和继承的数据库oAn objective reference to solve titling issues 解决职称问题的客观参考解决职称问题的客观参考oA means of market comparison 市场比较的手段市场比较的手段Salary Structure - Compa

50、ny ZSalary Structure - Company ZZ Z 公司工资结构公司工资结构 There is no Salary Structure 工资无结构工资无结构 Salaries are decided case by case 工资随机性工资随机性 Obvious internal inequity 内部无公平内部无公平IPE IPE 系统的应用系统的应用Applications of IPE SystemoClear ranking of positions 明确分出职位的级别明确分出职位的级别oA reliable base for an equitable salary

51、 structure 作为一个公平的工资结构的可靠依据作为一个公平的工资结构的可靠依据oA global overview of relations between positions 宏观的了解职位的相互关系宏观的了解职位的相互关系oA starting point for position/person profiles 职位、任职者形象描述的出发点职位、任职者形象描述的出发点oA database for career planning and succession 职业发展和继承的数据库职业发展和继承的数据库oAn objective reference to solve titlin

52、g issues 解决职称问题的客观参考解决职称问题的客观参考oA means of market comparison 市场比较的手段市场比较的手段Position Evaluation 职位评估职位评估级别行政部人事部财务部销售部商务部培训部5655区域销售经理54人事经理财务经理市场部经理53商务部经理52行政经理招聘经理薪酬福利经理培训部经理51高级人事代表高级会计50销售代表49行政代表人事代表会计商务代表48销售助理IPE IPE 系统的应用系统的应用Applications of IPE SystemoA clear ranking of positions 明确分出职位的级别明

53、确分出职位的级别oA reliable base for an equitable salary structure 作为一个公平的工资结构的可靠依据作为一个公平的工资结构的可靠依据oA global overview of relations between positions 宏观的了解职位的相互关系宏观的了解职位的相互关系oA starting point for position/person profiles 职位、任职者形象描述的出发点职位、任职者形象描述的出发点oA database for career planning and succession 职业发展和继承的数据库职业

54、发展和继承的数据库oAn objective reference to solve titling issues 解决职称问题的客观参考解决职称问题的客观参考oA means of market comparison 市场比较的手段市场比较的手段The Position and The Incumbent职职 位位 和和 任任 职职 者者 比比 较较IPE IPE 系统的应用系统的应用Applications of IPE SystemoA clear ranking of positions 明确分出职位的级别明确分出职位的级别oA reliable base for an equitabl

55、e salary structure 作为一个公平的工资结构的可靠依据作为一个公平的工资结构的可靠依据oA global overview of relations between positions 宏观的了解职位的相互关系宏观的了解职位的相互关系oA starting point for position/person profiles 职位、任职者形象描述的出发点职位、任职者形象描述的出发点oA database for career planning and succession 职业发展和继承的数据库职业发展和继承的数据库oAn objective reference to solv

56、e titling issues 解决职称问题的客观参考解决职称问题的客观参考oA means of market comparison 市场比较的手段市场比较的手段 Promotion and Consequences提升和结果提升和结果VIVIIIIII290220170130100公司等级Internal Grading标准工资Reference Salary应得的报酬 Recognition挑战Challenge风险Risk乌托邦Utopia提升的标准依照公司等级而定Promotion steps follow the internal grading标准工资随公司等级变化而变化Ref

57、erence Salaries (Pay for Position) are in line with internal grading提升是由技能决定，而非仅由绩效而定Promotion is built on competencies, not on performance onlyIPE IPE 系统的应用系统的应用Applications of IPE SystemoA clear ranking of positions 明确分出职位的级别明确分出职位的级别oA reliable base for an equitable salary structure 作为一个公平的工资结构的可靠依据作为一个公平的工资结构的可靠依据oA globa