某空调市场战略品牌策略分析

1、. .PAGE91 / NUMPAGES91. .科龙空调器五年营销战略、品牌策略与2000年度市场营销计划咨询报告（“中国制冷龙头计划”）派力营销管理咨询BEIJING PILOT MARKETING MANAGEMENT CONSULTANT CO.， LTD科龙空调课题组1999年11月16日目 录页码内容331334748516769718896市场营销环境分析五年营销战略思路五年品牌策略建议2000年度市场营销计划2000年度市场营销计划概要2000年度市场营销目标与资源投入2000年度目标市场策略2000年度产品定位策略2000年度营销组合策略2000年度营销行动计划附件前言科龙空

2、调和华宝空调曾是享誉全国、排位领先的名牌空调，直至1997年分别还是中国空调市场排位第四和第三的品牌。但1998-1999年度两年来，随着格力、海尔和美的等国品牌的突飞猛进，以与松下、日立、LG等合资品牌市场开拓力度日趋加大，科龙空调、华宝空调与其它国B、C级品牌一样受到了前所未有的竞争威胁；加上自身存在的诸多问题，销量停滞不前，市场份额逐年下降，利润也在低位徘徊；而在具有重要战略意义和传统优势的地区市场里（如、等），科龙空调和华宝空调的营销业绩也逐年下降、营销表现令人失望。派力营销管理咨询受科龙空调器的委托，承担了为期2个半月500个人工作天的“科龙空调、华宝空调营销管理咨询”项目，主要咨询

3、工作容如下：通过市场调查报告，对中国空调市场的市场现状和发展趋势、科龙空调和华宝空调在全国18个典型地区市场的营销表现状况进行了较深入的分析和预测；依据市场调查报告、市场走访和部访问与其分析的结果，提出了在“新世纪、新形象、新科龙”思路指导下的科龙空调和华宝空调五年营销战略思路和品牌策略建议；制定了科龙空调和华宝空调2000年度市场营销计划；提出了科龙空调和华宝空调实施营销战略和2000年度营销计划的分品牌的营销组织建议；提出了“全过程无忧虑” 全面顾客服务体系与3本实施手册；提出了销售业务和销售人员管理体系；编写了批发商销售代表手册、导购手册等8本营销人员培训暨工作手册；对营销本部、分公司/

4、办事处经理、销售代表、市场推广人员和服务中心主任分别进行了合计15天的市场观念宣贯和对口专题的专业营销技能培训；协助营销本部制定了“心贴心”合作理念指导下的“批发商营销政策”、“零售商营销政策”和对商业伙伴的信心动员工作。通过两个半月的外部市场调查和分析，派力营销认为：科龙空调、华宝空调共计150万台的生产能力和市场潜力远没有发挥出来，影响市场潜力发挥的原因不是局部的，而是市场观念、整体营销战略、营销管理系统、产品开发能力、销售网络建设、部管理环境，以与专业营销管理人才即公司整体市场营销能力的全面欠缺。鉴于此，派力营销的科龙空调课题组在科龙空调器公司高层领导、市场营销本部和集团公司有关部门的共

5、同配合下，提出了科龙空调器“中国制冷龙头计划”即五年营销战略、品牌策略、2000年度营销计划、营销组织构架、销售管理体系、全面顾客服务体系等营销咨询报告（分册罗列），并提出了“先后外、兼顾远近”的实施建议。派力营销相信，只要科龙集团能深刻认识加强市场营销能力对集团持续发展的战略意义，树立和坚持“六满意”经营理念，加强对空调业务的支持力度，空调器公司能够下真工夫对部的市场营销观念、营销网络建设、产品开发能力、品牌形象宣传、企业管理环境和人才队伍建设等市场竞争要素进行改进、改革和提升，科龙空调器就一定能在未来5年“市场中速增长，竞争高度升级”的市场环境中，后来居上，勇争第一。派力营销管理咨询会慎重

6、考虑，在下一阶段科龙空调器营销计划的实施过程中，为科龙空调器公司提供进一步的营销咨询、员工培训和样板市场辅导服务。祝愿科龙空调器公司的市场营销和科龙集团的经营管理在大家共同的努力下，日新月异、持续进步，让百年科龙成为现实！市场营销环境分析市场规模从19961999年度，中国空调市场的年市场需求规模以平均15%左右的年增长率连续增长，市场需求量在1999年度达到850万台，正常情况下，预计包括2000年度在的未来的5年时间里，中国空调市场的年需求增长率仍会在10%以上。其中，2000年度的市场需求规模为1000万台左右（其中按机型分：窗机占14%，壁挂机占50%，柜机占22%，一拖多占9%，其他

7、占5%；按功率分：1P占15%，1.5P占35%，2P占20%，其他占30%；按功能分：单冷型占43%，冷暖型占57%左右）。全国城镇居民每百户空调保有率目前只达到16.3%，地级和省级城市平均达到50.8%（每百户拥有量68台），部分省级以上城市达到65%左右。也就是说，相比较其它成熟家电产品的每百户拥有率、以与空调产品一户多机的市场需求特点，包括省级城市在，中国空调市场的市场需求潜力仍非常巨大，显然是处于一个典型的高速成长的市场阶段。特别值得注意的是：在未来两年的市场需求总量中，新购者占59%，再购者占41%，即空调拥有者未来两年中的重复购买率高达25%以上，其购买总量将会占总需求量的40

8、%以上。但是，受全国各地不同收入水平和气候条件的影响，全国各省（市、县、镇）的拥有率、保有量、市场需求规模、市场增长率和市场需求的品种结构差异较大，即，全国各省（市、县、镇）空调市场的生命周期处于不同的发展阶段，有的处于导入期，有的处于成长期，有的已进入成熟初期。策略启示首先，科龙空调器公司要结合全国各地市场不同的市场需求规模与市场需求特点、市场生命周期阶段、自身与竞品相比在各地的市场基础和品牌地位、市场发展战略、2000年度的营销目标和资源投入，有策略、有计划地进行地区市场争夺和持续的“根据地”建设（即选择合适的、分级别的地域目标市场和适销产品，并分别下达对应的营销目标与人力财力投入）。次之

9、，科龙空调器公司既要制定全国性的市场营销策略，也要有在各地办事处参下的针对各地市场特点的地区性的营销策略（领导者、挑战者、追随者或利基者策略等），二者均十分重要。最后，要想制定出并实施好有针对性的地区性营销策略和计划，必须重视起各省办事处的营销组织（营销、销售、服务、物流和行政）和人才队伍建设（选聘、任命和培训），并通过责任和激励机制调动起全体员工的士气、上进心、工作热情和主动性（职责、权限、考核和奖罚），因为只有他们最了解当地市场、只有他们才能对当地市场实施最佳的市场竞争策略和市场营销计划。附表1：产品生命周期各阶段市场营销策略说明（仅供参考） 营销策略生命周期市场竞争状况整体营销策略利润零

10、售价格配销通路广告策略广告投入对消费者的销售与促销投入销售促进方式对公司对销售店对消费者上市阶段无关紧要开拓市场，说服先知先觉者购用（引导消费）很微薄，因为生产与营销的成本皆高高，为的是要弥补高昂的开支选择性，配销系统仍在建立阶段告知广告。集中于先知先觉者的需求高，以促进早期接受者与经销商的兴趣与注意很密集，对目标群体寄赠样品、优待券与其他折扣单，以使之试用部PR，推销员销售竞赛，推销员教育，销售用具制作，推销手册从业人员教育，合作广告，派遣店员，POP广告消费者教育，发表会、展示会，寄发样品，邮寄广告，目录、小册子、赠品广告成长阶段较大的竞争，且以价格竞争为主市场渗透并巩固已占市场，促使大众

11、偏好其品牌到达高峰，此为高价与需求增加所带来的结果高，为的是想从消费者的大量需求中获利密集式，经销商有意经售，可以折扣方式促进产品利益诉求广告。使大众市场认知品牌的优点适度，使销售增加，并造成口碑适度，以创造品牌偏好为目的。（此项工作由广告来担任较具实效）推销员销售竞赛，销售用具制作折扣政策，销售竞赛，公司刊物杂志，合作广告，派遣店员，POP广告消费者教育，消费者组织化，发表会、展示会，奖品、奖金成熟阶段竞争激烈，但以非价格竞争手段维护品牌的定位，查验目前的竞争，掌握有效市场竞争增加，削弱边际利润与总利润正常的交易水准，需要规避价格战争密集式，为保护展示空间，再加重经销优惠品牌形象诉求广告。强

12、调与其他品牌的差异性适度，因为多数购买者已熟知其品牌加重，以加强品牌转换，希望能导致若干买者成为忠实的顾客部PR，推销员销售竞赛，推销员教育折扣政策，销售竞赛，公司刊物杂志，从业人员教育，POP广告消费者组织化，赠品广告，奖品、奖金衰退阶段竞争者日渐减少预备退出市场，吸光品牌的一切可能利润销量减少，使成本增高，低利润销售相当低，只求存货速销而已选择性，无利润的展示点可予取消竞争低价，以期出清存货产品遭淘汰，尽量节省支出减低，让品牌地位自然滑落推销员销售竞赛折扣政策，销售竞赛，合作广告，派遣店员赠品广告，奖品、奖金顾客需求特征消费者对空调产品的利益需求，从大的方面将，是为了提高生活品质、创造幸福

13、家庭；从小的方面讲，是为了在家里享受到舒适的环境（温度、湿度和成分），而且最好款式美观、使用方便、高效节能，而且物美价廉。消费者是否购买空调，关键因素是由气候条件、家庭收入水平决定，次之是是否需要、电力情况和居住条件决定。在经济发达和气候炎热的地区，空调已被消费者当作生活必需品购买；而在经济落后和气候不太热的地区，空调仍被消费者当作奢侈品购买。自然，这两种地区购买人群的购买心理和行为是有显著差异的。消费者购买几台、何种空调（品牌、机型、规格、功能和性能），关键因素是家庭收入水平、住房面积（含房间数和家庭人口数）、住房条件和气候条件决定。另外，中国人好面子、喜欢从众的心理也不可忽视。5.消费者选

14、择品牌最重要的考虑因素是产品质量（含性能指标因素）、品牌形象、售后服务和价格。紧随其后的是健康、环保、清新空气效果、变频、室外机防锈、噪声、湿度调节、制冷制热效果、外观和耗电量等因素。其中，而要特别注意的是：品牌和产品质量均应理解为是一个综合指标，售后服务上升为顾客选购品牌所考虑的前三大要素之一。6.在厂家的引导和从众心理驱使下，消费者从注重空调产品的基本利益，开始迅速重视空调产品的附加利益（如健康、环保等）和延伸利益（如售后服务），但由于消费者产品知识有限，还未达到很理性、很成熟的选购阶段，使得企业引导市场的机会还很大（即企业广告宣传的市场引导作用还很大）。7.未来两年，消费者购买空调平均可

15、接受的价格为每台3847元，其中窗机1P1959元，壁挂机1P2402元，柜机1P2619元。8.消费者购买空调的决策一般是由家庭中的两人共同商议（其中男性偏重于品牌、功能、性能选择，女性偏重于机型和价格选择），但空调的购买70%情况下是由一个人去执行。9.大部分的消费者在空调购买过程中是一种高度介入的理性行为。介入程度的高低，主要与收入水平和受教育程度有关。消费者获取产品信息的来源和影响程度除了企业能控制的商业信息渠道（如广告宣传、产品宣传单页、营业员推荐、软性宣传等）外，个人来源-亲朋好友的推荐扮演着最重要的角色。另外，行人的意见和个人的使用经验也是一个不可忽视的重要因素。10.在企业可控

16、制的信息渠道中，消费者喜欢结合消费者利益需求的、实证性的理性诉求广告，但更相信软性宣传（如海尔就是一个通过大面积、立体化的软性宣传而取得极好口碑和营销业绩的典）。消费者称“营业员推荐”影响不大，对企业可能是一个“误导”，因为大多数消费者是因为爱面子而不愿意承认营业员对他的影响力。11.消费者最喜欢的促销方式是比较实惠的促销活动，如打折、降价、赠品与赠送服务金卡。有既实惠、又新奇的促销活动效果会更好。如果品牌形象好，还可以大大降低消费者对其促销让利的要求，既使举办了促销让利活动，对其品牌形象的负面影响也要小一些。12.消费者购买空调的高峰时间一般集中在4-7月份，但10月次年1月份也有一个小的高

17、潮（主要是冷暖机），天热的华南、长江沿线等地区旺季市场启动得稍早一点。另外，中国人常见的结婚、节庆时节也是空调购买的小热点时间。13.消费者购买空调的地点主要是大型百货商店的空调专柜（33%）和空调专营店（30%）。两者所占比例的大小因各地销售通路的不同地位、通路对消费者的服务水平和消费者不同购买习惯而有较大的差异。14.未来两年，消费者购买空调后主要的安装地点首先是卧室（53%），次之是客厅（36%）。客厅所占比例正逐年加大。15.消费者使用空调制冷功能的高峰期是7、8月份，5、6、9、10月份也有四成左右用户使用空调。使用制热功能的高峰期是12、1、2月份，主要是没有暖气供应的华东、中南、

18、西南和华中等地区。16.消费者在一天中使用空调的时间主要是在下班后至夜晚睡眠时间，但因北方不少地区冬季有暖气供应，故冬季空调利用率相对较低；从使用空调的人数来看，夏季使用空调的用户户数大约是冬季的3-4倍。17.已用空调的平均故障发生率为15%左右。故障发生后，用户求助的对象首先是找厂家指定的维修点（大多是购买店），次之是找厂家，再次之是自己找人修理。值得厂家注意的是自己找人修理的比例高达10%以上。18.消费者对售后服务的主要要：安装维修快捷、免费送货上门和安装维修技术好，终身保修也是一个重要要求。消费者认为目前各品牌售后服务质量没有大的差别，比较而言，差异较大的是上门设计和回访巡检。策略启

19、示产品技术和品质水平是一个品牌说服消费者购买、赢得理想营销业绩的长远的、最根本的要素，故应当作头等大事长抓不懈，在这两方面要争取尽可能多的领先竞品，建立最有力的竞争优势。在当前各空调品牌技术、品质水平难以拉开很大距离的情况下，销售网络、品牌形象、卖场导购和价格就成为品牌竞争的四大关键要素，故应对这些因素马上重视并采取有力的行动（如海尔、美的）。但是，“产品能否领先半步”和“会不会说”也是一个公司能否取得市场先机、提升品牌价值的重要理由。科龙产品分析科龙空调在分体机上的优势、华宝空调在柜机上的优势分别被美的、海尔和格力所取代，大功率品种的分体机和柜机（含商用机品种）也落后于主要竞争品牌，能起到引

20、导市场作用的领先功能和性能也十分有限。从带动销售和公司赢利的角度来看，科龙空调和华宝空调也特别缺乏销量很大的主销品种。从提高品牌声誉的角度来讲，科龙空调和华宝空调也缺乏能代表高档和未来市场需求的形象性品种。从市场份额竞争力的角度来看，科龙空调和华宝空调也缺乏几个高性能、功能价格比的特价竞争品种。由于整体销量太低，加上价格策略和公司竞争战略思路问题，导致科龙公司的营销费用投入与主要竞争品牌相比，无论是绝对数额、还是相对数额，均显偏低，在品牌、品种、地区、时间和各项营销职能的分配上也不尽合理。策略启示增加两大品牌的品种数量（包括形象性品种），显示科龙公司的专业制冷特长，提升品牌形象。自2000年度

21、开始，科龙空调要重新抓好壁挂机品类、华宝空调要重新抓好柜机（家用和商用）品类，并各自抓好3个能引导市场或取得竞争优势的主销品种，形成批量销售，获取成本（盈利）优势。为提高市场份额和打击或反击竞争对手，两大品牌均要有1-2个有突出的价值/价格竞争力的特价品种。降低制造成本和公司利润目标，提高营销费用比例（尤其是在打翻身仗和市场基础的2000-2001年度）。营销费用在两大品牌各项营销职能、产品品种、地区市场和时间的分配上，要有一个针对市场实际的主次分明的比例。市场竞争分析1999年度，全国市场总需求量大概在850万台左右，但共有2000万台以上生产能力的100多个品牌参与竞争。其中，前三个品牌拥

22、有43%的市场占有率，前5个品牌拥有56%的市场占有率，前10个品牌拥有78%的市场占有率，外资和合资品牌拥有15%以上的市场占有率即市场严重供过于求，但品牌逐年集中，稳定的市场排位将在5年时间迅速完成。严重的供过于求使国空调市场自1996年开始已经进入较高层面的、激烈的市场竞争阶段，竞争水平由低渐高，竞争要素也由少到多。遗憾地是，在近几年的市场竞争过程中，科龙和华宝在整体上已较远地落在了格力、美的、海尔和春兰的后面，加之长虹、海信、华凌、松下、夏普、日立等近十个名牌紧随其后，科龙和华宝所处的市场形势十分严峻。从未来全国市场消费者对各空调品牌的优选度上来说，海尔、格力、美的位于第一档次，春兰、

23、科龙/华宝、松下、长虹位于第二档次，而且第二档次与第一档次品牌差距有1倍之大。在科龙、华宝老用户当中就有70%左右的人可能会发生品牌转移行为，这不能不令科龙公司认真反思。可以安慰地是，虽然前三位和前5位品牌的合计销量在1999年度已分别占到全国总销量的43%和56%，但这些“领先品牌”的市场地位并非固若金汤，近几年的每一年都发生了较大的业绩变化和品牌重新排位的情况。也就是说：空调市场目前国外各主要竞品尚无一家象冰箱、彩电、洗衣机行业一样已经形成绝对优势地位（或称绝对强势品牌），各品牌在产品质量、企业整体实力、经营管理运作与市场营销运作上还存在着不同方面和不同程度的问题，竞争水平还不是很高（仍处

24、于产品竞争阶段，还未进入品牌竞争阶段），加上未来五年空调市场增长率仍然很高，使科龙公司在2000-2001年度仍有较大的“翻身”机会，故应毫不迟疑地、不抱幻想地抓住这个不会再有的机会。附表2：1999年度科龙空调与主要竞争对手营销业绩与营销水平比较（5分制） 表现品牌1999年度销量（万台）品牌地位市场观念营销战略营销管理系统产品开发产品质量服务质量价格策略销售网络营销队伍传播水平公司管理环境合计得分科龙/华宝6032223433322332格力14043435544523446海尔11055555454555558美的13044445345545552春兰9043333434323338松下

25、5044442534344445销售通路分析销售通路的现状：因行业特点、产品特点和历史原因，在中国空调市场形成了一批非均匀分布的、软硬件实力并不是很强的中户、大户和特大户。整个销售通路长度有余，宽度和深度不足，厂、批、零三方合作关系基本停留在买卖关系阶段。大户一般在不止一个地区市场同时经销数个品牌，但都有自己的主销市场和13个主推品牌。大户陆续开始建立并强化自己直营的零售网点，因为近两年厂、商低水平竞争的结果使得空调批发经营微利、无利，甚至亏损。大户之间跨地区串货较为严重，同一区域商家之间也有较为严重的同品牌价格竞争，厂商之间、商家之间处于一种相互竞争、相互需要的不稳定的相互依存之中，但三方同

26、时均对厂家日益严格的市场管理给予了一定程度的理解和配合。零售通路受到了厂、批的共同重视。从类别上看，目前仍以空调专营店和大型百货商场为主，厂家独立专卖店除极少数地区取得成功外，大多试而未果。因市场竞争激烈与空调淡旺季市场特点，除海尔、格力、美的和外资品牌外，其它厂家虽在销售政策和市场管理上绞尽脑汁，但厂商双方仍均无满意利润，造成厂、商双方的关系也处于一种不稳定的状态之中。销售通路的发展趋势：厂、商双方均在积极寻找和探讨可长期共生的合作伙伴与合作方式。“春兰模式”已告终点，“格力模式”也显弊端，相对适合市场现状、比较专业化和规化的“海尔、美的和松下模式”已显示效应。厂、商均在探讨同时取得销量和利

27、润的方法（尤其是大户商家对利润的要求已趋向明智化，而不象过去单纯追求销量的大小，厂商也均对市场管理所带来的利润价值给予了更足够的重视）。大部分厂家销售通路的长度趋短，而宽度和角色定位却因各公司对未来市场的判断、策略、市场基础和品牌地位不同而差异较大。零售通路将受到一部分厂、商的进一步重视，但各家的重视程度和运作方式却差异较大。策略启示要明确认识“销售网络将是包括科龙在内的中国家电企业未来最核心的两大竞争力之一”，科龙应自2000年度开始下大工夫抓好。除江苏等少数地区实行地区总经销制外，科龙要在全国大部分地区实行小区域指定批零商制。从与商家简单的买卖关系，转变为合作营销和伙伴营销层次，以建立“心

28、贴心”合作伙伴关系作为自己未来销售通路建设的指导思想与努力目标。为达到以上目标，应对销售网络建设投入足够的人力、财力和方法，并实现“2000年度探索、2001年度初步建立、2002年度基本完善”的目标。到2003年度，也许实施“地区代理制”或连锁专卖店的市场条件可基本具备，届时再视情做出新的通路决策。劣势改善点：尽快提高新产品开发和市场营销能力，加大对其的投资力度，改变竞争能力结构；同时，面对新世纪市场竞争的要求，市场观念的转变、内部用人和管理机制改革的步伐要加快；采用的战略也要适应不断变化的市场。资源效力点：增加对空调业务与其市场营销职能的投资倾斜度、暂时降低对空调业务的利润要求，提高新产品

29、开发、营销队伍、品牌形象与销售网络建设投入，抓住未来五年较好的市场机会，力争“五年”之内争第一。W（劣势）技术力量一般，新产品开发稍后于竞品。集团对空调业务的政策和投入有待倾斜。市场投入欠帐太多，品牌形象和销售网络建设有待补课。中间大（生产）、两头小（开发和营销）的不合理能力结构。全员市场观念落后，改进、改革和提升的难度较大。适应未来市场竞争需要的人才匮乏，人才引进内外部障碍也大。O（机会）市场仍处于快速成长的朝阳阶段，10%以上年需求增长率至少可维持5年。虽然品牌集中度日趋提高，但格力、春兰等品牌因市场营销水平问题，地位并不稳固。未来几年国家的宏观环境有利于空调行业和大企业的发展。T（威胁）

30、2.5：1的供求比例，使空调市场未来的竞争更加激烈，而且随时可能发生骚扰性或决战性价格竞争。在品牌集中的竞争过程中，科龙、华宝暂比较远地落后在市场第一集团竞争对手的后面，而且目前仍缺乏显著改善的举措。行业利润有不断下降的趋势、甚至在决战期间有趋负的可能。SWOT分析S（优势）有一定的专业制冷技术和品牌声誉积累。资金实力强，融资方便。生产能力强，生产和质量管理经验丰富。务实的企业文化。有进步和改革的愿望。地方经营环境宽松。五年营销战略思路市场营销重点工作市场竞争战略企业竞争战略营销目标财务目标（略）2000至2001年度2002至2003年度2004年度2000年度销量不低于100万台，2001

31、年度销量不低于130万台。品牌排第四、第五位，但要与格力、美的拉近10百分点的距离。 集中化（并尽可能差异化）追随者集中人力、财力于重点产品和地区市场，建立自己的产品品类声誉和“根据地”市场。重点抓好市场观念培育、销售网络建设、营销队伍建设、市场促销和品牌形象宣传工作。次之是要抓好容升品牌上市、新产品开发、产品品质、顾客服务、营销系统建设等基础工作。2002年度销量不低于150万台，2003年度销量不低于180万台。品牌进入前3位，并与首位品牌处于同档次位置。成本领先（并尽可能加大局部的差异化程度）挑战者在继续抓好销售网络、营销队伍建设、品牌形象建设的同时，要突出抓好新产品开发、产品品质、服务

32、品质和营销系统建设。反省前两年的工作，花一年时间使营销队伍和营销系统建设要逐渐走向专业化。销量250万台以上（行业第一）。品牌荣登市场第1位置。成本领先（并尽可能形成较大的、全面的差异化）领导者更进一步抓好新产品开发、品牌形象和销售网络建设，拉开与竞争品牌的差距。全面建立针对未来市场需求的专业化的营销管理系统和全员营销系统。五年品牌策略建议品牌的魅力产品需要不断更新换代，以适应市场变化；品牌却需要永恒魅力，历久弥坚，方能长盛不衰。对于科龙空调、华宝空调而言，最需要的就是找到一种能够达到相对永恒，能够激发目标顾客永远追求和忠诚的品牌定位。正如英雄是由他的追随者完成定义的，科龙空调、华宝空调的品牌

33、是要定位在目标顾客的渴望里并区别与其他竞品，令目标顾客向往和追随。专注于科龙空调、华宝空调以下所列出的定位，既是体现一种现实，也是考虑一种长远，且科龙空调、华宝空调以前也有不少的市场传播累积。用发展的眼光来看，它也给予了科龙空调、华宝空调的品牌延伸以相当的空间。我们相信，科龙空调、华宝空调一定会发展壮大，科龙、华宝品牌能否承受将来自身的发展，现在的定位至关重要。科龙电器的品牌策略中国家电行业下一轮的竞争将是战略性的、决战性的、更高层次的、国际化的品牌竞争。其中，空调市场目前已由产品竞争阶段向品牌竞争阶段过渡。就整个家电市场而言，领先科龙电器的品牌主要是海尔、长虹、康佳和TCL，其中海尔最有前途

34、，康佳和TCL有明显地后来居上之势，而长虹却有所下滑。另外，春兰、小天鹅、海信、格力、美的、荣氏达、新飞、美凌等也不可小视，松下、LG等国际品牌更要时刻提高警惕。就空调市场而言，领先科龙、华宝的品牌主要是格力、美的、海尔，而且已经拉开了较大的距离。值得注意地是，以上品牌均是采用单一品牌下的相关多元化经营战略，同一品类产品针对不同层次的细分市场是采用副品牌策略应对。派力营销认为，在目前中国家电产品各品牌间价差不大、且绝大多数消费者追逐名牌的市场特点下，单一品牌策略显然是利大于弊。科龙电器的多品牌策略虽然弊大于利，但运作得当也可以取得同样的成功。关键是多得要适度（最好控制在三个品牌以），并按多品牌

35、经营运作特点进行针对性的产品开发和市场营销工作，同时，应注意各品牌之间的传播呼应、资源整合和资源共享。更重要地是，建议科龙集团5年之的企业战略，要坚定地走一条以制冷技术为核心的专业化道路，力争成为中国最大、世界一强的专业制冷设备制造商。如果资金充足，也可以适应前向延伸（配件），而适量的如洗衣机等同一目标市场的家电产品，只是为了解决制冷家电淡季市场的资源利用问题。建议科龙电器品牌概念为（选择其一）：品牌定位为：致力于以不断创新的技术提高消费者生活质量的、高品质的、先进的专业制冷电器世界性领导者。科技，让生活过得更好深谙生活之道的行家世界制冷技术专家品牌家族智能龙全过程无忧虑服务三洋科龙容升说明：

36、华宝品牌最好舍弃（舍弃和容升替代的方法另定）。科龙空调科龙.三洋冰柜容升冰箱容升空调科龙冰箱科龙电器.副品牌B副品牌A.副品牌C副品牌B副品牌A.副品牌C副品牌B副品牌A.健康龙千禧龙.副品牌C副品牌B副品牌A副品牌C科龙科龙、华宝空调的品牌策略在科龙电器的品牌定位之下，建议科龙、华宝空调采用以下品牌策略：科龙空调华宝空调(或容升空调)目标顾客以追求优质生活、时尚消费、注重个人生活质量的白领阶层为主。其中：大概再购买者/新购买者=7030。以追求小康生活、精打细算、注重全家生活质量的蓝领阶层为主；其概再购买者/新购买者=30/70。顾客特点注重品牌（但对家电类产品并不特别深究）、高附加功能、质

37、量和外观，价格敏感度低。比较理性，不易被说服。注重品牌(并对家电类产品特别深究)、基本功能和流行附加功能、质量、价格和使用的经济性价格敏感度高。比较感性，容易被说服。主要竞争对手海尔、格力、花凌、海信、长虹、松下美的、春兰品牌定位技术、功能、品质、外观领先者（重点是技术），物有所值/中高价位。品质、性能领先者（重点是品质），物超所值/中低价位品牌概念（选其中之一）过与时代（世界）同步的生活过领先一步的生活以科技实现生活梦想执着于精益求精感受科技关怀与“科龙电器”或“科龙冰箱”让全家过上好生活回报自己，享受生活/更勤奋工作，更舒适生活质量是最好的服务专业制冷，精益求精/品质典质量取胜与“容升冰箱

38、”同科龙空调华宝空调(或容升空调)品牌代言人30岁左右白领男性0岁左右蓝领女性吉祥物科龙电器、科龙冰箱统一吉祥物小龙仔小龙哥/科龙哥卡通企鹅小宝仔/小宝弟/容升妹产品副品牌1千禧龙（全健康系列空调）；2智能龙（具有气感、体感、自设、背光显示和健康功能的人性化智能控制系列空调）；3超静龙、清新龙（具有多重杀菌、负离子换气等功能的健康系列空调）；4舒适龙（具有无水加湿或强力抽湿等功能的舒适系列空调）；5变频健康龙；环保/绿色/生态健康龙（无氟健康系列空调）；迷你健康龙（学生儿童型/老人型/单身型）。1小靓仔（窗机）、小帅哥（柜机）、小美人（壁挂机）、小伙伴（一拖二）；2。小童星（儿童型）、小神童/

39、三好学生（学生型）、大户人家（大居室柜机系列）、贤妻良母（一拖二）、快乐的单身汉系列（一体机）、好生活（壁挂机）；3。避暑山庄、草原之夜、小森林、四季如春；4商用系列：财富、鸿福、吉运、大力士系列等。服务品牌（选其中之一）全过程无忧虑服务；2.六满意服务；3.全满意服务。*设计一个“全过程无忧虑”服务品牌标识。同“科龙”。服务品牌概念1全过程、无忧虑；2.六满意服务-咨询服务满意、送货服务满意、安装服务满意、维修服务满意、回访服务满意、投诉处理服务满意；3.全心全意，全面满意/全面满意百分百；4.辅助概念让科龙完美生活，让服务完美科龙；5.服务规化，满意进万家。同“科龙”。科龙、华宝空调品牌定

40、位的支持点暨传播内容品牌容科龙空调华宝空调共性点产品产品功能：健康、变频、抽湿、加湿功能、智能控制等；2产品性能：噪音、能效比、热冷比、超低温、超高温启动、宽电压运行；3产品质量：制冷设备制造专家，多个进口原器件、CIMS生产线、国际国质量认证、全程品控等，满足您对精致生活和价值感的追求；4产品品种：全方位满足您的需求，契合您的个性选择。服务全过程（咨询、送货、安装、维修、回访、投诉处理）无忧虑（质量一致性控制）服务企业形象科龙集团的历史殊荣、所获证书、经营理念（六满意）、企业文化、发展历史、发展动态、发展战略、专业特长、国际经营、股市表现、老板故事、公益活动、政府关怀等；科龙空调器公司的历史

41、殊荣、所获证书、发展战略、发展动态、国际经营、专业特长、经营理念、服务理念（全过程无忧虑）、厂商合作理念（心贴心）、各种故事、事件营销（如“质量宣言”、服务竞赛）公益活动等。* 企业形象定位：制冷技术专家、质量控制典、公益性家政学校、科龙经营经验传授演讲、务实稳健作风和国际化经营发展方向。品牌容科龙空调华宝空调个性点产品机型：窗：壁：柜=10：70：20，即主推壁挂机；功能：主推人性化智能控制（体感、气感、自调、背光）、全健康（HEPA酶杀菌、电子消烟除尘、抽湿加湿、换气、冷触媒、负离子）、无氟环保、变频、VFD动态荧光显示等，让您享受最好质量的空气。性能：主推低噪音、热冷比高、超高、超低温启

42、动等；外观：主推（2-3款）新造型、新色彩、新面板 、新遥控器等，符合白领的品位和个性。机型：窗、壁、柜=30：40：30，即主推柜机，其中商用机占10%以上；功能：主推换气、负离子、冷触媒、抽湿加湿、操作方便等；性能：主推省电、耐用、宽电压运行、能效比高、制冷制热能力强、快等。外观：主推豪华、流行造型，1-2款新款新色彩品种（含商用机系列）。服务强调售前售中服务。强调售后服务。企业形象同“共性点”。强调华宝空调器公司的历史殊荣、专长产品和强强联合的意义和成效。整体形象深谙高品质生活之道的行家，用科技帮助都市白领享受更舒适更健康的生活（强化技术领先）。了解您对小康生活的追求，用品质满足城镇蓝领

43、对小康生活的追求（强化品质领先）。品牌整合传播策略沟通对象、目的和主要沟通信息沟通对象其他非名牌空调购买者通过品牌价值的宣传，实现品牌转换。使其认识到科龙、华宝的品牌价值，而尝试购买。科龙以健康、舒适、环保、变频和人性化智能控制等附加功能为传播重点，华宝以低噪音性能、耐用性、制冷效果好和使用经济性等性能，换气、负离子等附加功能为传播重点。以品质、外观、性能和附加功能为核心支持的品牌定位。鼓励重复购买，持续培养品牌忠诚度。其他国内名牌空调用户现有科龙/华宝/容升用户主要沟通信息沟通目的以软性宣传和服务营销（导购、宣传册、科普专栏）的方式传达科龙“世界制冷技术专家”的形象。全方位沟通的工具媒介软性

44、宣传发现传播信息的最有力途径直效营销发掘和培养可赢利的、长期的客户关系互动式网络营销准确直接有效地接触目标顾客群公关影响“影响者”，建立品牌声誉/权威和好感促销让顾客钱花得开心广告为品牌创造差异、兴趣和兴奋点VI视觉管理让顾客一眼便了解科龙、华宝空调代表什么建立生意和品牌的全方位沟通方法沟通工具广告公关宣传促销直效营销网络营销目标对象现有消费者潜在消费者所有目标受众所有目标顾客现有消费者潜在消费者所有上网目标消费者沟通目的提升品牌知名度传播品牌定位树立专业形象建立品牌好感度增加进店/进柜人潮吸引重复购买增加单次购买量帮助实现品牌转换建立品牌忠诚度吸引重复购买建立品牌好感度吸引进店/进柜建立品牌

45、忠诚度 建立品牌价值感帮助实现品牌转换承诺点科龙帮您建筑高品质的生活；华宝帮您建筑小康之家的生活。科龙是您创造舒适生活环境的好参谋（制冷专家）。让您惊喜的不仅是科龙的优质产品，而且还可以十分划算地拥有它。科龙真正了解您的空调需求，并特别为您提供适合的优质产品和服务。在这里，科龙为您设计了适合您各种需求的优质产品和服务。支持点科龙提供高品质、多功能产品；华宝为您提供功能性能价格比最佳的产品。两品牌均提供全过程无忧虑的售前、售中和售后服务。科普宣传系统权威机构/人士证言卖场导购代表服务营销系统季节性节日性促销活动主销产品促销积压产品促销顾客数据库运用个人化服务“特权”待遇丰富的产品特别的服务促销信

46、息空调选购顾问消费者接触点电视、报纸、杂志、户外灯箱、卖场POP等。电视、报刊专题报道权威机构证书/人士证言、老用户证言、空调选购、使用和维护指南小册子、讲座专栏、光盘、图书、事件营销与公关活动。邮寄优惠券广告宣传卖场展销直效营销网络营销直效广告卖场宣传品推介DM登门拜访（适合集团客户）优惠券网络对公司内部的销售促进附图：常见的促销工具对公司外的销售促进从业人员教育共同举办促销或公关活动派遣导购人员或设置专柜橱窗展示、产品陈列和店头广告消费者教育和公关性赠送旺季与非空调类公司（如可口可乐）联合促销新产品发布会、购买现场展示会消费者组织化、老用户巡访与意见征集活动教育性DM、宣传册（单）VCD光

47、盘等科龙工程师导购、咨询大行动赠送小礼品（像夹、家用工艺品、电饭煲等）附赠奖品（音乐会门票、旅游、T恤/服务VI等P）用消费额评分制度优惠老用户援助策略刺激策略经销商援助策略刺激策略促销活动全员营销观念教育与部门联谊表彰先进对公司产品的内部购买促进售竞赛可推销员教育和销售会议科龙导购快迅、科龙营销人报销售工具的制造（如公文箱、礼品导购手册、销售手册、服务手册和光盘等各种折扣策略（如旺季增加安装费等）各种竞赛（生动化展示奖和导购奖等）科龙营销人报（科龙“心贴心”商业伙伴）消费者公司内PR2000年度市场营销计划2000年度市场营销计划概述领导、尤其是营销系统的高级干部带头，摆正心态、深刻认识存在

48、的问题，在集团“六满意”理念指导下，主动迈开市场观念转变和全员营销运作改革的第一步，以真正的“新世纪、新形象、新科龙”的行为标准恢复员工、供应商和经销商等合作伙伴对科龙空调器公司的信心。为实现集团公司和空调公司五年战略目标，从2000年度开始，就要加大对市场营销的资源投入比例，逐渐加强对产品开发、销售网络和品牌形象这三个核心市场竞争力的快速培育。从市场竞争策略上讲，资源投入要有“市场要分主次、产品要分主次、时机要分主次、职能部门要分主次、竞争对手要分主次“的概念。站在顾客需求和市场竞争的角度，两大品牌要克服一切困难，起码要各自开发3款能引导市场、提升品牌、打击竞争对手的“主销产品”。从增强近期

49、、尤其是远期公司基本竞争力角度讲，一定要严肃、坚决、有方法、敢投入地重视和解决产品质量和服务质量问题，导入“全过程无忧虑“服务，培养品牌忠诚度（重复购买+口碑传播）。对现有营销队伍进行“洗脑式”的市场观念和专业营销宣贯与培训，加强业绩考评、过程管理和奖罚制度，使现有营销队伍转变观念、提高士气和工作热情，真正开始向营销队伍转变。说服现有营销队伍热烈欢迎部分我们急需的、真正懂得并能熟练进行专业营销的“空降兵”加盟我们的干部队伍。大幅度增加称职的开发、服务和管理销售网络、集团客户的销售队伍、导购队伍的人员数量并专业地培训，建立一支能真正对市场进行精耕细作的、专业化的、有战斗力和足够数量的营销队伍。采

50、用区域指定经销模式，大力加强批发和零售网络建设与管理，修改和制定有竞争力的、说服力的、营销导向性的面对网络伙伴的营销政策，并采用“心贴心”的合作伙伴关系理念、贴近市场的运作技巧，协助批零客户完成所承诺的销售目标。加大品牌传播投资比重，并“傍”一家著名的、专心的和在中国市场有成功案例的跨国4A广告公司“大款”，作为我们科龙或华宝品牌长期的合作伙伴，真正用专业的方法协助我们建立和提升科龙或华宝空调的品牌形象与市场促销效果。以上工作，均应果断地、有计划地、有方法地和尽可能少打折扣地去“言行一致”。销售量/销售额：确保100万台（35亿元），争取120万台（42亿元）。其中：主销功能为：科龙以“千禧龙

51、全能健康系列”、“智能龙人性化健康系列”、“变频健康系列”、“环保健康龙系列”为主，华宝以健康、舒适、儿童、商用系列为主；最终顾客分解：家用占90%，商用占10%；时间分解：淡季占25%，旺季占75%；从机型、功率、地区上的目标分解见附表3、4。市场占有率：确保10%，争12%。销售利润：品牌形象：提升到中国空调行业B级最佳品牌（未提示知名度提升15%，认知度提升10%，偏好度提升5%）。销售网络（详见附表5）：零售网络：一级市场：省、地级地域目标市场（甚至发达地区的县、镇级市场）A类店达60%以上铺货率。二级市场：省、地级地域目标市场A类店达50%以上铺货率。三级市场：省级和少量地级地域目标

52、市场A类店达30%以上铺货率。与集团合作，在部分省会级城市设立12家“科龙、华宝空调专卖店”，作为公司的形象店。以上A类店均把科龙、华宝空调作为主推品牌之一。全国零售店总量在5000家左右，其中A类店占20%，B类店占40%，C类店占40%。批发网络：每省分区域（每个区域管辖2-5个行政地区）尽可能选择一家当地综合评分最佳的批发商主销科龙、华宝品牌，如果能分品牌经销，最好科龙、华宝各选一家主推批发商，2000年把科龙、华宝的批发商数量增加到150家左右。服务网络： 凡重点销售区域，均有称职的服务中心管理足够数量和质量的特许服务网点为新老顾客提供业最佳服务，并能以服务质量实现40%以上的老用户重

53、复购买率。营销队伍： 营销和销售人员数量增加4倍，导购人员数量增加2-3倍，服务人员增加0.5倍，集团客户销售代表80人左右，关键是士气、素质和技能要大大提升。管理系统:初步建立部分紧迫的营销管理系统,如信息管理、目标管理、人力资源管理、客户管理、进销存管理、市场货源流向和价格管理、广告宣传管理等。资源投入：1999年度的传播费用投入没有分清产品、地区主次（详见“附表6”）。2000年度的传播费用投入要充分体现在市场、品牌、产品、时间上的主次顺序（详见“促销策略”部分）。2000年度对各地区市场的营销目标和资源投入见“附表7”。说明：附表3-7要进一步核实、完善和调整（目标设定应自上而下，是否

54、能完成还要看各办事处与经销商共同商定的地区营销计划）。附表3：1999年科宝空调市场分析与2000年主销品牌、产品序号省区1999年度市场情况市场需求总量占总量比例（%）各系列机型所占比例（%）各制式机型所占比例（%）两品牌销量比例（%）两品牌市场占有率（%）销售前五名品牌窗机分体机柜机其他单冷机冷暖机科龙%华宝%科龙%华宝%合计%科宝格力美的海尔春兰其他1338，8004.24.777.47.010.940.060.081.818.27.71.79.40435122216,0002.73.6575.412.88.160.040.081.918.18.81.910.743516LG-23275

55、,6003.410.365.120.74.062.038.067.632.43.61.75.341234西北301,0503.83.8562.525.28.544.056.040.459.61.62.33.9421355东北104,0001.30.1063.533.43.00.599.557.842.24.33.27.5412356678,5008.54.580.310.64.514.685.417.782.30.52.32.8夏普1,日立2,春兰3,松下4,海尔57761,6009.58.669.717.64.122.677.446.054.03.94.68.5153488598,0007.

56、57.959.725.96.519.680.452.847.24.74.28.9142379249,9003.13.472.518.85.426.173.951.648.44.64.38.94231510317,2004.09.3458.124.58.170.030.067.932.13.41.65.0524312序号省区1999年度市场情况市场需求总量占总量比例（%）各系列机型所占比例（%）各制式机型所占比例（%）两品牌销量比例（%）两品牌市场占有率（%）销售前五名品牌窗机分体机柜机其他单冷机冷暖机科龙%华宝%科龙%华宝%合计%科宝格力美的海尔春兰其他11126,5001.640.439.9

57、16.53.344.555.549.950.15.55.510.94231612535,6006.74.5245.544.06.016.583.551.948.11.61.53.152416海信313391,0004.914.159.924.01.963.836.255.045.03.73.16.8312414533,2006.625.344.324.75.742.857.236.563.52.95.07.9421315368,0004.618.638.937.15.430.569.565.234.84.32.36.542135161,160,00014.517.865.612.93.767.

58、832.353.446.66.05.311.33216华凌41756,4000.72.7574.319.63.498.51.554.245.84.03.47.4412318155,0001.91.9665.330.62.247.952.149.650.45.15.210.24125松下319535,2006.714.757.425.72.37.792.330.469.61.53.34.825146长虹320307,2003.850.023.521.15.363.037.024.875.22.47.19.5413262131,3600.41.9363.728.55.92.098.032.467.

59、61.42.94.331256华凌42236,3000.51.2870.724.33.862.038.021.378.70.62.43.027163合计8,020,01010018.253.822.45.6146.553.551.148.93.83.67.441235附表4：1999年科宝空调市场分析与2000年主销品牌、产品序号省区2000年度科宝市场情况市场需求总量占总量比例各省任务分配按100万台记增长率科龙系列机型比例%华宝系列机型比例%科龙华宝合计窗机分体机柜机窗机分体机柜机1409，94843350001500050000088511412235472302259，20027400

60、001500055000237831941546252223344，50036507511982745022244西北376，3134000661339716392905东北130，0001490009000180000264835000689311678027582150002500040000303955752794113107852，992906000050000110000767431812344922748687，7007250000400009000023782195126643249297，381311600019000350007275417418761120310386，98