战略与风险管理PPT(4)

1、专专 业业: : 会计学会计学教教 师：师： 何何 凡凡 战略与风险管理战略与风险管理 “如果公司在一项关键的运营活动中不是如果公司在一项关键的运营活动中不是”世界最好世界最好“的话，的话， 那么它就在因从事这项那么它就在因从事这项活动而牺牲自己的竞争优势。活动而牺牲自己的竞争优势。” “Quote” James Brian Quinn第四讲第四讲 企业内部条件分析企业内部条件分析u主要内容主要内容u 一、企业内部条件分析的核心内容一、企业内部条件分析的核心内容u 二、企业内部条件分析的方法二、企业内部条件分析的方法u （一）（一）SWOT分析法分析法u （二）（二）企业价值链分析法企业价值链

2、分析法u 三、企业当前战略运行效果分析三、企业当前战略运行效果分析u 四、企业核心能力分析四、企业核心能力分析u 五、企业经济效益状况分析五、企业经济效益状况分析u 案例：蓝田股份案例：蓝田股份内部运营状况分析内部运营状况分析一、企业内部条件分析的核心内容一、企业内部条件分析的核心内容1. 企业的内部资源优势和劣势，以及外部机企业的内部资源优势和劣势，以及外部机会和威胁是什么？会和威胁是什么？2.企业的成本和价格是否具有优势企业的成本和价格是否具有优势?3.与竞争对手相比，企业拥有多强的竞争地与竞争对手相比，企业拥有多强的竞争地位位?4.企业面临什么样的战略问题企业面临什么样的战略问题?5.

3、企业现行战略的运行情况企业现行战略的运行情况?二、企业内部条件分析的方法二、企业内部条件分析的方法u（一）（一） nS 优势nW 劣势nO 机会nT 威胁u为了制定出好的企业战略，必须使得为了制定出好的企业战略，必须使得它跟以下两方面相配合适应：它跟以下两方面相配合适应：n资源优势和劣势资源优势和劣势n最佳的市场机会和影响企业健康最佳的市场机会和影响企业健康运行的外部威胁运行的外部威胁SWOT1、明确企业的资源优势和竞争实力、明确企业的资源优势和竞争实力u优势是指企业特别擅长的事务或者能加强其竞争力的特点。优势是指企业特别擅长的事务或者能加强其竞争力的特点。n有价值的能力或知识技术n有价值的有

4、形资产n有价值的人力资源n有价值的组织资源n有价值的无形资产n重要的竞争能力n是企业处于有利市场地位的特点n强有力的联盟者和合作者图图4.1: 将企业资源转化为企业的竞争优势将企业资源转化为企业的竞争优势竞争优势竞争优势战略资产和市场上的成战略资产和市场上的成功功核心和特殊能力核心和特殊能力竞争实力竞争实力企业资源企业资源明确企业资源的竞争价值明确企业资源的竞争价值u要想成为企业可持续发展的竞争优势，要想成为企业可持续发展的竞争优势，“资源资源”必须经过以下必须经过以下4方面的考察：方面的考察：1. 是否难以复制 ?2. 是否具有持久的能力 ?3. 是否在竞争尚处于优势 ?4. 是否会被竞争对

5、手在其他方面的优势盖过 ?战略管理原则战略管理原则成功的战略旨在利用企业的资源优势成功的战略旨在利用企业的资源优势包括专业技术、核心能力、最强的竞包括专业技术、核心能力、最强的竞争能力争能力将战略建立在资源优势之上将战略建立在资源优势之上 !企业的竞争能力企业的竞争能力u源于技术、专长和经验源于技术、专长和经验 通常代表了：通常代表了：n学习的时间积累 n完成某项经营活动能力的渐进累积u需要为发展某项技能而做出的巨大努力，通常包需要为发展某项技能而做出的巨大努力，通常包括：括：n挑选具有相应知识技能的人才n提升或扩张个人能力 n将个人工作有机集合为组织能力n为创造智力资本作出有意识的努力 能力

6、能力VS核心能力核心能力VS特殊能力特殊能力u企业的能力是企业组织学习和经验的产物，他代企业的能力是企业组织学习和经验的产物，他代表了企业从事其自身内部经营活动的真实能力。表了企业从事其自身内部经营活动的真实能力。u企业的核心能力是企业特别擅长的内部经营活动企业的核心能力是企业特别擅长的内部经营活动，这些活动对企业的竞争力和企业的盈利能力起，这些活动对企业的竞争力和企业的盈利能力起着核心的作用；着核心的作用；u企业的特殊能力是指企业比其竞争对手更擅长的企业的特殊能力是指企业比其竞争对手更擅长的，具有竞争价值的活动。，具有竞争价值的活动。核心能力：有价值的企业资源核心能力：有价值的企业资源 u

7、当企业擅长的某项事务或活动对企业的盈利能力和竞争当企业擅长的某项事务或活动对企业的盈利能力和竞争能力起着核心作用时，企业的该项能力就变成了企业的核心能力起着核心作用时，企业的该项能力就变成了企业的核心能力。通常，核心能力是一个组织中不同部门通力合作的结能力。通常，核心能力是一个组织中不同部门通力合作的结果。果。u 核心能力源于企业的人才，而不是资产实物核心能力源于企业的人才，而不是资产实物u 核心能力给企业带来了潜在的有价值的竞争实力，代表核心能力给企业带来了潜在的有价值的竞争实力，代表了企业明确的竞争资产。了企业明确的竞争资产。核心能力的形式核心能力的形式u 在建立电子商务网络和系统方面的专

8、业技能。在建立电子商务网络和系统方面的专业技能。u 将新产品导入市场的能力将新产品导入市场的能力u 较好的售后服务能力较好的售后服务能力u 生产高质量产品的能力生产高质量产品的能力u 在开发产品方面的革新能力在开发产品方面的革新能力u 对市场变化的反应能力对市场变化的反应能力u 快速准确的顾客订货系统。快速准确的顾客订货系统。u 整合各种技术开发一些列新产品的能力。整合各种技术开发一些列新产品的能力。特殊能力特殊能力竞争的优势资源竞争的优势资源# 1u 特殊能力是公司表现比竞争对手好的某项具有特殊能力是公司表现比竞争对手好的某项具有竞争性的重要经营活动。竞争性的重要经营活动。特殊能力 代表了竞

9、争对手没有的而具有竞争价值的能力代表了竞争对手没有的而具有竞争价值的能力 代表了成为战略基石得巨大潜力代表了成为战略基石得巨大潜力能为企业在市场上带来优势能为企业在市场上带来优势也它是企业的也它是企业的具有竞争性的资源优势。具有竞争性的资源优势。战略管理的原则战略管理的原则特殊能力使企业具有建立竞特殊能力使企业具有建立竞争优势的能力争优势的能力!例子：特殊能力例子：特殊能力 u夏普夏普n在平板呈像技术方面的专业优势 u本田、丰田、日产本田、丰田、日产n低成本、高质量、研发与市场紧密联系u英特尔英特尔n为PC设计和生产功能强大的微处理器的能力2、明确企业的资源劣势和竞争弱势、明确企业的资源劣势和

10、竞争弱势u劣势是指企业所缺少的，或者运行很差的劣势是指企业所缺少的，或者运行很差的事务，使企业处于不利竞争地位的请示。事务，使企业处于不利竞争地位的请示。u资源劣势与以下相关：资源劣势与以下相关：n在知识技术和专业能力方面的缺乏n缺少重要的有形、无形和组织资产n在重要领域失去能力3、发现企业的市场机会、发现企业的市场机会u对企业最有意义的机会，为企业提供：对企业最有意义的机会，为企业提供：n为企业利润长期增长提供最佳的前景为企业利润长期增长提供最佳的前景n建立竞争优势的潜力建立竞争优势的潜力n与企业经济的、组织的资源优势相吻合。与企业经济的、组织的资源优势相吻合。战略管理原则战略管理原则如果企

11、业没有足够的资源能力去抓如果企业没有足够的资源能力去抓住市场机会，企业最好放弃住市场机会，企业最好放弃! 4、认清企业的外部威胁、认清企业的外部威胁u更廉价、更好技术的出现更廉价、更好技术的出现u竞争者导入新产品竞争者导入新产品u日益加强的竞争压力日益加强的竞争压力u严格法律法规严格法律法规u利率的上升利率的上升u被恶意收购的可能被恶意收购的可能u不利的人口环境变化不利的人口环境变化u不利的汇率变化不利的汇率变化u政治动乱政治动乱SWOT在制定更好战略中起到的作用在制定更好战略中起到的作用u更加明确的了解企业的更加明确的了解企业的n资源优势资源优势n资源劣势资源劣势n最佳机会最佳机会n外部威胁

12、外部威胁u得出以下结论：得出以下结论：n企业战略与企业资源能力和市场机会的契合程度如何企业战略与企业资源能力和市场机会的契合程度如何n改变企业资源劣势和抵御外部威胁的要求有多迫切改变企业资源劣势和抵御外部威胁的要求有多迫切SWOT分析的应用分析的应用u增长型战略（增长型战略（SO）u多元化战略（多元化战略（ST）u扭转型战略（扭转型战略（WO）u防御型战略（防御型战略（WT）（二）（二）企业价值链分析法企业价值链分析法u1、企业价值链的概念、企业价值链的概念u企业是由一系列为顾客创造价值的活动和功能组企业是由一系列为顾客创造价值的活动和功能组成的。成的。u企业的价值链展示了企业的设计、生产、营

13、销、企业的价值链展示了企业的设计、生产、营销、运输等为顾客创造价值的一系列运输等为顾客创造价值的一系列 活动、功能以及活动、功能以及商业流程之间的连接情况。商业流程之间的连接情况。u价值链由两类活动组成价值链由两类活动组成n主体活动（创造主要的顾客价值）主体活动（创造主要的顾客价值）n支持活动（为基本性活动提供支持服务）支持活动（为基本性活动提供支持服务）图表图表 4.2: 企业价值链企业价值链分销和分销和向外物流向外物流 生产生产采购和采购和向内物流向内物流销售和营销销售和营销服务服务利润率利润率产品研发、技术、系统开发产品研发、技术、系统开发人力资源管理人力资源管理采购管理采购管理主体活动

14、及其成本主体活动及其成本 支持活动支持活动及其成本及其成本 整个行业的价值链整个行业的价值链 u评估企业的成本竞争力需要将他的成本与整个行业的评估企业的成本竞争力需要将他的成本与整个行业的价值链进行比较价值链进行比较u供应商的价值链之所以重要，是因为供应商的价值链之所以重要，是因为n供应商提供的材料的质量、成本和性能直接关系到企业自己产品的成本和性能u下游渠道商的价值链之所以重要，是因为下游渠道商的价值链之所以重要，是因为n下游渠道商的成本和利润也是最终顾客支付价格的一部分n他们表现直接影响消费者的满意度图表图表 4.3: 整个行业的价值链系统整个行业的价值链系统供应商价值链供应商价值链企业自

15、己的价企业自己的价值链值链下游渠道的价值链下游渠道的价值链下游渠道商和下游渠道商和战略伙伴战略伙伴的活动、成本的活动、成本和利润和利润内部内部活动活动成本和利润成本和利润供应商的活动供应商的活动, 成本和利润成本和利润顾客和最终顾客和最终消费者消费者的价值链的价值链例：主要价值链活动例：主要价值链活动伐木伐木处理木材处理木材纸浆纸浆造纸造纸印刷和出版印刷和出版造纸业造纸业例：主要价值链活动例：主要价值链活动零部件生产零部件生产组装组装批发批发零售零售家电业家电业例：主要价值链活动例：主要价值链活动基本原料的处理基本原料的处理原浆制造原浆制造装瓶装瓶批发批发零售零售软饮料业软饮料业Kroger2

16、、以价值链活动为基础的成本分析、以价值链活动为基础的成本分析u要比较企业和竞争者的成本，就得按每项活动一要比较企业和竞争者的成本，就得按每项活动一一对应的比较，从价值链的一端比到另一端。一对应的比较，从价值链的一端比到另一端。u需要衡量每项活动成本的会计数据需要衡量每项活动成本的会计数据u以活动为基础的会计系统为衡量每一项价值链活以活动为基础的会计系统为衡量每一项价值链活动的成本提供了数据动的成本提供了数据什么决定企业的成本具有竞争性什么决定企业的成本具有竞争性?u企业的成本竞争力取决于与竞争者相比较，它是企业的成本竞争力取决于与竞争者相比较，它是这样管理它的价值链活动的。这样管理它的价值链活

17、动的。u高成本的活动可能存在于以下高成本的活动可能存在于以下3部分的任何一部部分的任何一部分。分。 1. 供应商活动供应商活动 2. 企业自己的内部活动企业自己的内部活动 3.下游渠道商和战略伙伴的活动、成本下游渠道商和战略伙伴的活动、成本 扭转供应商导致的成本劣势扭转供应商导致的成本劣势u与供应商谈判，获得更加优惠的价格与供应商谈判，获得更加优惠的价格u帮助供应商，使其达到更低的成本水平帮助供应商，使其达到更低的成本水平u运用低价的替代品运用低价的替代品u与供应商合作，通过良好的合作来降低成本与供应商合作，通过良好的合作来降低成本u后向一体化后向一体化u通过降低价值链其他部分的成本来弥补通过

18、降低价值链其他部分的成本来弥补 扭转下游渠道导致的成本劣势扭转下游渠道导致的成本劣势u获得与下游分销商合作更好的条件获得与下游分销商合作更好的条件u通力合作，取得双赢得局面来降低成本。通力合作，取得双赢得局面来降低成本。u采用更经济的分销战略。采用更经济的分销战略。u通过降低上游价值链的成本来弥补通过降低上游价值链的成本来弥补扭转内部造成的成本劣势扭转内部造成的成本劣势u再造高成本经营活动及流程再造高成本经营活动及流程u通过简化价值链来消除一些产生成本的活动通过简化价值链来消除一些产生成本的活动u将高成本活动转移到成本水平较低的地区将高成本活动转移到成本水平较低的地区u看高成本活动同国外包给外

19、部供应商或经销商，是否更经济看高成本活动同国外包给外部供应商或经销商，是否更经济u投资低成本的技术投资低成本的技术u简化产品设计简化产品设计u通过上游和下游的价值链活动的成本来弥补通过上游和下游的价值链活动的成本来弥补从价值链分析到竞争优势从价值链分析到竞争优势u企业可以通过以下管理价值链的方法来实现竞争优企业可以通过以下管理价值链的方法来实现竞争优势势 n整合员工的知识和技能，创造竞争价值整合员工的知识和技能，创造竞争价值n利用学习和经验的经济效用利用学习和经验的经济效用n整合相关活动，建立竞争能力整合相关活动，建立竞争能力n在对顾客满意度和市场成功起重要作用的活动中在对顾客满意度和市场成功

20、起重要作用的活动中 建立起具有统治地的专业知识和技术建立起具有统治地的专业知识和技术从价值链分析到竞争优势从价值链分析到竞争优势持久的竞争优势能通过以下的方法创造持久的竞争优势能通过以下的方法创造1.比对手更好的管理价值链比对手更好的管理价值链2.发展特殊的价值链能力服务于顾客发展特殊的价值链能力服务于顾客三、企业当前战略运行效果分析三、企业当前战略运行效果分析u（一）财务指标分析（一）财务指标分析u企业销售额的增长率是比整个市场的增长率快还企业销售额的增长率是比整个市场的增长率快还是慢？是慢？u利润率是在上升还是下降？与竞争对手相比如何利润率是在上升还是下降？与竞争对手相比如何？u净利润率、

21、投资回报率、经济附加值净利润率、投资回报率、经济附加值( EVA)的的变化趋势，以及与行业内其他企业变化趋势，以及与行业内其他企业的比较的比较u公司是否正在完成其既定的财务目标？公司是否正在完成其既定的财务目标？u公司的业绩是否处于行业平均水平以上？公司的业绩是否处于行业平均水平以上？u （二）（二）顾客满意顾客满意度分析度分析u 企业市场占有率是提高了还是降低了？还是稳定不变？企业市场占有率是提高了还是降低了？还是稳定不变？u 新市场及新客户开拓效果如何？新市场及新客户开拓效果如何？u 重点市场销售收入占总销售收入的比重如何？重点市场销售收入占总销售收入的比重如何？u 老客户的保持及增长率如

22、何？客户流失率如何？老客户的保持及增长率如何？客户流失率如何？u 客户满意度如何？公司在顾客中的形象和声誉如何？客户满意度如何？公司在顾客中的形象和声誉如何？u （三）（三）企业内部流程企业内部流程分析分析u 供应商的规模与数量如何？供应商的规模与数量如何？u 供应商提供的原材料零配件的质量、数量、交货期等情况供应商提供的原材料零配件的质量、数量、交货期等情况如何？如何？u 新产品销售收入占总销售收入的比重是多少？新产品销售收入占总销售收入的比重是多少？u 研发费用占销售收入比重如何？研发费用占销售收入比重如何？u 企业生产管理状况如何？产品质量如何？产品生产成本降企业生产管理状况如何？产品质

23、量如何？产品生产成本降低状况如何？低状况如何？u 企业劳动生产率的提高状况如何？企业劳动生产率的提高状况如何？u 企业市场营销状况如何？企业市场营销状况如何？u 企业市场营销组织及费用状况如何企业市场营销组织及费用状况如何？u 企业组织状况如何？企业组织状况如何？u 企业人力资源的开发与管理状况如何？企业人力资源的开发与管理状况如何？u 企业文化建设状况如何？企业文化建设状况如何？u （五）企业员工学习及成长分析（五）企业员工学习及成长分析u 员工工作满意度如何？员工工作满意度如何？u 员工年流失率如何？员工年流失率如何？u 企业内各级干部及员工培训计划及培训效果如何？企业内各级干部及员工培训

24、计划及培训效果如何？u 企业培训费用占销售收入的比例与行业平均比例的比较企业培训费用占销售收入的比例与行业平均比例的比较四、企业核心能力分析四、企业核心能力分析u（一）（一）企业核心能力企业核心能力内涵内涵u 1990年哈默和普拉哈拉德提出：核心能力年哈默和普拉哈拉德提出：核心能力“是是组织中积累性学识，特别是关于如组织中积累性学识，特别是关于如何何协调不同生协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识产技能和有机结合多种技术流派的学识”。同时同时，核心能力既是核心能力既是组织组织资本又是社会资本，组织资资本又是社会资本，组织资本指的是企业内部各种资源的整合，社会资本指本指的是企业内部各种资源

25、的整合，社会资本指的是企业内资源与外部资源的整合。的是企业内资源与外部资源的整合。u美国麦肯锡咨询公司对企业核心力下的定义是：美国麦肯锡咨询公司对企业核心力下的定义是：核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具识的组合，它具有有使一项或多项关键使一项或多项关键业务达到行业务达到行业一流的业一流的能力能力。u企业核心能力包括两部分，即企业企业核心能力包括两部分，即企业技术方面技术方面的核的核心能力和心能力和企业管理方面企业管理方面的核心能力。技术方面的的核心能力。技术方面的核心能力，包括企业全体员工的知识和技能水平核心能力，包括企业全体员工

26、的知识和技能水平，企业的技术和科学，企业的技术和科学知识知识、专有数据、创造性的、专有数据、创造性的才能等。企业管理方面的核心能力，包括企业的才能等。企业管理方面的核心能力，包括企业的管理思想、管理管理思想、管理理念理念、企业战略管理、企业各职、企业战略管理、企业各职能部门管理特色、企业文化等。能部门管理特色、企业文化等。u 例如：美国可口可乐公司，其可乐的配方就例如：美国可口可乐公司，其可乐的配方就是是企企业的核心能力之一，因此可口可乐公司说，业的核心能力之一，因此可口可乐公司说，如果全世界发生火灾，把全世界的可口可乐如果全世界发生火灾，把全世界的可口可乐公公司司都烧光了，但是只要配方还在，

27、可口可乐公司在都烧光了，但是只要配方还在，可口可乐公司在35年之内还可以在全世界东山再年之内还可以在全世界东山再起起，这就是企，这就是企业的核心能力；可口可乐的浓缩液是可口可乐公业的核心能力；可口可乐的浓缩液是可口可乐公司的核司的核心心产品；把可口可乐浓缩液运到各地瓶装产品；把可口可乐浓缩液运到各地瓶装厂，最终制成可口可乐产品就是最终产品。厂，最终制成可口可乐产品就是最终产品。u核心能力核心能力 核心产品核心产品 最终产品最终产品u（二）企业核心能力特征（二）企业核心能力特征u1增值性和效益性。企业核心能力要能在为客增值性和效益性。企业核心能力要能在为客户创造价值的过程中做出显著贡献户创造价值

28、的过程中做出显著贡献；u2领先性和独特性。企业核心能力要在产业中领先性和独特性。企业核心能力要在产业中的某种技术上或管理方面处于领的某种技术上或管理方面处于领先先地位地位。同时，同时，企业核心能力是很独特的，是很企业核心能力是很独特的，是很难难被竞争对手模被竞争对手模仿的，仿的，u 3延展性及多样性。企业核心能力不是局限于延展性及多样性。企业核心能力不是局限于企业某一种产品或服务，而是能够企业某一种产品或服务，而是能够应应用于多种产用于多种产品和服务领域的品和服务领域的；u 4协调性和整合性。企业核心能力必须要和企协调性和整合性。企业核心能力必须要和企业其他技能、能力相互业其他技能、能力相互“

29、协调协调”、“结合结合”，u5、动态性。企业核心能力也有生命周期，要防动态性。企业核心能力也有生命周期，要防止企业核心能力的刚性，要不断抛弃陈旧了的核止企业核心能力的刚性，要不断抛弃陈旧了的核心能力，不断培育新的核心能力心能力，不断培育新的核心能力；u6、不可交易性。企业核心能力是不能在市场上不可交易性。企业核心能力是不能在市场上买来的，只能通过企业内部研发或买来的，只能通过企业内部研发或企业并企业并购、企购、企业战略联盟、合资等方式获得业战略联盟、合资等方式获得；u7、相对性。核心能力的领先性是相对于竞争对相对性。核心能力的领先性是相对于竞争对手而言的，具有地区相对性及时间相对性，不一手而言

30、的，具有地区相对性及时间相对性，不一定都是世界一流水平的能力才算是企业核心能力定都是世界一流水平的能力才算是企业核心能力。u（三）企业核心能力组成要素（三）企业核心能力组成要素u1全体员工的知识和技能水平。企业核心能力全体员工的知识和技能水平。企业核心能力的形成不仅取决于企业大的战略决策，更经常地的形成不仅取决于企业大的战略决策，更经常地依赖于企业每天无数的小决策依赖于企业每天无数的小决策；u2企业技术体系。这不仅包括企业技术的硬件企业技术体系。这不仅包括企业技术的硬件体系，还包括企业技术的软件体系体系，还包括企业技术的软件体系；u3企业的管理体系。包括企业的管理思想、管企业的管理体系。包括企业的管理思想、管理理念、企业管理的方式、方法及手段，企业战理理念、企业管理的方式、方法及手段，企业战略管理及其他职能管理等略管理及其他职能管理等；u4企业文化。企业文化也是企业核心能力的重企业文化。企业文化也是企业核心能力的重要组成部分要组成部分。战略原则战略原则u 企业当前的任何优势（如成本优企业当前的任何优势（如成本优势、技术优势等）都是暂时的，而企势、技术优势等）都是暂时的，而企业不断创造优势的能力比企业当前的业不断创造优