第1章管理概述

1、第一章第一章 管理管理 管理学管理学 管理者管理者1 12 23 3第一节第一节 对管理的全面理解对管理的全面理解第二节第二节 管理者的职责与技能管理者的职责与技能第三节第三节 管理学的形成与发展管理学的形成与发展第一节 管理与管理学 Q：为什么需要管理？为什么要学习管理学？A：管理和管理学很重要Q：为什么重要？A：对个人而言 对组织和国家而言 三分靠科学，七分靠管理 案例：1.日本专家来中国考察 2.双汇春都两种管理两种结果4 45 5如果你不会管理，你的生活将是一团糟哲学家罗素一、管理概述1管理的定义 在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目

2、标的过程。6 62对定义的理解（1）环境：内部环境（组织环境、人事环境、生产环境等）、外部环境（经济、社会、政治、科技环境）（2）资源：物化资源、非物化资源7 7案例：1.斯坦门茨和福特公司一条1万美金的线 2.商标价值雀巢咖啡的商标价值是85亿美元；可口可乐的商标价值是244亿美元8 8案例案例20世纪初，美国福特公司正处于高速发展时期，一个个车间一片片厂房迅速建成并投入使用。客户的订单快把福特公司销售处的办公室塞满了。每一辆刚刚下线的福特汽车都有许多人等着购买。突然，福特公司一台电机出了毛病，几乎整个车间都不能运转了，相关的生产工作也被迫停了下来。公司调来大批检修工人反复检修，又请了许多专

3、家来察看，可怎么也找不到问题出在哪儿，更谈不上维修了。福特公司的领导真是火冒三丈，别说停一天，就是停一分钟，对福特来讲也是巨大的经济损失。这时有人提议去请著名的物理学家、电机专家斯坦门茨帮助，大家一听有理，急忙派专人把斯坦门茨请来。9 9斯坦门茨仔细检查了电机，然后用粉笔在电机外壳画了一条线，对工作人员说：“打开电机，在记号处把里面的线圈减少16圈。”人们照办了，令人惊异的是，故障竟然排除了！生产立刻恢复了！福特公司经理问斯坦门茨要多少酬金，斯坦门茨说：“不多，只需要1万美元。”1万美元？就只简简单单画了一条线！当时福特公司最著名的薪酬口号就是“月薪5美元”，这在当时是很高的工资待遇，以至于全

4、美国许许多多经验丰富的技术工人和优秀的工程师为了这5美元月薪从各地纷纷涌来。1条线，1万美元，一个普通职员100多年的收入总和！斯坦门茨看大家迷惑不解，转身开了个清单：画一条线，1美元；知道在哪儿画线，9999美元。福特公司经理看了之后，不仅照价付酬，还重金聘用了斯坦门茨。（3）职能：计划、组织、领导、控制等计划：管理首要的、最难的职能。组织：使得组织保持精干、统一、高效。领导：管理者的指挥，发号施令，统一部署。控制：纠正偏差，使员工行动与组织目标和指令相一致。（4）目的：实现组织目标 1010缺乏计划或一个好的计划是领导者无能的标志。（法约尔）管理箴言1111Group和team有什么区别？

5、Group是乌合之众；team是团队。通过有效管理，乌合之众才成为富有战斗力的团队联想的创始人柳传志认为：要想将“联想”办成一个长期的、有规模的、高科技企业，凭借的只能是管理。柳传志其人，外表强硬、内心柔软。 “经营企业，如果心肠冷漠，肯定做不长久，一定要以心换心、诚恳相待。如果没有铁的纪律的约束，企业肯定也不行，要把握好这个度。” 柳传志：管理三要素柳传志：管理三要素1212柳把管理分解为三大要素：建班子、带队伍、定战略。排在首位的是建班子，没有一个意志统一的、有战斗力的班子，其他战略和带队都是空的。柳传志认为好的企业就像是一支军队，令旗所到之处三军人人奋勇，进攻时各各争先，退却时阵脚不乱。

6、定战略包括制定战略和分解成具体的战术步骤去实现战略。1313.管理的特征（1）目的性（2）人本性（3）普遍性和客观性（4）层次性：纵向、横向（5）创新性案例 1：南瓜实验与员工管理 2：孔子与马车夫 3：广州地铁与深圳地铁 1414下一页美国人曾经做过一个“南瓜试验”：把一个刚开始成长的小南瓜，用很多铁圈一圈圈的整个箍住，目的是观察南瓜能够承受多大的压力。研究人员估计，这个力最多为500磅，当超过这个力以后，南瓜就会因无法承受而损坏。在接下来几个月的实验时间里，南瓜不仅承受住了500磅的压力，且首先承受不了的居然是铁圈，首先破裂的是铁圈。1515于是在管理界曾宣扬：下属可以承受上司无法想象的压

7、力。但是，当管理者把过多的压力施加于下属身上时，就是为下属建立了一种逻辑，那就是工作=压力=痛苦，更进一步工作=痛苦。下属为了逃避痛苦，要么删减工作环节，降低工作要求，甚至是辞职。1616返回任正非任正非华为的狼文化华为的狼文化华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。171818在业界，华为遐尔闻名，就连对手也要敬畏三分。特别是华为低调的性

8、格与疯狂的行为，使这匹诡异的土狼多了几分神秘，让人琢磨不定。在十多年前还是一个注册资金仅两万元的民营小企业，而在2001年的销售额就高达255亿元，荣登电子百强前十位，成为世界级通信设备供应商。对华为而言，主业就是销售。销售表现出了狼性最为鲜活的一面，就是以整体力量向外攻击，为实现目标利用各种手段，争夺市场。它对胜利有着疯狂地追求，它对失败有着不懈地忍耐。在竞争中，华为的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的竞争力根植于它的狼性。1919在研发方面，也表现了不屈不挠、奋勇拼搏的狼性。研究人员勤勤恳恳、埋头苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，坚持“从点点滴滴做起”，研究问题不做广，而是要做

9、深。所以华为的技术总能在国内领先，这是科技产品抢占市场的利器。但是近两年来，华为已经发生6起员工非正常死亡事件。与此同时，网络上针对华为企业文化的批评声早已如潮。讨论：你如何看待华为的“狼性”企业文化？以人为本案例之孔子篇厩焚。子退朝，曰：“伤人乎？”不问马。论语孔子家里（也有的地方解释为：国厩里）的马棚失火被烧掉了。马在春秋时代是重要的交通工具，其价值有逾于今日之轿车。马厩失火，好比地下存车处失火。当退朝的孔子听到这个消息后，第一反应是“伤人乎？”不问马。2020返回以物为本之老公篇某日，本人与老公新购一数码相机，在白鹭洲音乐喷泉边拍照。不慎，连人带相机摔了一跤。只听到老公一声惊呼“我的相机

10、啊！”.管理的本质属性管理的二重性：自然属性和社会属性（）自然属性：管理具有与生产力、社会化大生产相联系的属性。管理的自然属性在任何制度下都是一样的，这是管理的共性。（2）社会属性：受生产关系、政治制度、意识形态及观念等的影响与制约。案例：1.中、日、美的管理模式 2.三家公司的管理方式及不同命运2222A公司：8点上班，5点下班，实行打卡制，迟到或早退1分钟扣50元钱；统一着装，必须佩带胸卡；公司的1234：每年组织1次旅游，2次聚餐，3次联欢，每个员工每年提4项合理化建议B公司：9点上班，但不考勤，每人一个办公室，每个办公室根据个人爱好来布置；走廊的墙上，可以信手涂鸦；上班的时间可以去理发

11、、游泳C公司：想怎么样就怎么样案例分析A：广东金正电子有限公司，1997年成立，05年倒闭B：微软，1975年创立，股票市值2883亿美元C：google公司，1998年由斯坦福大学的两名学生成立，唯一的一家能从微软帝国挖走人才的公司。23232424你从以上案例中得到什么样的启示？日本的文化观念：团队精神家族意识和等级观念对优秀文化兼收并蓄日本的管理模式：终身雇佣制年功序列工资制禀议决策制企业工会日本的管理日本的管理美国的管理美国的管理2525美国的文化：奉行个人主义、独立意识强创新精神崇尚自由美国的管理模式：管理民主化专家集团领导科学管理中国式管理中国的文化特征：（）和为贵（）中庸（）知足

12、常乐中国的管理模式：（）个人服从集体，少数服从多数（）集权主义传统2626管理的科学性和艺术性管理的科学性：管理是一门科学，管理原则、管理规律 经验管理科学管理管理的艺术性：灵活运用管理知识和技能的技巧和诀窍。如领导者沟通的艺术：少批评少批评多鼓励多鼓励引发下属引发下属心中的渴望心中的渴望给予真诚给予真诚赞赏赞赏2727管理的资本性管理是一种无形资本，具有价值，也能创造价值。管理资本的收益递增一般事物遵循边际收益递减规律，管理资本相反。边际效益递减：每增加一个单位的供给，对同一接受者能够产生的满足程度越来越少。管理资本的专用性管理资本要素间互相依赖管理资本难以度量2828管理资本的职业属性管理

13、是一个专门的职业，从作业活动中独立出来管理工作与作业工作的区别工作对象要处理的关系目的所需的技能管理者可以同时也是一个作业者，管理者参与作业活动，有利于促进与下属人员的沟通与理解管理工作服务于作业工作创造良好的工作环境和工作条件对作业人员的工作好坏负最终责任2929第二节 管理者一头狮子带领的一群羊 VS 一只羊领导的一群狮子 哪支队伍会赢？欧洲著名足球俱乐部皇马，被称为银河战舰，队中曾经明星云集：齐达内、菲戈、罗纳尔多、卡洛斯、劳尔、欧文、贝克汉姆，可谓群星闪耀。这些大腕，全部都是世界足坛的风云人物，几位球员曾经获得过“世界足球先生”、“欧洲足球先生”、“任意球大师”等称号。但是这样一支球星

14、云集的队伍，却接连在冠军杯和联赛中比赛失利，导致当时的主教练卡马乔的“辞职”。卡马乔辞职，一部分原因在于球队战绩理想，但更深层的原因在于球员与教练之间产生了矛盾。有的球员利用自己在队中的影响力，抵制主教练，甚至消极对待比赛。请你发挥一下想像请你发挥一下想像案例：欧洲皇马案例：欧洲皇马3030一、管理者的职责3131二、管理者的分类高瞻远瞩，最高权力，全面负责上传下达，承上启下直接指挥和监督作业人员，完成上级指令3232高层管理者扮演的十大角色高层管理者扮演的十大角色名誉代表领导者联络人传播者监督者故障排除者发言人资源分配者谈判者企业家案例：诸葛亮的失误案例：诸葛亮的失误3434高层管理者事必躬

15、亲，这样好吗？诸葛亮执行的是大小事都一把抓。不肯放权给下属，造成“事必躬亲”的局面，而这种局面所带来的直接严重后果就是造成了蜀国人才的断层。致使诸葛亮死后“蜀国无大将”。 诸葛亮事必躬亲，凡事都要过问，这最容易造成权力地高度集中，同时也会使属下无所事事，培养一些庸才。3535主簿杨颙曾经劝谏诸葛亮：我常见丞相亲自校对薄书，我认为没有这个必要。治理军国，自有体统，上下不可相互混淆。譬如治家之道，必然是仆人耕田，婢女做饭，这样都有事情可做，也都有所收获，一家之主则从容自在，高枕无忧。如果主人亲自劳作，必然形神皆惫，终一事无成。难道主人的智力不如仆人、婢女吗？当然不是，而是这样做的话便失去了主人应有

16、地身份。古人云：坐而论道，谓之三公；作而行之，谓之士大夫。 36363737当你仅有100人时，你必须站在第一线，你要叫喊甚至打他们；但如果发展到1000人，你就不可能站在第一线，而是身居其中；当企业增至10 000名职工时，你就必须退居其后，并对职工们表示敬意和谢意。（日）松下幸之助管理箴言三、管理者的角色定位在下属面前代表组织：要有一定的权威，起到震慑的作用；保持稳重的风度，让下属有一种安全的感觉，对组织的前景充满信心；要勇于承担责任。在上级管理者面前代表下属：坦诚地反映管理中的问题，替下级争取必要的利益，不能报喜不报忧在同级管理者面前代表部门利益：对外表现出部门负责人的形象，要体现作为管

17、理者的能力气魄。这样可以加强部门的团结合作精神，提高工作效率。3838案例小张在某公司任人力资源主管，最近几个月来，公司业务萧条，大家都没有事情可做，于是他找老板聊天，问：现在这个样子，您觉得公司该怎么样发展啊？老板说：我们先做做看，困难是暂时的，挺一段时间再看，可能会有起色。张主管听后思考再三，递交了辞职报告。Q：小张为什么辞职？案例在一次营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，当时的美国总统卡特在电视里郑重声明：“一切责任在我。”仅仅因为这句话，卡特总统的支持率上升骤然上升了10%以上。管理箴言下属对一个领导的评价，往往决定于他是否有责任感。3939四、管理者应具备的技能技术技能：使用

18、某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识，完成组织任务的能力。人际技能：处理人际关系的能力。概念技能：在复杂事物中寻找与把握方向的能力 4040一个人的成功，15%依靠专业知识，另外85%依靠与人的沟通。 （美）卡耐基管理箴言管理层次与管理技能的关系概 念 技 能人 际 技 能技 术 技 能基层管理中层管理高层管理4141案例分析刘教授应邀到一家国有大型企业去咨询，该企业张总在办公室热情接待了刘教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。张总讲了不到15分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出去一下，于是张总就说：“对不起，我先出去一下。”10分钟后回来继续介绍。不到15分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出去下一整个