管理学第四章 组织

1、大连海事大学交通运输管理学院大连海事大学交通运输管理学院 掌握组织的含义与构成要素掌握组织的含义与构成要素 了解组织的类型、任务与作用了解组织的类型、任务与作用 掌握组织设计的原则、组织设计的掌握组织设计的原则、组织设计的过程过程 几种组织结构的模式几种组织结构的模式 理解组织设计的影响因素理解组织设计的影响因素 了解组织变革与发展了解组织变革与发展 金刚石，俗称钻石，是一种由纯碳组成金刚石，俗称钻石，是一种由纯碳组成的矿物，正八面体，没有杂质时，无色透的矿物，正八面体，没有杂质时，无色透明，是自然界中最坚硬的物质，素有明，是自然界中最坚硬的物质，素有“硬硬度之王度之王”和宝石之王的美称，非常

2、珍贵且和宝石之王的美称，非常珍贵且价值很高。价值很高。 石墨是碳质元素结晶矿物，为六边形层石墨是碳质元素结晶矿物，为六边形层状结构，网层间的距离大，是最软的物质状结构，网层间的距离大，是最软的物质之一，像我们常用的铅笔笔芯就是由石墨之一，像我们常用的铅笔笔芯就是由石墨制作而成的。制作而成的。 金刚石和石墨的化学成分都是碳，称金刚石和石墨的化学成分都是碳，称“同同素异形体素异形体”。从这种称呼可以知道它们具。从这种称呼可以知道它们具有相同的有相同的“质质”，但，但“形形”或或“性性”却不却不同，且有天壤之别。同，且有天壤之别。 微软为了更好地利用因特网进行重组，盖茨在微软内部设立了一个完全致力于

3、因特网开发的新部门，这个新部门将与另外两个小组协同工作（一个直接面向消费者，另一个主要面向商业系统和桌面设置），负责IE浏览器。 福特汽车于1996年创造性的成立了五个管理小组分别负责五个品牌群：青春型、家庭型、运动型、浓情型、和坚固型。但这种划分并未取得明显的成效。1997年，公司将其改组为三个主要的品牌群：小企业、多用途车和卡车，并重新为每个小组委派了新的管理者。 荷兰皇家壳牌公司最近废弃了原来复杂的按地区、职能和业务部分划分的矩阵结构，取而代之设立了全球四大业务部门：勘探和生产、石油产品、天然气和煤以及化工产品。 是有是有确定目标确定目标的、拥有精心设计的的、拥有精心设计的结构结构和协调

4、的和协调的活动性系统活动性系统，并且是与外界相联系的一个，并且是与外界相联系的一个社会实体社会实体。董事长财务研发营销化工产品部门金属产品部门人事财务人事生产销售财务人事生产销售组织不是集团，而是相互协作的关系，是人们相互作用的系统。 巴纳德正式的有意识形成的职务结构或职位结构。 哈罗德孔茨 一、组织的含义与构成因素一、组织的含义与构成因素第一节 2.组织的含义组织的含义存 一、组织的含义与构成因素一、组织的含义与构成因素第一节 2.组织的构成要素组织的构成要素看明星团队的组织构成看明星团队的组织构成孙大圣，本领超级强大，工孙大圣，本领超级强大，工作热情高涨，智勇双全，独作热情高涨，智勇双全，

5、独当一面。当一面。业务骨干。业务骨干。唐僧，取经团队的领导。唐僧之所以成为唐僧，取经团队的领导。唐僧之所以成为领导，只有一个原因：他是唯一领导，只有一个原因：他是唯一 一个无条一个无条件坚持件坚持“西天取经西天取经”方向的人。方向的人。目标目标猪八戒，从表面上猪八戒，从表面上看看, ,八戒浑身都是毛八戒浑身都是毛病病, , 贪吃贪吃贪睡贪睡贪玩、好色贪玩、好色爱财爱财怕苦。但他也不怕苦。但他也不乏可爱之处乏可爱之处: :敢说真敢说真话话, ,不怕得罪人不怕得罪人; ;爱爱开玩笑开玩笑, ,自娱更娱他自娱更娱他; ;精通人情世故精通人情世故, ,擅长擅长社会交际社会交际; ;时时甜言时时甜言蜜语

6、蜜语, ,处处善解人意。处处善解人意。协调者。协调者。沙僧，本事不沙僧，本事不大大, ,但非常敬业但非常敬业, ,对对“取经取经”这这一团队价值观一团队价值观持有强烈的认持有强烈的认同。他是唐僧同。他是唐僧的好徒弟的好徒弟, ,是悟是悟空的好助手空的好助手, ,从从不怕苦怕累。不怕苦怕累。对于对于“团队团队”来说来说, ,缺少不了缺少不了沙僧式老黄牛。沙僧式老黄牛。苦干家。苦干家。组织的类型组织的类型按按形成方式形成方式正式组织正式组织 非正式组织非正式组织按社会职能按社会职能政治组织政治组织经济组织经济组织按规模按规模小型小型组织组织中型中型组织组织文化组织文化组织大型大型组织组织群众组织群

7、众组织宗教组织宗教组织 一、组织的含义与构成因素一、组织的含义与构成因素第一节 3.组织的类型组织的类型垂直图它从上到下排列出企业的组织机构和管理层次。这种图简单清楚、便于解释，是人们最习惯使用的一种形式。 4.组织结构图组织结构图 一、组织的含义与构成因素一、组织的含义与构成因素第一节 垂直图横式图这种图的排列是从左到右，实际是垂直图的变形，有人认为它符合人们从左到右阅读文章的习惯。 4.组织结构图组织结构图 一、组织的含义与构成因素一、组织的含义与构成因素第一节 圆形图把总经理置于圆心位置上，把垂直图上不同层次的水平线画成围绕总经理的一系列同心圆提倡同心圆的人认为，这种图便于反映组织机构的

8、动态关系。 4.组织结构图组织结构图 一、组织的含义与构成因素一、组织的含义与构成因素第一节 任务任务：组织机构的设计组织机构的设计适度正确授权适度正确授权 作用作用： 1+1=2 1+1211组织的汇聚作用组织的汇聚作用组织的放大作用组织的放大作用个人与组织之个人与组织之间的交换作用间的交换作用人力资源管理人力资源管理组织文化建设组织文化建设 一、组织的含义与构成因素一、组织的含义与构成因素第一节 5.组织的任务和作用组织的任务和作用HCOCHHCCOHHHHHHHHH甲醚（气体，不溶于水）乙醇（液体，溶于水） 一、组织的含义与构成因素一、组织的含义与构成因素第一节 5.组织的任务和作用组织

9、的任务和作用确定组织整体目标确定组织整体目标对目标进行分解，形成目标体系对目标进行分解，形成目标体系明确各部门的职责与权力。明确各部门的职责与权力。合理配备人员。合理配备人员。规定制度，建立运行机制规定制度，建立运行机制协调和整合协调和整合 一、组织的含义与构成因素一、组织的含义与构成因素第一节 6.组织工作的过程组织工作的过程描述组织的框架体系描述组织的框架体系 组织组织设计设计本质本质成员间的分工协作关系成员间的分工协作关系构成构成v部门的划分部门的划分v管理层次的划分管理层次的划分v职权、职责的划分职权、职责的划分 二、组织设计的原则二、组织设计的原则第二节 1.1.组织设计的本质组织设

10、计的本质彼得彼得.德鲁克谈组织结构的作用德鲁克谈组织结构的作用好的管理结构不会自动产生良好的绩效，就好像一部好宪法好的管理结构不会自动产生良好的绩效，就好像一部好宪法并不能保证一定会出现好总统或好法律、有道德的社会一样。但并不能保证一定会出现好总统或好法律、有道德的社会一样。但是在不健全的组织结构下，无论管理者是多么优秀，企业一定不是在不健全的组织结构下，无论管理者是多么优秀，企业一定不可能展现出色的绩效。可能展现出色的绩效。健全的组织结构不是灵丹妙药，也不像某些组织理论专家所健全的组织结构不是灵丹妙药，也不像某些组织理论专家所说的那样，是管理说的那样，是管理“管理者管理者”最重要的工作。毕竟

11、解剖学并不能最重要的工作。毕竟解剖学并不能代表生物学的全部。但是，正确的组织结构是必要的基础。如果代表生物学的全部。但是，正确的组织结构是必要的基础。如果没有健全的组织结构，其他管理领域也无法有效达成良好的绩效没有健全的组织结构，其他管理领域也无法有效达成良好的绩效。 二、组织设计的原则二、组织设计的原则第二节 1.1.组织设计的本质组织设计的本质精干高效原精干高效原则则分工协作原则分工协作原则任务目标原任务目标原则则统一指挥原则统一指挥原则管理幅度原管理幅度原则则责权一致责权一致原则原则 二、组织设计的原则二、组织设计的原则第二节 2.2.组织设计的原则组织设计的原则分工协作原则一个人单独完

12、成工作的某一个步骤 生产率高低高劳动分工专业化经济影响人员非经济 二、组织设计的原则二、组织设计的原则第二节 2.2.组织设计的原则组织设计的原则每一个下级只能接受一个上级的指挥 统一指挥原则 二、组织设计的原则二、组织设计的原则第二节 2.2.组织设计的原则组织设计的原则管理幅度管理幅度 领导者直接领导者直接有效有效指挥下级的数目指挥下级的数目 管理层次管理层次 组织中组织中管理职位管理职位等级的数目等级的数目 组织规模一定时组织规模一定时 管理幅度和管理层次成管理幅度和管理层次成反比例反比例关系关系两种典型结构两种典型结构 v扁平结构扁平结构flat structureflat struc

13、turev垂直结构垂直结构 tall structuretall structure管理幅度大、层次少管理幅度大、层次少管理幅度小、层次多管理幅度小、层次多管理幅度原则 二、组织设计的原则二、组织设计的原则第二节 2.2.组织设计的原则组织设计的原则1864512409612345作业人员4096管理人员（14）58581416642561024409612345674作业人员4096管理人员（16层）1365组组织织层层次次管理幅度与层次管理层次和管理幅度的确定 主管人员与其下属双方的素质和能力； 工作的内容和性质： 工作的条件； 工作的环境； 信息沟通的效率和效果； 内部管理体系； 组织变

14、革的速度；管理幅度原则 二、组织设计的原则二、组织设计的原则第二节 2.2.组织设计的原则组织设计的原则优点v分工明确v决策迅速v严密监督控制缺点v下级工作积极性不高v沟通不畅v高费用垂直结构优点v下级工作积极性高v信息沟通快v管理费用低缺点v上级负担过重v对下级缺乏监督控制扁平结构 二、组织设计的原则二、组织设计的原则第二节 识别下列各情形应遵守的原则：识别下列各情形应遵守的原则：足球队的队员在组成进攻队形或防守队形。足球队的队员在组成进攻队形或防守队形。我的共作经常很混乱，有时部门领导让我去做某件事，我的共作经常很混乱，有时部门领导让我去做某件事，但同时，项目经理又让我去做另一件事但同时，

15、项目经理又让我去做另一件事中层管理者说：中层管理者说：“我想让某名员工去寄个包裹，但却不我想让某名员工去寄个包裹，但却不能直接命令他去，我不得不让某位主管去下能直接命令他去，我不得不让某位主管去下 这个命令。这个命令。”1. 1.发生一起事故，救护车正在来看路上，发生一起事故，救护车正在来看路上，J J通知通知R R医生，医生，让他让他1010分钟后到达分钟后到达1 1号急诊室，号急诊室，P P准备好病例记录本，准备好病例记录本，K K预备好预备好1 1号急诊室。号急诊室。按工作性质的不同划分，使每一组织成员或若干成员能执行一组有限工作。按工作性质的不同划分，使每一组织成员或若干成员能执行一组

16、有限工作。将工作按某种逻辑合并成一些组织单元，据将工作按某种逻辑合并成一些组织单元，据此明确权责，加强部门内部管理和沟通。此明确权责，加强部门内部管理和沟通。确定组织中每个部门确定组织中每个部门的职位等级数。的职位等级数。职务设计职务设计职能设计职能设计职权设计职权设计结构结构设计设计组织结构组织结构模式模式 三、组织设计的过程三、组织设计的过程第二节 活动 2活动 1活动 5活动 6活动 8活动 11活动 12活动13活动 9活动 15活动14活动 3活动 7活动10活动 4活动 16组织目标岗位分析岗位分析部门化部门化组织结构组织结构职务设计（1 1）工作活动工作活动从事工作的人必须进行的

17、从事工作的人必须进行的与工作有关的活动有哪些，以及应如何来执行与工作有关的活动有哪些，以及应如何来执行工作中所包括的每一项活动；工作中所包括的每一项活动；（2 2）工作中人的行为工作中人的行为工作对承担工作的工作对承担工作的人有什么样的要求；人有什么样的要求；（3 3）工作中所使用的工具、设备及其他辅助工作中所使用的工具、设备及其他辅助工具工具工作中生产什么样的产品，运用何种工作中生产什么样的产品，运用何种知识，以及需要提供何种服务；知识，以及需要提供何种服务；（4 4）工作的绩效标准工作的绩效标准应当使用何种标准应当使用何种标准对从事这一工作的人进行评价；对从事这一工作的人进行评价；（5 5

18、）工作背景工作背景工作的组织形式和社会环工作的组织形式和社会环境，以及工作中将获得何种激励；境，以及工作中将获得何种激励；（6 6）工作对人的要求工作对人的要求工作本身对人的知工作本身对人的知识或技能和个人特征有何种要求。识或技能和个人特征有何种要求。组织设计组织设计（第二节）（第二节）职务设计的内容职务设计的内容 n 职务设计是指将任务组合起来构成一项完整职务的过程。n 职务因任务组合的方式不同而异，而这些不同的组合则创造了多种职务设计选择。 n 职务分析与设计是组织设计的基础工作。n 职务设计与分析职务设计与分析 序号 工作活动名称 工作活动的程序 权限 时间消耗 备注 1 1 复印文件复

19、印文件 审核领导签字审核领导签字 - - 执行执行 4545分钟分钟 例行例行 复印复印 - - 登记登记 2 2 开介绍信开介绍信 审核领导签字审核领导签字 - - 执行执行 1515分钟分钟 例行例行 开信开信 - - 登记登记 3 3 起草公文起草公文 领会领导意图领会领导意图 - - 需报审需报审 2 2小时小时 偶然偶然 撰写撰写 - - 修改修改 - -提交提交 4 4 送公文送公文 亲送亲送 - - 收件人签收收件人签收 委托负责委托负责 4040分钟分钟 例行例行组织设计组织设计（第二节）（第二节）职务设计的程序职务设计的程序（1 1）职务分析所得到的关于工作人员的技术、知识和

20、能力等方面的资）职务分析所得到的关于工作人员的技术、知识和能力等方面的资料可以作为人员选拔的依据，从而达到人与工作的最佳匹配；料可以作为人员选拔的依据，从而达到人与工作的最佳匹配；（2 2）职务分析所得的工作规范的资料可作为工作绩效考核的依据。）职务分析所得的工作规范的资料可作为工作绩效考核的依据。 （1 1）访谈法）访谈法（2 2）问卷法）问卷法（3 3）观察法）观察法（4 4）工作日记法）工作日记法（5 5）工作参与法）工作参与法（6 6）关键事件法）关键事件法组织设计组织设计（第二节）（第二节）职务设计的目的职务设计的目的职务分析的方法职务分析的方法n 通过职务分析，把每个职务的性质、任

21、务、责任、权力、工作内容等以通过职务分析，把每个职务的性质、任务、责任、权力、工作内容等以书面形式记录下来，即成为组织的职务说明书书面形式记录下来，即成为组织的职务说明书n 一般来讲，规范的职务说明书应包含以下几个要素：表头格式、任职条一般来讲，规范的职务说明书应包含以下几个要素：表头格式、任职条件、工作要求、责任范围、管理结构、工作关系、操作技能。件、工作要求、责任范围、管理结构、工作关系、操作技能。岗位名称总经理岗位编号CEO-001所在部门无薪酬等级 级直接上级董事会及上级公司领导工资范围直接下级副总经理、商务总监、营销总监、现场管理总监、财务部部长编制日期2009年12月岗位目标领导制

22、定和实施公司总体战略，完成上级公司下达的年度经营目标；建立健全公司各部门间良好的沟通渠道；建设高效的组织团队；有效管理直接所属部门的工作总经理岗位职务说明书总经理岗位职务说明书组织设计组织设计（第二节）（第二节）职务说明书职务说明书工作核心维度工作核心维度人员人员 / 工作成果工作成果关键心理状态关键心理状态技能多样性技能多样性任务特性任务特性任务重要性任务重要性体验到工作的意义体验到工作的意义 工作自主性工作自主性 体验到对工作成果的责任体验到对工作成果的责任 信息反馈信息反馈了解到工作的实际结果了解到工作的实际结果高度的工作热情高度的工作热情高质量的工作绩效高质量的工作绩效高度的工作满意感

23、高度的工作满意感低缺勤率和离职率低缺勤率和离职率员工成长需求强度员工成长需求强度岗位激励潜力得分 =（技能多样性+任务特性+任务重要性）/3工作自主性信息反馈组织设计组织设计（第二节）（第二节）职务特征模型职务特征模型（Job characteristics model，JCM） 职务特征模型为管理者进行职务设计提供了具体指导。为了减少工作枯燥感，提高员工的生产力，在管理实践中人们总结出了以下职务设计方法。 组织设计组织设计（第二节）（第二节）职务设计方法职务设计方法职能设计内容内容：职能分析、职能整理、职能分解。出现问题的类型出现问题的类型：职能需要增减；职能的具体内容需要充实；职能的地位需

24、要改变。 工作过程的不同阶段工作过程的不同阶段决策决策计计划划组组织织协协调调控控制制监监督督反反馈馈管理专业分工管理专业分工生产管理生产管理技术技术管理管理供销供销管理管理人力资人力资源管理源管理财务财务管理管理按制定和贯彻落实组织按制定和贯彻落实组织经营决策的不同作用经营决策的不同作用决策性决策性职能职能执行性执行性职能职能监督保证监督保证性职能性职能业务工作的性质业务工作的性质专业管理专业管理职能职能综合管综合管理职能理职能服务性服务性职能职能管理范管理范围权限围权限经营经营职能职能生产管生产管理职能理职能管理层次管理层次高层高层职能职能中层职能中层职能基层基层职能职能职能类型职能类型职

25、职能能类类型型职能结构职能结构：组织管理的各种有机联系而形成的体系。职能要素及其相互关系。 组织设计组织设计（第二节）（第二节）职权设计在一个组织中，任何一个组织成员都拥有为实现组织目标而开展相应在一个组织中，任何一个组织成员都拥有为实现组织目标而开展相应活动的权力，即职权，职权就是职务范围内的权限。活动的权力，即职权，职权就是职务范围内的权限。组织中的组织中的权力类型权力类型直线权力是组织中上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系；职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。 直线有大权直线有大权 职能有特权职能有特权 参谋建议参谋建议 直线指挥直线指挥参谋权力是组织成

26、员所拥有的向他人咨询或建议的权力；三种职权三种职权组织设计组织设计（第二节）（第二节）这三种职权是使组织活动朝向组织目标的不可分割的整体。这三种职权是使组织活动朝向组织目标的不可分割的整体。注意发挥参谋人员的作用：1、直线人员可作最后的决定，对基本目标负责，固有最后之决定权。2、参谋人员提供建议与服务3、参谋人员可主动地从旁协助，不必等待邀请，时刻注意业务方面的情况，予以迅速地协助。4、直线人员应考虑参谋人员的建议，当最后决定时，应与参谋人员磋商，参谋人员应配合直线人员朝向目标行进。5、直线人员对参谋人员的建议，如有适当的理由，可予拒绝。此时上级主管不能受理，因直线人员有选择权。6、直线人员与

27、参谋人员均有向上申诉之权，当彼此不能自行解决问题时，可请求上级解决。三种职权之间的关系三种职权之间的关系适当限制职能职权的作用：限制使用的范围和级别。适当限制职能职权的作用：限制使用的范围和级别。n 直线职权意味着作出决策，发直线职权意味着作出决策，发布命令并付诸实践，是保证组布命令并付诸实践，是保证组织目标实现的基本权力；织目标实现的基本权力；n 参谋职权意味着协助和建议的参谋职权意味着协助和建议的权力，它保证了直线人员作出权力，它保证了直线人员作出决策的科学性与合理性；决策的科学性与合理性；n 职能职权是直线职权的一部分，职能职权是直线职权的一部分，它主要解决怎么做和何时做的它主要解决怎么

28、做和何时做的问题，不能包揽一切直线人员问题，不能包揽一切直线人员的权力。的权力。 组织设计组织设计（第二节）（第二节） 影响集权与分权的因素（如：各单位的签字报销）影响集权与分权的因素（如：各单位的签字报销）考虑因素考虑因素集权集权分权分权决策的数量多少决策的重要性较高较低决策的范围广窄决策的审核高低n 决策权在较高管理层的集中。决策权在较高管理层的集中。n 优点优点政策统一，高效行政政策统一，高效行政n 缺点缺点降低决策质量，不利于调动下属降低决策质量，不利于调动下属积极性，阻碍信息交流，助长官僚主义积极性，阻碍信息交流，助长官僚主义n 决策权在较低管理层的分散。决策权在较低管理层的分散。n

29、 优点优点增强决策的灵活性与及时性，上下增强决策的灵活性与及时性，上下级合理分工协作，有助于锻炼中层管理者。级合理分工协作，有助于锻炼中层管理者。集权与分权集权与分权组织设计组织设计（第二节）（第二节）授权（授权（delegation)是指管理者把由其全权负责的一项任务委托给下属。授权的原则授权的原则授权的益处授权的益处可是高层管理者从日常事务中可是高层管理者从日常事务中摆脱出来，专心处理重大问题摆脱出来，专心处理重大问题。可提高下属的工作积极性，增可提高下属的工作积极性，增强其责任心，并增进效率。强其责任心，并增进效率。可增长下属的才干，有利于管可增长下属的才干，有利于管理者的培养。理者的培

30、养。可充分发挥下属的专场，以补可充分发挥下属的专场，以补救授权者自身才能之不足救授权者自身才能之不足合理授权合理授权授权的过程授权的过程授权的授权的8 8种类型：种类型：收集资料领导决定；提出意见以供参考；拟出计划同意执行；告诉项目同意去干；事先通气自行行动；边斩边奏详情后说；充分授权作为后盾；自主行动不需联系；组织结构的部门化过程过程设备或技术设备或技术顾客顾客产品产品地区地区职能职能生产部经理生产部经理Production财务部经理财务部经理Finance营销部经理营销部经理Marketing人力资源部经理人力资源部经理HRM采购部经理采购部经理Purchasing工厂经理工厂经理+ +

31、遵循分工和专业化原则，有利于提高人员使用效率遵循分工和专业化原则，有利于提高人员使用效率+ + 重视组织中的基本活动，有利于实现组织目标重视组织中的基本活动，有利于实现组织目标+ + 最高主管对最终成果负责，为最高层实施控制提供了严密的手段最高主管对最终成果负责，为最高层实施控制提供了严密的手段- - 容易产生容易产生“隧道视野隧道视野”，各职能主管只关注于自身领域，忽视组织的总体目标，各职能主管只关注于自身领域，忽视组织的总体目标- - 对环境变化的适应能力较差，不利于培养素质综合的管理人才对环境变化的适应能力较差，不利于培养素质综合的管理人才广泛采用广泛采用组织设计组织设计（第二节）（第二

32、节）过程过程+ + 有利于地区活动的协调有利于地区活动的协调+ + 有利于调动各地区的积极性有利于调动各地区的积极性+ + 有利于更好地满足区域市场的有利于更好地满足区域市场的独特需求独特需求+ + 有利于培养能力全面的管理者有利于培养能力全面的管理者销售副总裁销售副总裁西部区销售主管西部区销售主管Sales Director,Western Region南部区销售主管南部区销售主管Sales Director,Southern Region北部区销售主管北部区销售主管Sales Director,Northern Region东部区销售主管东部区销售主管Sales Director,East

33、ern Region设备或技术设备或技术顾客顾客适用于跨地区经营企业适用于跨地区经营企业产品产品地区地区职能职能- - 机构重复设置导致费用增加机构重复设置导致费用增加- - 增加了最高主管对地方控制增加了最高主管对地方控制的难度，对管理者的能力提出的难度，对管理者的能力提出了较高的要求了较高的要求- - 与组织其他领域产生隔离与组织其他领域产生隔离过程过程+ + 能够发挥个人的专业技能，提高能够发挥个人的专业技能，提高专用设备使用效率专用设备使用效率+ + 贴近顾客，有利于产品和服务的贴近顾客，有利于产品和服务的高进和发展高进和发展+ + 有利于锻炼和培养能力全面的总有利于锻炼和培养能力全面

34、的总经理型人才经理型人才设备或技术设备或技术顾客顾客产品产品适用于多元化经营企业适用于多元化经营企业地区地区职能职能- - 要求部门主管具备全面的管理要求部门主管具备全面的管理能力能力- - 各部门产品的独立性强、协调各部门产品的独立性强、协调性差，导致了主管在协调和控制性差，导致了主管在协调和控制方面的难度增加方面的难度增加- - 职能重复设置，增加成本职能重复设置，增加成本- - 缺乏对组织整体目标的认识缺乏对组织整体目标的认识过程过程设备或技术设备或技术顾客顾客地区地区产品产品职能职能+ + 重视顾客的需求，增加哦特定重视顾客的需求，增加哦特定顾客的满意度，社会效益比较好顾客的满意度，社

35、会效益比较好+ + 由专家来满足和处理顾客的需由专家来满足和处理顾客的需求和问题求和问题- - 常常要求给予顾客特殊的照顾常常要求给予顾客特殊的照顾而造成部门间的协调困难而造成部门间的协调困难- - 使专业人员和设备得不到充分使专业人员和设备得不到充分利用利用- - 职能重复设置，增加管理成本职能重复设置，增加管理成本- - 各个部门缺乏对组织整体目标各个部门缺乏对组织整体目标的认识的认识过程过程设备或技术设备或技术顾客顾客地区地区产品产品职能职能+ + 能够经济地使用设备，充分发挥设备的能力能够经济地使用设备，充分发挥设备的能力+ + 有利于发挥专业技术人员的特长有利于发挥专业技术人员的特长

36、+ + 为上级主管的监督管理提供方便为上级主管的监督管理提供方便常和其他划分方法结合起来使用常和其他划分方法结合起来使用+ 工作活动的更有效流动工作活动的更有效流动- 只适用于某些类别产品的生产只适用于某些类别产品的生产切据切据部门经理部门经理Sawing Dept. Manager过程过程工厂主管工厂主管Plant Superintendent压边压边部门经理部门经理Planing& MillingManager装配装配部门经理部门经理AssemblingManager涂漆和打磨涂漆和打磨部门经理部门经理Lacquering& SandingManager抛光部门抛光部门经理经理Finish

37、ingDept.Manager检验和发运检验和发运部门经理部门经理Inspection& ShippingManager设备或技术设备或技术顾客顾客产品产品地区地区职能职能车身冲压、车身焊接、车身车身冲压、车身焊接、车身涂装涂装 、车身总装、车身总装汽车制造四大工艺汽车制造四大工艺（视频）（视频）组织结构受到多种因素的综合影响，由于不同因素的作用，组织所选择的结构模式也不一样。机械式结构机械式结构 严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策 合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策 三、组织结构的模式三、组织结构的模式第二节

38、1.1.一般模式一般模式l直线制组织结构直线制组织结构l职能制职能制组织结构组织结构l直线职能制直线职能制组织结构组织结构l事业部制事业部制组织结构组织结构l矩阵制矩阵制组织结构组织结构l多维立体组织结构多维立体组织结构l网络式网络式组织结构组织结构 三、组织结构的模式三、组织结构的模式第二节 2.2.具体模式具体模式 组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管对下属拥有组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管对下属拥有直接的领导权，每个职务只能向一个上级汇报，组织中不设专门直接的领导权，每个职务只能向一个上级汇报，组织中不设专门的职能部门。的职能部门。班组长班组长车间主任班组长班组长车间主

39、任班组长班组长车间主任厂长 三、组织结构的模式三、组织结构的模式第二节 2.2.具体模式具体模式 （1 1）直线制组织结构：）直线制组织结构：特点特点v纵向层次少（纵向层次少（2 23 3层）层）v主管对所属下属拥有一切职权（全能管理者）主管对所属下属拥有一切职权（全能管理者）v不设专门职能部门不设专门职能部门 三、组织结构的模式三、组织结构的模式第二节 2.2.具体模式具体模式 （1 1）直线制组织结构）直线制组织结构优点优点v权力集中，命令统一权力集中，命令统一v决策迅速决策迅速v灵活灵活缺点缺点v管理简单粗放管理简单粗放v高层信息超载，风险大高层信息超载，风险大适用范围适用范围小型企业小

40、型企业除直线主管外，根据专业化分工原则，设立职能部门除直线主管外，根据专业化分工原则，设立职能部门目标在于内部效率和技术的专业化。目标在于内部效率和技术的专业化。v服从直接上级领导服从直接上级领导v接受各职能部门的领导接受各职能部门的领导各级主管各级主管： 三、组织结构的模式三、组织结构的模式第二节 2.2.具体模式具体模式 （2 2）职能制组织结构）职能制组织结构BBBBBBBBAAAA人事部财务部研发部厂长厂级领导职能部门车间领导班组职能制组织结构营销部优点优点v发挥职能机构专业管理作用发挥职能机构专业管理作用v实现规模经济实现规模经济v减少人员和设备的重复配置减少人员和设备的重复配置v减

41、轻上层主管负担减轻上层主管负担 三、组织结构的模式三、组织结构的模式第二节 2.2.具体模式具体模式 （2 2）职能制组织结构）职能制组织结构缺点缺点v多头领导多头领导v职能部门缺乏横向沟通，忽视全局利益职能部门缺乏横向沟通，忽视全局利益v不利于培养高层经理不利于培养高层经理适用范围适用范围外部环境相对稳定、技术相对成熟、跨职能部门外部环境相对稳定、技术相对成熟、跨职能部门间不需要太多依存的中小型组织间不需要太多依存的中小型组织以直线型为基础，设立职能部门（专业化管理）以直线型为基础，设立职能部门（专业化管理） 设置两套系统设置两套系统v纵向：命令统一原则纵向：命令统一原则v横向：专业化原则横

42、向：专业化原则 三、组织结构的模式三、组织结构的模式第二节 2.2.具体模式具体模式 （3 3）直线职能制组织结构）直线职能制组织结构 三、组织结构的模式三、组织结构的模式第二节 2.2.具体模式具体模式 （3 3）直线职能制组织结构）直线职能制组织结构总经理总经理 办公室办公室 财务部财务部 销售部销售部采供部采供部一车间一车间三车间三车间二车间二车间 一班组一班组 三班组三班组 二班组二班组工艺科工艺科质检科质检科优点优点q 统一指挥统一指挥q 专业化管理专业化管理缺点缺点q 各部门间横向沟通差各部门间横向沟通差q 直线与参谋协调困难直线与参谋协调困难特点特点直线部门人员在权责范围内有决定

43、权直线部门人员在权责范围内有决定权职能部门人员仅发挥参谋的作用（建议和指导）职能部门人员仅发挥参谋的作用（建议和指导） 适用范围适用范围普遍适用于各类中小型企业普遍适用于各类中小型企业 三、组织结构的模式三、组织结构的模式第二节 2.2.具体模式具体模式 （3 3）直线职能制组织结构）直线职能制组织结构首创于上世纪首创于上世纪2020年代美国通用汽车和杜邦公司年代美国通用汽车和杜邦公司在总部下增设一层相对独立的事业部，总公司集中决策、各事业在总部下增设一层相对独立的事业部，总公司集中决策、各事业部独立经营，实行部独立经营，实行分权管理分权管理的一种组织形态的一种组织形态 各事业部应具备三个要素

44、各事业部应具备三个要素v具有独立的产品和市场具有独立的产品和市场v充分的战略和运营决策权充分的战略和运营决策权v实行独立核算（利润中心）实行独立核算（利润中心） 三、组织结构的模式三、组织结构的模式第二节 2.2.具体模式具体模式 （4 4）事业部制组织结构）事业部制组织结构 三、组织结构的模式三、组织结构的模式第二节 2.2.具体模式具体模式 （4 4）事业部制组织结构）事业部制组织结构产品事业部（产品事业部（1 1）产品事业部（产品事业部（2 2）人力资源人力资源生产生产财务财务人力资源人力资源生产生产财务财务总裁总裁班组长班组长班组长班组长车间主任车间主任总部总部v提供支援（财务、法律）

45、提供支援（财务、法律）v协调协调v控制控制适用范围适用范围多领域、多地域经营的大型企业多领域、多地域经营的大型企业 三、组织结构的模式三、组织结构的模式第二节 2.2.具体模式具体模式 （4 4）事业部制组织结构）事业部制组织结构优点优点v强调结果强调结果v高层集中精力制定战略高层集中精力制定战略v灵活适应环境灵活适应环境v培养高级经理人员培养高级经理人员 三、组织结构的模式三、组织结构的模式第二节 2.2.具体模式具体模式 （4 4）事业部制组织结构）事业部制组织结构缺点缺点v机构重叠，人员、设备重复配置机构重叠，人员、设备重复配置v各事业部沟通协作差各事业部沟通协作差v总公司协调任务重，可

46、能出现架空领导的现象总公司协调任务重，可能出现架空领导的现象案例：松下电器公司的事业部制案例：松下电器公司的事业部制 松下电器产业公司是世界上最大的电器公司之一，它成功的松下电器产业公司是世界上最大的电器公司之一，它成功的主要因素之一是其合理的组织结构。松下电器公司采用分级管理主要因素之一是其合理的组织结构。松下电器公司采用分级管理、分级核算，实行事业部制。公司经营管理分为两级，即总公司、分级核算，实行事业部制。公司经营管理分为两级，即总公司一级，事业部一级。总公司设有最高领导层与一套健全的职能结一级，事业部一级。总公司设有最高领导层与一套健全的职能结构。总公司下按照产品建立事业部，事业部部长

47、对事业部的经营构。总公司下按照产品建立事业部，事业部部长对事业部的经营管理负总责，事业部也设有一套职能机构。管理负总责，事业部也设有一套职能机构。 三、组织结构的模式三、组织结构的模式第二节 2.2.具体模式具体模式 （4 4）事业部制组织结构）事业部制组织结构把按职能划分的部门和按产品（项目、服务）划分的部门结合起把按职能划分的部门和按产品（项目、服务）划分的部门结合起来的一种组织形态来的一种组织形态v纵向：纵向：按职能划分按职能划分v横向：横向：按产品、工程项目或服务划分按产品、工程项目或服务划分 三、组织结构的模式三、组织结构的模式第二节 2.2.具体模式具体模式 （5 5）矩阵制组织结

48、构）矩阵制组织结构项目经理：对小组成员行使有关项目目标达成的权力项目经理：对小组成员行使有关项目目标达成的权力职能经理：晋升、薪酬建议、绩效评估等责权职能经理：晋升、薪酬建议、绩效评估等责权可选择临时性或永久性结构可选择临时性或永久性结构 三、组织结构的模式三、组织结构的模式第二节 2.2.具体模式具体模式 （5 5）矩阵制组织结构）矩阵制组织结构总经理总经理销售部经理销售部经理制造部经理制造部经理开发部经理开发部经理销售部人员销售部人员A项目经理项目经理B项目经理项目经理销售部人员销售部人员制造部人员制造部人员制造部人员制造部人员开发部人员开发部人员开发部人员开发部人员直接领导直接领导B项目

49、经理项目经理销售部人员销售部人员制造部人员制造部人员开发部人员开发部人员优点优点v较大的灵活性较大的灵活性v加强横向联系加强横向联系v充分利用专业人员和设备充分利用专业人员和设备v集权与分权的结合集权与分权的结合适用范围适用范围v生产经营复杂多变的企业生产经营复杂多变的企业v工程部门、研发部门、建筑业、航天业工程部门、研发部门、建筑业、航天业 三、组织结构的模式三、组织结构的模式第二节 2.2.具体模式具体模式 （5 5）矩阵制组织结构）矩阵制组织结构缺点缺点v双重领导，职责不清双重领导，职责不清v权力争斗，决策迟缓权力争斗，决策迟缓v成员人心不稳成员人心不稳 综合发展矩阵式组织结构和事业部式

50、组织结构而形成的，由三个管理综合发展矩阵式组织结构和事业部式组织结构而形成的，由三个管理系统组成。系统组成。地区利润中心职能利润中心产品利润中心事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5事业部6 上海 北京 广州技术研发 生产管理市场调研适用范围适用范围 ：巨型的跨国公司 在这种组织结构下，在这种组织结构下，每一系统多不能单独每一系统多不能单独作出决策，而是必须作出决策，而是必须经过三方协调才能采经过三方协调才能采取行动。取行动。 三、组织结构的模式三、组织结构的模式第二节 2.2.具体模式具体模式 （6 6）多维立体组织结构）多维立体组织结构 只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础进行

51、制只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。中心制造商销售代理商研发机构人力资源代理物流公司广告代理商合同 三、组织结构的模式三、组织结构的模式第二节 2.2.具体模式具体模式 （7 7）网络式制组织结构）网络式制组织结构优点优点v提高全球性竞争能力提高全球性竞争能力v灵活性灵活性( (劳动力和设备劳动力和设备) )v减少管理费用减少管理费用缺点缺点v缺乏直接控制，质量难以保证缺乏直接控制，质量难以保证v可能失去部分组织可能失去部分组织v削弱员工忠诚度削弱员工忠诚度v设计上的创新被窃取设计上的

52、创新被窃取 三、组织结构的模式三、组织结构的模式 2.2.具体模式具体模式 （7 7）网络式制组织结构）网络式制组织结构第二节 三、组织结构的模式三、组织结构的模式 3.3.组织结构的选择组织结构的选择结构类型结构类型优点优点使用条件使用条件 直线式直线式快速、灵活、经济快速、灵活、经济小型组织；发展初期；简单动态的环境小型组织；发展初期；简单动态的环境职能式职能式专业化的经济性专业化的经济性单一产品或服务的组织单一产品或服务的组织事业部式事业部式 对结果的责任感对结果的责任感大型组织；多种产品或多个市场的组织大型组织；多种产品或多个市场的组织矩阵式矩阵式专业化的经济性和对专业化的经济性和对结

53、果的责任感结果的责任感有多个产品或规划、需要依靠职能专长有多个产品或规划、需要依靠职能专长的组织的组织网络式网络式快速、灵活、经济快速、灵活、经济工业企业；发展初期、有许多可靠的供工业企业；发展初期、有许多可靠的供应商、需要海外低廉的劳动力应商、需要海外低廉的劳动力第二节 四、组织设计的影响因素四、组织设计的影响因素第二节 战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法总目标，以及实现这一总目标的路径和方法 表现在以下三方面: 不同战略中心的形成 不同的产品经营战略对组织结构的影响; 单一产品战略 多种经营战略3.不同

54、风格的战略思想对企业组织结构的影响.具备基本的管理职具备基本的管理职能组织结构能组织结构简单的职能简单的职能式结构式结构混合型为主混合型为主第二节 1.战略因素战略因素 四、组织设计的影响因素四、组织设计的影响因素组织结构特征组织结构特征保守型战略思想保守型战略思想风险型战略思想风险型战略思想分析型战略思想分析型战略思想一般结构形式职能式结构事业部制结构混合式或矩阵式集权程度高低中等计划性严格不严格中等高层管理人员构成工程师、成本专家营销、开发专家联合沟通方式纵向为主横向为主纵向横向并重保守型战略思想：认为企业需求环境比较稳定，因而战略目标是努认为企业需求环境比较稳定，因而战略目标是努力扩大产

55、品市场份额，企业自身致力于提高效益、降低成本。力扩大产品市场份额，企业自身致力于提高效益、降低成本。风险型战略思想：企业面对的环境复杂多变，企业必须抓只机会开企业面对的环境复杂多变，企业必须抓只机会开拓市场、开发新产品。拓市场、开发新产品。分析型战略思想：一方面努力保持已有产品和市场的稳定性，另一一方面努力保持已有产品和市场的稳定性，另一方面不断寻求开发新的产品和市场。方面不断寻求开发新的产品和市场。第二节 1.战略因素战略因素 四、组织设计的影响因素四、组织设计的影响因素 花旗银行的前身是纽约城市银行，成立于花旗银行的前身是纽约城市银行，成立于 1812 1812 年。历经年。历经两个世纪的

56、潜心开拓后，花旗银行与旅行者集团在两个世纪的潜心开拓后，花旗银行与旅行者集团在 1998 1998 年合年合并组成了新公司成为并组成了新公司成为“花旗集团花旗集团”。目前，花旗集团已经成为。目前，花旗集团已经成为全球最大的金融服务机构，为逾一百多个国家约二亿消费者、全球最大的金融服务机构，为逾一百多个国家约二亿消费者、企业、政府及机构提供品种繁多的金融产品及服务，包括消费企业、政府及机构提供品种繁多的金融产品及服务，包括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务。服务。 案例分析：案例分析：战略一：到所有可能的地方去设立

57、机构（战略一：到所有可能的地方去设立机构（go everywherego everywhere）1. 1.大客户推动花旗银行建立国际性的分行网络大客户推动花旗银行建立国际性的分行网络2. 2.利润增长推动利润增长推动“国际性银行国际性银行”的诞生的诞生银行总裁花旗公司国内业务部海外部欧洲南美洲亚洲加勒比海诸岛国外汇交易成绩：成绩： 19161916花旗海外部赚的利润大约有花旗海外部赚的利润大约有200200万美元，这个数额万美元，这个数额达到花旗银行利润总额的达到花旗银行利润总额的2020。到。到19171917年末的时候，花旗银年末的时候，花旗银行的海外资产达到行的海外资产达到1.771.7

58、7亿美元，占银行总资产的亿美元，占银行总资产的1/51/5。 案例分析：案例分析：战略二：提供所有可能提供的金融服务（战略二：提供所有可能提供的金融服务（do everything financialdo everything financial） 1998 1998年，花旗银行同旅行者集团合并形成新的花旗集团，客户通过任何年，花旗银行同旅行者集团合并形成新的花旗集团，客户通过任何一个营业网点或通过非有型渠道（网络）都可以得到存款、结算、贷款、一个营业网点或通过非有型渠道（网络）都可以得到存款、结算、贷款、证券买卖、保险、信条、基金投资、财务咨询、资产管理等证券买卖、保险、信条、基金投资、财务

59、咨询、资产管理等“一站式一站式”的服务。的服务。集团管理层集团管理层消费金融集团消费金融集团新兴市场新兴市场公司业务与投资公司业务与投资银行业务银行业务全球投资管理与私全球投资管理与私人银行业务人银行业务银银行行业业务务卡卡类类业业务务花花旗旗金金融融业业务务旅旅行行者者财财产产保保险险业业务务泛泛美美金金融融服服务务花花旗旗银银行行花花旗旗银银行行全全球球证证券券服服务务花花旗旗银银行行电电子子商商务务花花旗旗资资本本全全球球股股权权服服务务全全球球固固定定收收益益债债券券业业务务全全球球投投资资银银行行和和全全球球同同业业银银行行业业务务所所罗罗门门美美邦邦全全球球私私人人客客户户业业务务

60、花花旗旗集集团团私私人人银银行行业业务务花花旗旗集集团团资资产产管管理理全全球球退退休休服服务务旅旅行行者者人人寿寿和和年年金金服服务务选选择择性性投投资资服服务务 案例分析：案例分析：战略二：提供所有可能提供的金融服务（战略二：提供所有可能提供的金融服务（do everything financialdo everything financial）成绩：花旗银行和所有美国银行总资产的真实增长率（成绩：花旗银行和所有美国银行总资产的真实增长率（1834183419701970） 单位：单位： 花旗银行相对与其对手的增长能力有力的证明了这一时期花旗银行相对与其对手的增长能力有力的证明了这一时期战