北京苏宁电器客服中心员工绩效考核研究员工绩效考核现状与存在的问题分析

1、1.绪论：1. 1问题的提出随着社会的发展，和市场竞争的加剧，越来越多的中国企业逐渐认识到现代人力资源管理对企业管理的重要性。绩效管理作为人力资源管理的重要一环，其重要性是不言而喻的。而绩效考核作为绩效管理的关键环节，它的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。因此，综合企业自身及外部环境建立一个完整的绩效考核体系则成为一个企业人力资源管理的重要部分。1. 2绩效考核的研究目的与现实意义我国已经加入WTO，我国企业与国际接轨成为一种迫切需要。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面

2、还有不足，也可以提供给员工一个晋升的机会，让员工了解法到绩效考核的重要性。绩效考核不仅为企业的各层员工提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。企业通过绩效考核总结出员工的优秀程度，并据此对员工进行一定的精神和物质方面的奖励，激励员工的工作热情和积极性。还可通过绩效考核进行薪酬设计，优化企业的薪酬体系。但是，在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行

3、的而且是必要的。2.绩效考核的相关理论2. 1绩效考核的概念所谓绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评，它是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程，是一种正式的员工评估制度，也是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的双赢。2. 2绩效考核的含义由于绩效考核本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和内涵应该随经营管理的需要而变化。从

4、内涵上说，就是对人与事的评价，有两层含义：1）是对人及其工作状况进行评价；2）是对人的工作结果，即人在组织中的相对加之或贡献程度进行评价。从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。有三层含义：1）是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的认识待遇管理有助于企业经营目标的实现；2）是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价；3）是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩进行以事实为依据的评价。2. 3绩效考核的内容2.3.1工作考核内容1）工作成绩。绩效考核的出发点是员工的工作岗位，是对员工担当

5、工作的结果或履行职务的工作结果的评价。对员工的工作完成情况，即工作成绩（业绩）的评价是公平的，才具有可比性。所以，工作成绩（业绩）是考核的重点所在，也是考核的中心。而评级考核工作成绩的项目或指标可从工作数量、工作质量、工作的速度、工作准确性等方面去衡量。它解决的问题是工作完成的怎样，是对完成工作的态度的评价。2）工作能力。工作能力在本质上是指一个人顺利完成某次活动所必备的、并影响活动效率的、稳定的个性特征。是指员工担当工作须具备的知识、经验与技能。考核能力是考核员工在工作中所发挥出来的能力，考核员工在工作过程中显示出来的能力，根据标准或要求确定他能力发挥的如何，对应于所担任的工作、职务、能力是

6、大还是小，是强还是弱等，做出评定。3）工作态度。工作态度对工作业绩影响很大，是在完成工作时所表现出来的心理倾向性。企业不能容忍缺乏干劲、缺乏热情的员工，甚至是懒汉的存在。工作能力强的人，如果工作态度不好，不努力工作，工作业绩也可能低。工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”。所以在考核中必须包括工作态度。2.3.2潜能开发内容越来越多的绩优企业认为绩效考核是一个开发员工潜能的手段，目的是持续地改进员工的绩效，实现组织的战略意图。而对于员工来说，也有助于员工工作自信心的提高，职业生涯的完善。因此在员工考核中，对管理者而言，不仅有考评业绩的任务，更有开发之职责。通过设计“潜能开发卡”，上司与员工

7、的双向沟通来确定未来的工作目标所需要的能力因素与性格特征。见图2.1绩效考核工作考核能力考核成绩考核潜能开发能力倾向性开发态度考核性格适应性开发 图2.1绩效考核内容2. 4绩效考核的重要性绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核

8、不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在。在绩效考察期结束时，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效考察期开始时，双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考评者绩效的数据和事实，可以作为判断被考评者是否达到关键绩效指标要求的依据。2. 5绩效考核原则实施绩效考核时要掌握以下原则：公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免

9、主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。 时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。2. 6绩效考核方法1）目标管理法根据下属能力情况设定工作业绩目标；将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准；考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成情况。2）叙述法在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作

10、取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。3）图表尺度法择绩效管理要素；限定不同绩效等级的考核标准和分数；直接上级根据图表对员工进行考核。2. 7绩效考核主体的类型合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。多数企业在选择考核主体时，多采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。上司考核的优点是对工作性质、员工的工作表现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。但也存在一定缺点，由于上司掌握着切实的

11、奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性。 人事考核的优点是对被考评者了解全面、真实。但由于彼此之间比较熟悉和了解，受人情关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。最适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。下属考核，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。但下属考核上司有可能片面、不客观；由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展。 自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。缺点是

12、自我考核倾向于高估自己的绩效，因此只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不足以作为评判标准。外部专家考核的优点是有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。此外，聘请外部专家的成本较高。2. 8绩效考核的目的与作用绩效考核的目的主要在于两个方面：评价和开发。评价的目的在于正确评估员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能，激发创造力等，最终提高员工的绩效。具体来说，绩效考核的作用还表现在以下10个方面：1）

13、促进职业发展；2）改善人际沟通；3）做好用人决策；4）完善激励机制；5）体现组织政策；6）形成人力体系；7）增进员工满意；8）引导员工行为；9）保证依法行事；10）实现组织战略。表2.1绩效考核目的绩效考核目的使用目的比例（%）报酬绩效反馈培训提升人事规划留任或解雇人事研究85.665.164.345.343.130.117.23.北京苏宁电器客服中心员工绩效考核现状与存在的问题分析3. 1北京苏宁电器的简介苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截至现在，苏宁电器在中国29个省和直辖市、180余个城市拥有连锁店，员工人数超过90000名。苏宁电器在2002年进入北京，

14、成立了北京苏宁电器。在至今的6年时间里，从最初的不为人知到品牌家喻户晓、从第一年的年销售额不足5亿元到2007年的近50亿元、从初期寄寓安贞到目前门店遍布京城，北京苏宁电器稳健发展的同时也在不断吹响京城家电行业变革的号角。而且北京苏宁电器不断地把在南京地区验证过的经营模式带到北京，引入了三大理念。进入北京市场初期，苏宁从门店布置入手，采取宽敞的通道，并按照家电品类和品牌进行布局，将国际流行的开放式出样和品牌专厅出样相结合，引入这种最适合中国消费者消费习惯的商品陈列模式。2003年，苏宁在行业内率先提出3C概念，把电脑、数码、通讯产品引入家电卖场。相对于电视、冰洗等耐用型消费品，3C产品的消费周

15、期较短，通过不断更新换代促进消费者的购买频率。随后，苏宁在此引入3C+模式，核心内容是建设一个完全以顾客为中心的3C经营模式，在原先的3C经营模式上体现出“人才更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、价格更实惠”六大创新。至真至诚、苏宁服务。苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的销售与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业的电器安装维修保养服务，热情周到的咨询受理

16、回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。 服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉，苏宁将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力。3. 2北京苏宁电器客服中心的发展与现状2002年4月北京苏宁电器第一家连锁店面开业同时也是北京客服的初步诞生。当时客服中心是由两三个员工、四条线路、1台电脑所组成的信息热线号码为64417788。随着2002年的地安门店、联想桥店的开业，店面数量增多，顾客群体的增大，苏宁在北京的知名度提高，信息热线电话的电话量更加忙碌起来，当时的两三个人员、四条线路、1台电脑已远远无法满足信息热线的需求。2

17、002年下半年，信息热线增加到8条线，两台电脑。2003年4月1日由安贞搬到刘家窑，4月底客服中心由此成立。同年5月线路扩充到10条，人员日益增多，分工开始细化。2004年12月客服中心随同北京公司总部搬到新的办公区马家堡。伴随连锁发展的快速扩张客服中心的队伍越来越强大。2006年根据北京连锁店面日益增多，竞争日益激烈的市场环境，客服中心组织的人员由以前的40多人增加到了70多了，热线日平均受理量由1200-1300个/天也增加到了1800-2000个/天。热线号由59018888转变成4008365365，标志着客服中心一年三百六十五天不间断的服务。同时客服架构也随之发生了改变，由以前的受理

18、组、回访组、综合组增加为受理部、回访部、服务监管部、投诉管理部，分工越来越明确，服务越来越标准，细致，为达到最高的顾客满意奠定了坚实的基础。3. 3北京苏宁电器客服中心员工绩效考核现状3.3.1 受理组员工绩效考核现状受理组每天都会测评电话接通率、员工的语言规范、对受理项目的首次解决率、打字速度及日常考核，并通过此制定员工的考核方案，对员工进行绩效考核，每月进行一次汇总，总结出每个月的信息受理情况并针对此做出改进，增加客服中心的顾客满意度。1） 电话接通率，语言规范平均得分，首次解决率的汇总，见表3.1表3.1受理组考核汇总表月份项目123456789101112电话接通率（%）语言规范平均得

19、分首次解决率（%）2） 考核项目及考核方案受理组对员工的考核项目主要包括语言规范、呼入电话受理量与制单量、首次解决率、打字速度以及日常考核等。a)语言规范主要通过每天对员工进行不定时电话抽查的方式考核，并通过基础规范、业务规范和服务能力各项来对员工的服务接待进行评价并给予应得的分数（见表3.2），每周都进行一次总结，以此作为依据对员工进行奖惩制度，由于每隔一段时间都会招收一批新员工或招收一批实习生，因此奖惩制度也因员工的入司时间的不同而有所改变，具体的奖惩金额及规范见表3.3。表3.2语言规范监听模式登记表通话时长工号姓名基础规范（40分）总分语言规范（20分）服务态度（20分）两次工号使用规

20、范(8分)使用礼貌用语 （8分）无口语化 （4分）热情、亲切 （6分）语音语调（6分）积极、主动 （8分）报一次工号(2分)一次工号语音语调热情亲切(2分)报二次工号(2分)二次工号语音语调热情亲切(2分)询问用户贵姓（2分）使用“*先生/女士”（2分）使用“您”（2分）请，很抱歉等敬语的使用（2分）交流过程中无口头禅（2分）使用书面用语（2分）声音甜美（3分）微笑、态度亲切（3分）语气、语调（2分）吐字清晰、使用普通话（2分）语速、音量中等（2分）用行动（积极、主动）帮助顾客（4分）没有敷衍、搪塞顾客现象（4分）通话时长工号姓名业务规范（50分）服务能力（10分）总分标准化规范用语 （25分

21、）业务熟悉度(20分）语言技巧 （4分）倾听技巧（6分） 对受理业务操作是否掌握、熟练（10分）回复是否及时、准确 （15分）语言流畅 （2分）技巧方法 （2分）不抢话、不打断顾客 （2分）准确判断顾客需求 （2分）适当回应顾客 （2分）对顾客询问的问题能准确使用相应的规范用语做出回应 （10分）规范用语使用标准 （15分）对受理业务流程熟悉 （5分）系统操作熟练,查询快速 （5分）能直接回复顾客问题,无需询问别人 （5分）对于顾客问题回复准确无错误 (5分) 在规定时长内处理完毕(5分)语气肯定（1分）语言描述简洁（1分）多方式有效引导顾客沟通或安抚顾客（1分）避免使用反问、否定、双重否定等

22、方式使用顾客尴尬、不悦（1分）不抢话 （1分）不打断顾客（1分）准确获得顾客信息及需求（1分）按照顾客要求处理问题（1分）无须让顾客重复问题（1分）适当回应顾客（1分）表3.3语言规范奖惩措施语言规范奖惩措施老员工96分及以上91分-9588分-90分87分-80分低于80分奖励50元奖励20元不奖不罚处罚20元处罚50元新员工86分及以上81-85分78分-80分77分-70分低于70分奖励50元奖励20元不奖不罚处罚20元处罚50元b)每天都要登记个人电话接听量以及制单量，据此汇总出每天的电话呼入总量和制单总量，并制定出个人第二天的电话接听量的最少限额，制约员工的行为，提高电话接通率，除此

23、之外，还每周进行一次汇总，若电话接听量或制单量超出周平均量则给予一定的奖励，见表3.4。表3.4呼入电话受理量 电话量/制单量考核措施（X）超出周平均量（A）平均量（B）每个奖励0.1元不奖不罚计算公式：X =（A B ）* 0.1 c)受理组人员在第一次接听某顾客电话时能在第一时间解决顾客问题，使顾客不再拨打电话，如此的电话量越大首次解决率就越高，不仅可以增加电话接通率和电话接听量，更可以减少后台人员的工作，使其能专注于少量的顾客解决问题，提高顾客满意度。不同时期，对首次解决率有不同的界限，且会对相关人员进行情况核实后给予一定的奖惩，具体情况如表3.5所示。表3.5首次解决率首次解决率（X）

24、达到94%-95%（A）达到92%-93%（B）达到91%及以下（C）达到91%及以下如附情况说明,经上级领导核实后,情况属实不予处罚奖励10元不奖不罚处罚10元 A*10计算公式： X = B*1 C*（-10） d)由于客服中心所用系统上有时间限制，因此在员工考核上要进行打字的测试，每天都会适当抽出一部分人员进行打字测试，具体规定见下表3.6。表3.6打字速度打字考核老员工低于65字/分钟65字-79字/分钟80字/分钟以上新员工如达不到要求,延期转正1个月,转正后标准参照老员工考核要求处罚50元不奖不罚奖励50元新员工入司前入司1个月入司1.5个月入司2个月40字/分钟60字/分钟70字

25、/分钟75字/分钟 e)除此外，受理员还要进行其他的日常规范考核，相关的奖惩制度见表3.7。表3.7受理员日常考核表受理员日常考核类别事 由处罚金额（元）行为规范及劳动纪律与同事之间不团结、不谦让、不互助20着装、工号牌及个人形象不符合公司要求10不爱护办公设备和物品，办公桌存放私人物品20值日人员未按时打扫卫生20座位区域卫生脏乱,不整洁.20上班时间吃零食、口香糖10工作时间化妆10工作时间看与工作无关的书刊20员工无故迟到或早退/漏打卡/代打卡考核制度上班手机铃声未调为震动/玩游戏/嬉笑聊天/发短信/打私话10-50工作时间坐姿不端正，无故外出离岗/聚岗/脱岗/睡觉50上班干私事/私自在

26、其他场所休息/私自外出用餐50服务质量未经领导同意,将公司其它部门电话转告顾客20员工工作不热情、情绪低落20晚班人员将电话挂起、退出、打私话100正常班的员工无故将电话挂起20对其他部门人员态度差、服务不周到20上晚班人员转天休息未做好交接记录50培训后，员工对相应工作流程和工作规范不能百分百掌握 50电话接听记录本记录内容不详细、错、漏记信息20未经过领导同意私自乱承诺顾客要求 50受理顾客投诉持消极态度20不按照公司操作流程解决问题50报一次工号和二次工号不清楚、不报工号、不使用语言规范20-50与顾客争吵，挂断顾客电话100不能按时完成部门安排的工作任务20对顾客态度生硬、语言粗噜50

27、说行业忌语50制单规范制重单10新、多、同影响选项未选或漏、错选项10错、漏输单（引起顾客投诉安高压线处罚）20责任部门界定错误10S6单据文本格式不正确（装配未选）103）考核方式：语言规范、电话受理量、首次解决率以“周”为考核周期。连续四周排名第一者，被为月度服务明星。4）以上考核适用受理部全体员工，后期考核若有调整根据新的考核规范实行。3.3.2 退换机组员工绩效考核现状退换机组现在的绩效考核方案也主要与受理组相似，也主要需要考核员工的电话接听量、语言规范、制单量、打字速度、首次解决率与日常考核等几部分内容，只是考核的侧重点有所不同，它主要侧重于制单量与电话接听量，每天接听的电话主要是有

28、关退换机的内容，要将信息量与信息内容登记以便查询与记录，每天会安排固定的人员接听电话与制单，制单过程中要小心谨慎，以防制单错误造成后期处理上的不必要的麻烦。其他的考核与受理组基本类似，本论文中仅以受理组为例说明情况。3.3.3投诉组员工绩效考核现状投诉组员工每天主要负责处理受理组转来的无法首次解决的信息，对此进行再处理。需要对每天处理的信息进行统计，并进行一个进度的总结和预测，将日处理的信息分阶段完成。每天都有专门人员对上报的投诉进行核实，处理人员的处理方案、处理过程和及时回复程度都是核实的主要内容。按照规定，投诉处理人员必须在半小时内第一次回复顾客，若超时回复则视为回复不及时。在处理投诉时，

29、处理人员的态度也是主要的考核对象之一，无论顾客的情绪多么激动都必须微笑面对顾客作答，否则导致顾客投诉转移也要对相关人员进行处罚。（日处理信息量见表3.8）投诉处理人员的绩效考核也进行奖惩制度。1）当投诉处理服人员不能解决也未及时上报、接待后造成顾客二次投诉等时候造成顾客投诉的对责任人处以100元罚款。2）投诉处理人员因因语气和态度引起顾客不满、处理过程中挂断顾客电话、在服务过程中与顾客争执或推卸责任等造成顾客投诉的对责任人处以200元罚款。3）投诉处理人员因转单不及时或转错单造成顾客投诉对责任人处以100元罚款，并承担造成的一切经济损失。4）投诉处理人员不按公司规定承诺顾客造成投诉对责任人处以

30、200元罚款并承担造成的一切经济损失。5）无货未及时与顾客沟通或到货后未及时与顾客联系造成顾客投诉，对责任人处以50-100元罚款，若连续发生三次将给予除名。6）对于上报的投诉要核实调查后准确界定责任部门和责任人，因个人主观认识或表面现象而判断有误，对责任人处以50元罚款。7）客服人员若得到顾客的来电表扬，每单可获得50元的正激励。8）在进行服务明星的评比期间，评选为服务明星的人员可获得100元的奖励。9）在技能知识大赛中获奖人员可获得相对于名次金额不等的奖励。10）在对录入为投诉的工单进行回访时，若顾客对处理人员表示非常满意的会对相关处理人员进行一定金额的正激励，激励单见表3.9。表3.8日

31、处理信息量报表时间姓名工号当日受理工单处理进度累计超期工单统计当日受理工单量当日结单量当日首次解决率超3天未解决量超3天未解决率#DIV/0! #DIV/0!#DIV/0! #DIV/0!合计 0.00%累计未解决工单前期未解决工单总量本日跟进工单量本日结单量计划明日结单量计划后日结单量累计未解决量 表3.9激励单 激 励 单日 期：部 门激励对象岗位/级别激励金额激励类型（正/负）正：奖励负：口头警告 警告 记过 记大过 解聘激励事由备注说明申请人： 激励对象签字： 授权审批人： 人事权限审核人： 备注：各部门按权限申报；人事审核权限并汇总；财务确认、执行。3. 4北京苏宁电器客服中心员工绩

32、效考核中存在的问题1）受理组施行的电话接听量计数考核在定量上对员工的约束太严格，使员工在表面上很听话，但实际上却产生了消极情绪，不时地退出电话系统，以获取一定时间的休息，员工在一天不断的接听电话中很容易产生疲惫，对顾客反映的问题产生理解上的偏差或误解或厌烦情绪，增加处理人员的难度；在语言规范考核上随机地对员工进行抽查可以提高员工的警惕性和学习认真程度，但在一定程度上也起到了反作用，提高员工的语言规范是为了增加顾客的好感和认同，但仅凭此来确定员工的业绩是不公平的，有的顾客并不喜欢固定的说法，固定的语言模式让人感到是在与机器谈话，不容易产生亲和力，因此有的员工语言规范不好并不代表其不受顾客欢迎，因

33、此不能以此来确定员工的考核结果。2）退换机组的考核方法也存在不合理现象，员工日受理信息量是由员工所占位置、信息难易程度、员工的能力与员工的负责程度决定的，并不能由受理信息的多少来判定员工的考核成绩； 日做单量也有很多主客观因素影响，对业务熟练程度、所做工单的难易程度、签单的多少等都会对日做单量产生影响；同时处理信息的正确率和及时性也影响考核结果。3）在投诉组中由于员工的处理信息的能力、分配工单的多少、工单的难易程度等的不同，每天所处理的工单量与所完结的工单量也不尽相同，因此，并不能凭借日工单信息量来决定考核成绩；此外，由于工作经验、工作时限与接受能力的差异导致人员的处理方案也有所不同，并不能只

34、因处理方案的快慢来决定考核成绩，还要看处理结果，凭借顾客的满意度来判断方案的正确性；在回复顾客的时限上，由于接收到信息的时间不同、手中所拥有的工单量不同与找出处理方案的时间不同导致回复顾客的时间不同，因此也不能因此来确定员工的绩效成绩。4）在日常考核中，有很多方面要求过于严格，特别是在员工考勤上，公司在实施时缺少了人性化管理，在上班时长上来说，前台受理组夜班人员每天要工作15个小时，严重违反了法律规定的日工作时限，但工资却是按照日常工作时限计算，对员工的薪酬设计非常不合理，在一定程度上影响了员工的工作积极性；而且不仅如此，其他班次的人员也同样遭到了不公平待遇，上班时间每天不仅要提前，下班时间也

35、要视每天的工作量而定，并不是按照规定的下班时间就可以下班，一定要将每天的工作彻底做完，且当到下班时间前一刻钟或半小时就不应分配新工作，应让正常班人员总结一天的工作，方可正常下班，但并不是按此来做，而是到晚上六点后还会分配工作，经常让正常班人员推迟下班时间，但并没有加班费可领取，在一定程度上降低了员工的工作热情，引起了员工的反工作情绪；在打卡制上，虽然在一定程度上减少了员工的自由上下班率，但却在另一种程度上增加了员工的反抗意识，在遇到某件事情而无法正常上班却又来不及请假时，按一般想法员工会想要与他人换班或调休，但由于是打卡制考勤，限制了员工的做法，增加了员工的旷工率和自动离职率。5）总体说绩效考

36、核方案比较完善，但并没有完全实施起来。制度在实施上有明显的不足，严重影响了客服中心的发展，应加大力度，逐渐将完善好的制度加以实施，以增加客服中心的凝聚力。6）在对员工进行的奖罚制度上有欠公正。在处罚上，有的处罚力度过高，有的处罚力度不够，也有的无法核实出真正的责任人，有的不能明确是否时客服人员的过错或是顾客无理取闹而导致处罚制度无法按正常程序进行，形同虚设；在奖励制度上，当顾客非常满意自己的处理方法时，由于与顾客联系时表达方式不同，顾客的来电表扬次数也不尽相同,因此，不能仅凭此对员工的能力与绩效做出结论。4.对北京苏宁电器客服中心员工绩效考核改进的实证研究4. 1北京苏宁电器客服中心员工绩效考

37、核改进措施通过分析可知，北京苏宁客服中心员工的绩效考核存在一些问题，在此，为了深化其人事改革制度，加强客服中心员工的考核管理工作，准确、客观地评价员工岗位职责情况，特针对此种情况作以下调整，对北京苏宁客服中心员工的绩效考核稍作改进。4.1.1北京苏宁电器客服中心受理组员工绩效考核改进措施在上部分中对受理组人员进行了最为详细的绩效考核分析，从总体来看，受理组的绩效考核方案是比较完整的，在此仅稍作修改。在受理组，最主要的是考勤时间需要重新设计，受理组分为4个班次，可按正常排班制分为四班次，早上9：00-下午5：00，下午4：00-晚上12：00，下午7：00-次日凌晨3：00，次日凌晨2：00-次

38、日上午10：00，人员数量可以依照电话接通量的多少进行分配调整，使得考勤更完善一些，这样能够增加员工的出勤率与自由度，使员工更能积极工作，不会产生特别大的消极情绪。其次，对员工电话接听量的限制太严格，每天的通话量不定并不能直接规定员工的接听量，容易使员工产生抢电话，工作混乱，有可能发生挂断电话的现象，增加顾客投诉，可计算出上个月或上周的平均接听量，再以此作为基础，有针对性的做出合理的电话接听量限制，使员工不太抢也不会太轻松，增强员工的工作热情。再次，对员工语言规范考核时，要加入一条规定，当抽查的员工语言不太规范但与顾客沟通过程中顾客非常满意此种方式，并且具有亲和力，能将顾客说服不会产生二次来电

39、的，不能一味只凭没有使用规范用语就给予惩罚。最后，在实施考核过程中，原受理组绩效考核方案在加入以上修改内容后将其在客服中心无保留实施，并能严格执行，将会是客服中心员工绩效考核结果越来越好，更有助于客服中心的发展形势。4.1.2北京苏宁电器客服退换机组员工绩效考核改进方法退换机组员工的工作流程与受理组基本相似，只是内容上有所不同，因此对其进行的绩效考核方法也大致相同，退换机组在考勤时间上不需要做过多改进，只是在分配工作量上需要稍作限制，对于各班次人员应在时间上对工作量有所限制，在将近下班一到半小时时间内可让所在班次员工进行当日工作整理，不再分配新工作，对员工的制单量的考核可从几方面进行，制单量周

40、或月累计最高的，或者平均日制单量最高者可获得一定奖励，但也要区分新、老员工，按照入司时间长短进行分配，新员工与老员工的标准要严格区分，否则会造成不公平的考核结果，使员工不再对考核抱有积极配合的思想。4.1.2北京苏宁电器客服投诉组员工绩效考核改进方法在上一章中对投诉组中存在的问题进行了分析与总结，可凭此做以下改进。首先，在日常考勤上，虽然每天的工作量不定，但上班时间上应作明确的规定，各班次人员在规定时间内到岗，而且还要在距离规定时间下班近1小时的时候，让所要下班的员工整理自己的当日工作，在距离下班时间半小时内不应再分配新工作，拖延员工的时间。若但工作量较大，需要加班时，可征求员工意见进行安排加

41、班人员，并付有法律规定范围内的加班费用，以免造成强迫加班，使员工不满产生反抗心理，降低工作积极性和工作热情。其次，在进行工作量界定时，要首先按能力或入司时间来调配工作量，能力较高所分工作较难，但相对量较少，相反亦然；入司时间长的经验较丰富，可分配较难且较多的工作，在合理安排下，可减少混乱，使工作井然有序，也可减少员工的抱怨，对处理的工作降低难度，增加员工积极性，在此基础上再对员工进行工作量计量，分层进行标准化比较，较具有公正性，使员工信服。再次，在上报的投诉进行核实过程中，上报投诉量与解决程度与及时性，也是考核的一个重要方面。当工作量按照难易程度平均分配后，对员工的上报投诉量及处理结果进行考核

42、也将比较公正。由于员工的能力不同，处理过程可能比较费时费事，但若及时度高，顾客对处理结果较满意也有利于员工的考核。最后，在奖惩上，要对涉及到奖惩的人、事进行严格核实，对过程经过进行跟踪，核实出正确结果，才能做出准确的决定，以防有人蓄意投诉或造假表扬，而引起其他员工的不满，对客服中心的规则实施产生怀疑，降低员工的凝聚力和团结意识。4. 2在改进过程中应注意的问题 在对各部门进行改进时，由于客服中心原绩效考核方案并不是完全没有可取之处，因此可在其基础上进行改进，可使考核方案更具有可行性，但还是要注意不能乱改进，也不能不进行任何评估与改进就将其他公司的方案直接搬过来，硬拼硬凑，没有一定的灵活性。还要注意在对客服中心绩效考核进行改进时，