M5第17讲领导

1、管 理 学张书维张书维公共管理学系公共管理学系 Pubic email: m_ Key：20150924第五讲：领导第16章 激励员工第17章 作为领导者的管理者第17章 作为领导者的管理者学习目标：u定义领导者和领导。定义领导者和领导。u比较各种早期的领导理论。比较各种早期的领导理论。u描述三种主要的领导权变理论。描述三种主要的领导权变理论。u描述当代的领导观。描述当代的领导观。u讨论当代对领导产生影响的事项。讨论当代对领导产生影响的事项。3内容结构：一、领导者和领导一、领导者和领导二、早期的领导理论二、早期的领导理论三、领导权变理论三、领导权变理论四、当代的领导观四、当代的领导观五、五、2

2、121世纪的领导事项世纪的领导事项4一、领导者和领导领导者：能够影响其他人并拥有职权的人领导：是领导者所做的事情，更具体的说，它是带来并影响某个群体以实现目标的一个过程理论上说，所有的管理者都应成为领导者尽管组织中可能出现非正式的领导者，但这些不是我们研究的领导者 5领导者的作用正确路线确定之后，干部是决定的因素海尔的“ 80/20”原则，即关键的少数人制约着次要的多数人。“只有落后的干部，没有落后的群众”有研究表明，职工积极性的40%依赖领导理性的领导制度是社会进步的基本保证领导研究旨在回答：什么是有效的领导者？什么是有效的领导者？6二、早期的领导理论(一)特质(trait)理论u研究关注领

3、导者的特质，也就是那些能把领导者从非领导者中区分出来的个性特点，但不很成功 u后期研究试图找出领导过程高度相关的特质较为成功：内在驱动力，领导愿望，诚实和正直，自信，智慧，与工作相关的知识，外向性7与领导相关的七种特质81. 内在驱动力内在驱动力：领导者非常努力，有着较高的成就愿望：领导者非常努力，有着较高的成就愿望2. 领导欲领导欲：领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，乐于承：领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，乐于承担责任担责任3. 诚实与正直诚实与正直：领导者通过真诚一致的言行与下属间建立相：领导者通过真诚一致的言行与下属间建立相互信赖的关系互信赖的关系4. 自信自信：下属觉得领导者从没

4、有怀疑过自己：下属觉得领导者从没有怀疑过自己5. 智慧智慧：领导者需要具备足够的智慧来搜集、整理和解释大：领导者需要具备足够的智慧来搜集、整理和解释大量的信息，并能够确立目标、解决问题并作出正确决策量的信息，并能够确立目标、解决问题并作出正确决策6. 与工作相关的知识与工作相关的知识：广博的知识能够使他们做出睿智的决：广博的知识能够使他们做出睿智的决策，并认识到这些决策的意义策，并认识到这些决策的意义7. 外向外向：领导者精力充沛，好交际，坚定果断，很少沉默寡：领导者精力充沛，好交际，坚定果断，很少沉默寡言或离群言或离群u大五人格的研究表明，拥有开放性、责任性和外向性的领导确有优势u有效领导的

5、另一个特质是情绪智力(EI)u局限：特质理论脱离被领导者与工作环境的特性，孤立地研究领导个人特质对领导工作效能的影响 特质理论具有一定片面性，难以解释实际领导过程中的一些问题9OCEAN(二) 领导行为理论1. 爱荷华(艾奥瓦)大学的研究 (库尔特卢因)u确定三种领导风格：独裁型风格： 权力集中，限制参与放任型风格： 放手管理民主型风格： 积极参与、反馈研究发现：混合结果没有具体的风格是一贯地生产更好的效果相对专制型领导者，民主性领导者所领导的群体中，下属有更高的满意度102. 俄亥俄州立大学的研究u确定领导者行为中两个重要维度：定规维度： 领导者为实现目标而界定自己与下属角色的程度关怀维度：

6、 管理者相信且尊重下属的看法和感受研究结果：不确定性结果高-高型领导者，通常但不绝对，达到更高绩效和满意度有证据表明，环境因素在很大程度上影响领导效能113. 密歇根大学的研究u将领导行为划分为两个维度：员工导向： 重视人际关系生产导向： 重视工作的任务层面研究结果： 员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正比124. 管理方格理论(布莱克&莫顿)u领导风格评价的两个方面： 关心人关心生产管理风格分为五种类型：贫乏型管理任务型管理中庸之道型管理乡村俱乐部型管理团队型管理1314图17.1 管理方格小结 115表17.1 领导行为理论小结 2u行为理论突破了特质理论仅从领导稳定的个人特质

7、方面研究领导行为的束缚，给研究者提供了一个新的视野u行为理论研究表明，同一个领导在许多场合中往往表现出同样的风格，这或许是该理论的最大贡献之处u行为理论存在单方面强调领导作用而忽视下属特性或情境要素的弊端16三、领导权变理论u特质理论和行为理论的一个共同缺陷是忽视了环境因素的影响u权变理论认为，没有万能的和固定不变的领导方式。有效的领导方式是因工作的不同而不断变化的。不同的工作环境需要不同的领导方式u所谓的“权”就是选择相应的因素，“变”就是对变化进行适应u权变理论从“适应变化”的原则出发，以领导自领导自身行为特征身行为特征、下属行为特征下属行为特征、周围环境周围环境三个方面来考虑领导方式的实

8、际效果171.费德勒模型 (Fiedler Contingency Model)u有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：与下属发生相互作用的领导风格领导者能够控制和影响情境的程度u假设：不同类型的情境中，总有一种领导风格是最有效的u关键：界定这些领导风格及不同的情境类型确定领导风格与情境的正确组合18u最难共事者问卷：LPC(least-preferred-coworker)通过对通过对18组对比形容词的反应确定领导风格组对比形容词的反应确定领导风格高分高分(73+)： 关系取向型关系取向型领导风格领导风格低分低分(64-) ： 任务取向型任务取向型领导风格领导风格领导风格是固定不变的领导风

9、格是固定不变的u情境因素的三项权变维度：领导领导-员工关系：员工关系：领导和员工之间人际关系的质量领导和员工之间人际关系的质量任务结构：任务结构：指工作任务的规范化或结构化程度指工作任务的规范化或结构化程度岗位权力：岗位权力：指领导享有的评估、奖励和处罚的合法权力指领导享有的评估、奖励和处罚的合法权力1920图17.2 费德勒模型2.情境领导理论u由赫塞和布兰查德提出u该理论认为，有效的领导行动，取决于职工的成熟度，对下属成熟度的分类：最不成熟的下属：不愿意/不能较不成熟的下属：愿意/不能较成熟的下属：不愿意/能成熟的下属：愿意/能21u依据菲德勒的两个领导风格维度创建四个具体的领导方式：告知

10、：告知： 领导者明确告知下属工作内容、方式、时间和地点推销：推销： 领导者同时提供命令和支持行为参与：参与： 领导者与下属共同决策，主要扮演促进和沟通角色授权：授权： let it gou观点：成熟的职工有强烈的责任感、自信心、自主性和成就感，随着职工由不成熟转向成熟，领导行为应做出相应改变2223不成熟的下属低低高高高高低低成熟的下属愿意/能 不愿意/能 愿意/不能 不愿意/不能 4 3 2 1任务取向任务取向授权参与推销告知关系取向关系取向图17.3 情境领导模型3. 路径目标模型(罗伯特豪斯)u领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，且提供必要的指导和支持，确保下属各自目标与群体或组织目标

11、保持一致u领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格：指示型领导者支持型领导者参与型领导者成就导向型领导者2425图17.4 路径-目标模型小结u权变理论所关注的是领导与其追随者的行为与环境的相互影响，特别是各种领导风格如何适应各种不同情境条件，较之前的理论有明显进步u只有部分的情境因素进入了权变理论研究的视野权变理论的预测性有限，每个模型只能在某些情境下作出肯定性判断，不适用于所有情境26四、当代的领导观(一)领导者成员交换理论 (LMX)u领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系圈内人u在领导者与下属发生相互作用初期，领导就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系相对稳固，不随时间的推移而改

12、变u有证据表明，领导者倾向于将态度或个性特点与自身相似，或相比他人有更高能力者的人归入圈内u领导者对圈内人给予更多的信任和互动，对其进行资源投资。作为交换，相比圈外人，圈内人会用更高的工作绩效水平、忠诚度及领导者所期望的行为表现等来回报领导者u作为圈内人也存在一定风险272829圈内成员圈内成员与领导者十分相似承担较大的责任获得更多奖励和关注 在领导交流圈内较高的工作满意度、组织承诺和较低的离职率圈外成员被正式的规则所管理获得较少的注意和奖励处于交流圈外因为处于圈外而感到压力倾向于报复组织或领导人(二)交易型变革型领导理论1. 交易型领导领导者通过对工作成果进行奖励，指导并激励下属努力实现既定

13、目标2. 变革型领导关注每一个下属的兴趣所在与组织发展需要帮助下属用新视角看待老问题能够激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标付出更大的努力30(三)魅力型愿景型领导理论1. 魅力型领导u一个热情而自信的领导者，他的人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活动u魅力型领导者的人格特点：能够清晰生动描述愿景愿意为实现该愿景而勇敢前进不怕失败对环境限制及下属需要十分敏感行为表现超乎常规312.愿景型领导u能够设计一个现实、可信、诱人的愿景，并向下属清晰明确指出，这种目标建立在当前条件基础上，只要经过努力就能实现u愿景型领导需具备的能力：向他人解释愿景的能力不但通过言语更要通过行动表达愿景的能力在不同

14、领导情境中施展并运用愿景的能力32(四)团队领导u有耐心去分享信息u信任他人并授权u明白在什么时候对员工进行干预u团队领导者的工作：对团队外部事物的管理对团队工作进程的推动33图17.5 团队领导角色五、五、21世纪的领导事项世纪的领导事项(一)对权力的管理u法定权力：领导者在组织中身处某一职位而获得的权力强制权力：领导者是否拥有惩罚或控制的权力奖赏权力：可以带来积极效益或奖赏的权力u专家权力：基于专业技术、特殊技能或知识的影响力u参照权力：源自个人所具备的令人羡慕的资源或个人品质34(二)创建信任u信誉(管理者的)下属根据领导者的诚实、胜任力和鼓舞他人的能力来判断领导者的信誉u信任下属对领导

15、者的为人、人格和能力的信念信任维度：正直，能力，一致性，忠诚度和开放性 与工作业绩增长，组织公民行为，工作满意度和组织承诺正相关35(三)员工授权u包括增加员工个体自我决策的判断力，以及团队在财务预算、安排工作、管理库存、解决质量问题等关键业务决策u为什么要授权给员工?快速决策和快速反应的需要由于组织精简，很多管理者的管理幅度显著增加36(四)跨文化的领导37 韩国的领导者被期望对待员工如同家长。韩国的领导者被期望对待员工如同家长。 对于阿拉伯的领导者，如果对方没有请求你就表现出仁慈和慷慨，会被对于阿拉伯的领导者，如果对方没有请求你就表现出仁慈和慷慨，会被其他阿拉伯人视为软弱可欺的表现。其他阿

16、拉伯人视为软弱可欺的表现。 日本领导者被期望作风谦逊，而且说话较多。日本领导者被期望作风谦逊，而且说话较多。 斯堪的纳维亚地区与荷兰的领导者如果在公开表扬时只点了个别员工的斯堪的纳维亚地区与荷兰的领导者如果在公开表扬时只点了个别员工的名字，很可能只会让这些个体感到尴尬，而不会激发他们的产生工作动名字，很可能只会让这些个体感到尴尬，而不会激发他们的产生工作动力。力。 马来西亚的有效的领导者被期望在更多地使用专制风格而不是参与风格马来西亚的有效的领导者被期望在更多地使用专制风格而不是参与风格时显示出同情心。时显示出同情心。 德国的有效的领导者的特点是：高绩效导向，缺乏同情心，低自我保护德国的有效的领导者的特点是：高绩效导向，缺乏同情心，低自我保护意识，低团队导向，高度自治，高度参与。意识，低团队导向，高度自治，高度参与。(五)性别差异与领导u研究发现，男性和女性的领导风格不同：女性倾向于更加民主和参与型的领导风格，除非是在男性主导的工作中女性倾向于变革型