生产与运作管理全套教程

1、 生产与运作管理 Production and operation management 课程目标 企业生存能力取决于其竞争力，POM围绕企业竞争力的载体产品，帮助学员理解POM对形成竞争力具有的重要作用。了解POM的基本理论与方法体系，掌握基本思想与主要方法，能理论联系实际，解决企业的实 际问题。参考书目1. 刘丽文，“生产与运作管理”，清华大学出版社，1998.92 MBA必修核心课程，“生产作业”，中国国际广播出版社， 1997.83. 曾繁正，“生产与作业管理”, 红旗出版社，1997。104. 龚国华，“生产与运营管理 制造业和服务业”，复旦大学出 版社，1998.45 Richar

2、d B.Chase, “Production and Operations Management”, Eighth Edition, China Machine Press, 19981绪论本章目的 生产与运作的基本概念 生产与运作管理的研究对象和内容 生产与运作管理的新特征1.1生产与运作管理的基本概念 一、 生产与运作活动1. 投入 转换 产出 or 输入 过程 输出 资源 价值增值 效用产品(服务) 两种特殊的投入 转换过程：物质转换过程和管理过程图1.1生产与运作活动过程实施信息反馈顾客或用户的参与转换过程1 3 52 4投入人力物料设备技术信息能源土地知识资金产出产品服务2.资源：生

3、产要素3.效用：产品提供给顾客的价值。产品概念层次及产品分类4.转换过程 类型：形态（物质产品），时间（电话），地点（飞机） 过程中的典型活动：作业，搬运，储存 过程网络：转换效率作业紧密程度，搬运和储存5.二（三）个流： 物流（供方需方）， 信息流（双向），资金流 信息流的质量和速率决定物流效率二、 生产与运作系统1 生产与运作系统 指变换过程得以实现的手段，是企业系统的一个子系统。运转核心人力资源活动 生产（含技术）创造价值 企业利润源泉 营销价值实现 财务资金企业经营活动是五大职能有机联系 循环往复的过程 图1.2 企业管理系统 财务营销技术生产人力资源2. 生产与运作系统类型：变换类型

4、分 物资制造，地点运输，交易零售，储存仓储 有形产品的变换过程生产过程；无形产品的变换过程服务过程 系统类型 输入系统资源转换功能输出医院病人医生、护 士 、药品、医疗器械健康治疗治愈的病人饭店饥饿的顾客食物、厨师、服务员、店堂提供饭菜服务满意的顾客储运中心入库的货物仓库、保管员货物储存与运输运送的货物汽车厂钢板、零部件、发动机工具、设备、工人加工与装配汽车成品车大学高中毕业生教师、教学资料、教室、教辅设备（设施）传授知识和技能大学毕业生百货商店购买者售货员、货柜、橱窗引导顾客、推销商品购物离去的顾客3.现代生产系统的概念外部环境：政府，社会，竞争对手，内部环境：4.生产系统绩效衡量 质量，成

5、本， 生产率， 有效性（同一生产系统的产出效率）， 适应性投入管理产出转换供应商用户提供需求信息三、生产过程1.生产过程： 劳动过程自然过程 构成 基本：完成产品进行的生产活动 准备：产品设计、工艺、劳动定额、设备布置 辅助：供电、供气、设备维修 生产服务：供应、运输、检验、仓库保管 影响生产过程构成因素 产品特点（品种结构 构成及其比例）; 生产规模：小，构成简单 生产技术和工艺水平2.生产过程的分类 生产方法分：合成，分解，调制，提取 生产数量分：大量，成批，小批3.基本生产类型的特征 制造业生产类型 分类方法 生产类型 特点按产品使用性能分类通用产品专用产品规模大，生产过程相对稳定生产过

6、程稳定性差，控制复杂按生产工艺特征分类流程型加工装配型工艺过程连续且顺序不变，重点连续工艺离散，控制生产进度，保证配套按生产稳定性和重复性分类大量生产成批生产单件小批生产产量大，生产稳定，通用品，追求连续品种多，追求均衡生产生产过程稳定性差，追求柔性按产品需求特性分类订货生产 备货生产满足用户需求的特异性满足市场需求的共同性四、服务系统的特点与类型 1.服务系统的特点制造业 服务业 产品有形、可触、耐久 产品无形、不可触、寿命较短 产品可储存 服务不可储存 生产与消费独立 服务与消费同时进行 顾客与生产系统很少接触 顾客与服务系统接触频繁 响应顾客需求周期较长 响应顾客需求周期较长 可服务于地

7、区、全国、国际市场 主要服务与有限区域范围内 设施规模较大 设施规模较小 质量易于度量 质量不易度量2.服务系统的类型 按顾客的需求特性分（顾客参与的程度） 通用型 专用型 服务过程规范 顾客介入较高 服务系统有前、后台分 前后台难区分 按 航空、运输、金融、旅游 医院、修理业、 运 技术密集 、娱乐、邮电通讯、广播 技术服务业 作 注重设施投入 电视 系 控制服务交货速度 统 特 性 人员密集 零售、批发、学校、机关 咨询公司、建筑设计 分 注重人力资源管理 、餐饮 、律师、会计事务所 工作方式改进设施选服务业企业的运作活动受时间的约束更大，运作能力管理比制造业困难。1.2生产与运作管理的内

8、容一、生产与运作管理的目标和基本问题 确定 确定用户对产品的需求 产品对生产系统的要求 目标Q &Q &C &S &T 创新，Q，C，弹性，继承，T1.目标：在需要的时候（JIT），以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务。 产品使用价值的支配条件：产品质量和产品提供的适时性。 产品的成本（价格）最后决定产品是否被顾客接受价值的实现。2.基本问题 如何保证和提高质量 质量管理（Q） 如何保证适时适量将产品投放市场 产品数量与交货期控制，进度管理（D） 如何使产品的价格为顾客接受,为企业带来一定的利润 资源的合理配置与利用，生产率提高、 资金运用和管理，归结于成本管理（C）二、生产与运作

9、管理的内容1.职能范围：企业生产运作活动过程看 市场调查 技术预测 产品研究与开发 生产系统 产品设计 生产技术 制造 选择设计 营销 财务 售后服务图1.3生产运作管理的职能范围2.内容1)生产运作战略决策 2)生产运作系统设计 产品战略决策 新产品的研究与开发 生产组织方式设计 系统设施规划和设施布置 竞争策略 工作设计与工作研究3)生产运作运行 4)新型生产经营方式(系统的变革与更新) 生产运作计划与调度 只有更好,没有最好 质量控制 必要的,分层次的(战略转移,技改,改善) 后勤管理(采购、库存) 生产系统的维持和可靠性 （设备管理） 成本控制 3运作决策质量：工艺过程：所需的物资工艺

10、过程和设备。能力：在合适的地方、合适的时间确定合适的生产能力存货：确定订什么货、订多少、什么时间订。管理企业内部物流。劳动力：三、企业系统的整体性1.生产与运作管理系统的集成特征 传统实践中： 职能部门单项管理，职能目标不完全一致， 未注重相互关系和内在联系。 不同管理职能目标通过共同的媒介产品实现， 单项管理都与产品的QDC价值条件关联，只有QDC同时具备，价 值实现才可能。 以系统观念实行集成管理，使各项要素取得平衡优化过程。2外部环境（市场需求多变，技术进步日新月异）提出设计生产运作系统的课题, 使得经营管理与生产管理的界线含糊，生产管理与企业的其它管理界限模糊，朝一体化方向发展 整合管

11、理。四、运作中的管理职位 运作经理：进行产品生产和提供服务的转换过程 工厂经理、生产部主任、生产副总裁。运作职能的全面协调和定位。 战略计划、政策制定、预算管理、对其他经理的管理。材料经理： 管理和整理从原材料到最终产品的物流。采购经理： 保证原材料的充分供应。存货经理： 及时定购适量的材料。生产控制和计划经理： 制定生产计划，保证最有效利用资源来实现计划。质量经理： 从整体角度看待公司的质量系统，但並不直接控制质量。工人和管理者负 责生产并控制质量。设备经理：生产线经理： 劳动力和运作单位的管理运作经理的技能运作经理必须同时具备行为管理技能和定量分析技能基层业务主管更需要行为管理技能策划职位

12、需要更高程度的定量分析技能策划和高层的管理职位关心政策和计划中低层的业务经理更关心日常运作运作经理的工作重点担负起决策的职责找到合适的方法1.3生产运作管理的特征一、生产运作管理的发展过程1.起源：20世纪初的泰勒科学管理，标准化、作业单纯化、移动装配法、日程计划库存管理模型、SQC出现，经典生产管理学的主要内容。2.二战后:运筹学发展，数学规划、价值工程等定量方法引人，单项管理分支逐步建立，形成相对独立的职能和部门。3.7080年代，生产系统的选择设计和调整成为新内容， MRP成为全新的生产与库存系统。4.80年代：MRPII（制造资源计划）、OPT（最优生产技术）、JIT 开始强调管理的集

13、成性，系统管理思想扩大到非制造业。5.90年代：TQM，企业过程再造，电子企业，供应链管理 利用信息技术，强调生产经营的整体化管理。二、生产与运作概念的发展1生产制造过程的研究有形产品生产制造的组织、 计划与控制， 生产管理学2对相关服务的要求提出提供无形产品的运作过程进行研究， 系统论把握共性：投入变换产出 运作3有形和无形变换的共有特征： 满足需要，即有一定的使用价值， 需投入一定的资源，经一定的变换过程实现， 变换过程需投入一定的劳动，实现价值增值。三、现代企业的环境特征及变化趋势1.市场需求：多样化、产品的寿命周期变短 大批量生产方式转向多 品种、小批量生产方式。2.技术：自动化、微电

14、子技术、计算机技术、新材料技术等给企业提供 了用新的生产技术产出产品的更多的可能性，企业面临生产系统的重 新设计、调整和组合。3.竞争：方式和种类多样，服务竞争、对顾客需求的快速反应等。4.全球化：全球生产、全球采购、全球产品流动。5.保护资源环境：绿色制造、废弃物的转化成为生产过程的一部分。四、现代生产运作管理的新特征1.现生产管理的范围扩大到非制造业的运作过程和运作系统的设计。2.代生产运作管理的不局限于生产过程的计划、组织于控制， 包括战略、系统设计、系统运行多层次内容, 对“价值链“进行综合管理。 整个供应链上的企业看作一个联盟。3.信息技术成为系统控制和管理的主要手段，带来的组织结构

15、和管理方 法上的变革。4.多品种、小批量混合生产方式成为主流，降低成本难题。5. 全球生产运作管理成为新热点。6.生产经营一体化。1.4 生产与运作管理学研究方法论一、生产与运作管理学研究方法论系统分析的观点鉴于生产运作系统是一个复杂的、多层次多侧面的、综合的动态的人机系统，对于这样的一个系统的管理必须用系统工程的原理和方法去分析处理问题。主要体现在全局性、层次性和协同性三个方面。全局性与次优化建立模型，确定一次投入生产的产品和部件的数量，从而使成本最低，结果会得出一个假定的最优的库存水平。若扩大所研究的系统的概念，不仅包括库存和再订货分系统，而且包括生产和仓库分系统，可能发现与费用相关的库存

16、只是对于部分问题的一个尺度。如果产品的销售具有季节性，而生产水平变动的费用可能非常大，要保持更多的库存，以使生产和雇佣状况保持稳定。最优成本库存模型是次优的策略。开放系统和反馈系统开放系统输出对输入作反应，但输出不能影响输入过去的行为不影响将来的行为不能看到自己的工作成果并对其作出反应。反馈系统有封闭的回路结构，系统过去行动的结果返回来控制未来的行动。负反馈系统，追求达到目标，未达到目标时就作出反应正反馈，他的结果是增长。开放系统和反馈系统都受到环境的影响反馈和管理系统反馈控制的要素对输出的度量度量的结果与标准比较控制系统比较解释差异并给操纵裝置下命令操纵裝置提供控制行动，改正效能反馈时间差距

17、的影响反馈控制系统和过程本身所固有的时间上的滞后性影响管理控制系统的因素时间滞后性、灵敏度、以及控制行动的量的影响。二、分析方法的结构体系确定研究的对象系统（要素、边界、约束等）。确定一种用以衡量效果的尺度。建立问题的模型，将效果与约束表示为那些限定系统的变量的函数。 （注意：依据问题的内在性质选择适当的模型）在对模型分析的基础上制订可供选择的方案。综合考虑其他相关因素作出最后决策。 三、常用的生产运作管理分析方法 OR/MS方法：规划论、网络分析模型、排队论模型、决策模型、对策论。现代控制理论与方法大系统方法启发式方法统计分析模型经济数学方法：投入产出模型、盈亏平衡分析、边际（成本效益）分析

18、、成本效益分析等。四、运作中的重要主题制造和服务相互渗透和交叉。顾客导向运作：对外；内部顾客持续改进：应朝向满足顾客需要的方向发展。运作与其他职能的整合：运作全球化思考题1考察一个企业，分析企业的整体特性。2生产与运作管理包括哪些内容？3分析服务业、制造业企业的具体生产与运作活动。4生产与运作管理与企业其它管理子系统的关系？5生产与运作管理的新特征。6为提高生产系统的生产率，可选择哪些途经和措施。 生产运作战略 苏 秦西安交通大学管理学院2生产运作系统的战略决策本章目的 生产与运作系统的竞争力 生产运作的组织方式 生产运作的集成 生产运作战略和企业经营战略 注视动态变化的外部市场环境 决定企业

19、的组织使命 职能级战略 担负支持经营战略的任务 图2.1 生产运作战略与企业经营战略的关系.A事业部战略B事业部战略C事业部战略营销战略R&D战略生产运作战略财务战略人力资源战略企业经营战略 生产运作战略和企业经营战略经营战略侧重收益率提高 生产与运作战略则在产品选择时注重选择高附加值的产品. 经营战略重点在扩大市场占有率, 生产与运作战略重点应是保持生产系统的高效性和灵活性例：二战后，美国企业大数量消费需求 大批量生产 日本企业注意力集中到产品生产质量上一、生产运作的基本点成本：以低价格作为购物的首选标准（家用消费品制造业，家电大 战）。低成本原则的细分市场质量：全面质量（实物Q生产过程Q）

20、 质量适度（面对细分目标市场Q变化），童车与运动员车时间 交货速度：减少库存和流动资金 交货可靠， 新产品开发速 柔性：企业为用户提供多样化产品的能力，产量柔性四方面存在冲突多目标平衡问题2.1生产运作的竞争力二、运作竞争力的决策1 权衡观念 6070年代，运作策略集中在运作基本点和对其权衡。 原因：不可能同时满足所有运作标准。2市场决定重点 全球市场，不一定要在不同策略间权衡 发现市场需要的竞争重点 建立策略去实现重点 三、竞争重点的转移与改变1 90年代五个首要竞争重点 1990 1992 1994 1996 1一致性质量 1一致性质量 1一致性质量 1一致性质量 2及时交货 2产品可靠性

21、 2及时交货 2产品可靠性 3产品可靠性 3及时交货 3产品可靠性 3及时交货 4工作质量 4工作质量 4低价格 4低价格 5低价格 5低价格 5快速交货 5快速交货 6新产品开发速度 6工作质量 7新产品开发速度 8新产品开发速度 9新产品开发速度 三个首要的重点是：一致性质量、产品可靠性和交货可靠性。 除这三个外，其它重点发生变化。 表明，90年代以来低价格和新产品的推出速度变得越来越重要。2竞争优势可能改变的情况1）拥有竞争优势的企业，环境变化，竞争中取胜的因素变化。 新技术 花色品种 价格。生产周期、质量。2）竞争优势可能改变的情况 生产运作重点不能随竞争环境变化 新添附加目标。食品业

22、：快速服务家常菜成功， 添加内容使用冷冻食品 新产品新性能：需采用不同的生产运作方式四、订单赢得要素与订单资格要素：营销与运作的联系1 订单赢得要素：企业的产品和服务区别于其它企业 （可以是成本、质量、可靠性或其它重点）2 订单资格要素： 整体上看，一致性质量、及时交货和产品可靠性通常是大多数制造商的资格要素。3 订单赢得要素与订单资格要素是时刻变化的。 70年代日本汽车进入市场，改变赢得要素，市场竞争 从价格为主导变成以质量和可靠性为主导。五、制造战略1建立一个令人满意且重点突出的制造部门的过程一般是，将那些具有相似的市场行为特征和对制造系统提出相似要求的产品组合到一起。下面的表格列示了同一

23、个制造商制造的两组产品在制造需求上的不同之处。第一个产品组是一系列标准的电子医疗设备，这些设备直接卖给医院禾口诊所。第二个产品组是多种测量设备，主要销售给机器制造商，同时还经常根据个别消费者的需求订做。表中对两个产品组的分析说明它们有相当不同的市场竞争特征。因而，制造运作需要不同的外部绩效重点。另外，每个产品组的内部绩效重点也有所不同。产品组将精力集中于成本和质量上。所有其他的内部行为的目标必须服从这一点。产品组需要企业具有能够生产多种产品和应付设计变更的柔性。因此，不同的竞争需求需要独立的单元来满足不同市场的不同要求。 制 造 需求 差 别 产 品 组1 产 品 组 产 品 标 准 医 疗

24、设 备 电 子测 量 仪 器 顾 客 医疗诊 所 医 疗 和 其 他OEMS 产 品 要 求 无高 技 术 ， 有 局 部更新 变 化 ， 有 高 标 准 和其它要求 产 品 范围 窄 ， 个 品 种 宽 ， 多 品 种 多 类 型 设 计 变 化 不 经 常 连 续 过 程 交 货 顾 客 提前期重要 及 时 交 货 很 重 要 存 货 直 接 发 货 质 量 一 致 性 /可 靠 性 性 能一 致 性 需求 变 动 与 经 济 形 势 有 关 ， 可 以 预 测 无规律， 不 可 预 见 容 量 水 平 高 中 等 偏下 边 际 利 润 低 从 低 到 很 高 订单赢 得 要 素 价 格

25、产 品 可 靠 性 产 品特性产 品 范 围 质量 交 货 期 产 品 特 性 一 致 性 交货依赖性交货提前期价格 内 部 绩 效 要 求 成本 、 质 量 新产品柔性， 范围柔性，依赖性 制造业企业竞争能力等级 等级 特性 质量 新技术 劳动力 一线管理 1缺乏竞争力缺乏竞争力的生产系统，竞争手段集中在生产以外产品在性能、质量、成本达不到用户的满意水平 难以生存时被迫采用新技术流动性大被动应付各种突发事件2竞争对峙生产系统达到本行业的平均水平，可以与竞争对手的产品抗衡，未将生产系统作为竞争的重要资源产品基本满足用户要求 重视制造技术的作用，更新旧设备、旧技术有效利用人力资源，；训练有素；满

26、足要求 职能和部门管理，有一定的集成 3有竞争优势 生产战略成为企业经营战略的一部分，强调满足用户需求，有订货优势产品超出用户的基本要求 采用新技术进行改进按岗位挑选员工管理纳入生产战略的指导下，结构和运行机制由战略目标驱动 4世界级制造系统世界上最具竞争力的生产系统，一般认为JIT和敏捷制造是世界级制造系统 产品受用户的信赖和推崇 认为新技术是公司保持领先地位的源泉具有创造精神 整体管理。生产系统功能（质量、成本、柔性、交货速度）改进不断进行 服务业企业竞争能力等级等级 基本特征 服务质量 新技术 员工素质 现场管理1.便利 顾客光顾的原因不是服务水平，而是看中便利和服务快 附加费用；质量波

27、动大难以生存时被迫采用新技术流动性大直接管理员工直接管理员工顾客能接受公司的服务，服务水准中等，缺乏新潮能满足一些顾客要求；一贯能坚持几项关键的服务标准需要降低成本时采用新技术有效利用人力资源，；训练有素；满足要求控制服务过程3.优势服务顾客认定公司的声誉，强调满足顾客要求超出顾客的满意程度；坚持全面质量标准需要改善服务时采用新技术按岗位挑选员工倾听顾客意见；训练员工4.世界级服务公司名称就是优质服务的象征；服务不仅满足顾客要求，还给顾客以竞争对手无法达到的意外满足的感；学习型公司，服务内容与方式保持着明显的优势提高顾客的期望；寻求挑战；不断改进认为新技术是公司保持领先地位的源泉具有创造精神高

28、层管理者把员工的意见看成新思想的源泉；由老师傅帮助训练员工组织生产运作资源的基本形式和生产运作系统的设计。一、生产与运作组织方式的选择1工艺对象专业化形式 工艺：加工产品所使用的特定方法。 工艺为中心组织设备、人员等资源，为每一工序提供一工作场地 优点：产品制造顺序有弹性；易进行工艺管理； 利用设备和员工的工作时间。 不利处：某些工序，不同产品有时同时争夺有限资源； 生产连续性差，物流迂回；在制品存量大，生产周期长。2.2 生产与运作组织方式2.产品对象专业化形式 以产品(或顾客)对象为中心组织生产运作资源,按不同的对象分别建立不同的工作场地。 特点:不同产品各自占有其所需要的资源,但存在工序

29、重复设置。 主要优缺点与工艺专业化相反。3.混合组织方式 介于二者之间的中间型组织方式。二、按客户订单类型分类按库存生产：标准化的产品系列市场预测、库存管理和生产能力计划对运作非常重要。运作的重点不是满足客戶的实际订货，而是为补充库存。运作周期的起点是制造厂商而不是客戶。生产过程是为补充库存，和实际的订单流相对独立。订单周期与库存补充周期分离。衡量业绩的指标资产的利用情况（库存和生产能力）和客戶服务水平。按订单生产：生产活动的关键是各个客戶订单，运作绩效的关键是交货期限（时间长度和按期交货的百分比）。工艺过程具有足够的灵活性按订单装配组装件按库存生产，最终产品按订单生产只要能缩短生产准备周期，

30、标准化产品的生产也采用此种方式。按库存生产和按订单生产的比较特征 按库存生产 按订单生产产品 生产者确定 客戶确定 变化小 变化大 不昂贵 昂贵目标 平衡库存、生产能力和服务 管理交货准备时间和能力主要的 预测 交货承諾运作问题 计划生产 交货时间 存货控制由产品产量和加工路线特性决定 产品生命周期阶段 产品产量 单件小批 成批 大量 加工路线 基本没有 柔性 杂乱 单件 成本 杂乱,但有一定 高 的主要路线 加工路线一定 基本没有 低 连续流程 产品对象 专业化工艺对象专业化 混合组织 方式 二、组织方式的选择三、合理组织生产过程原则 1）作业细分化 2）专业集中化和生产过程一体化方式 3）

31、专门化 4）比例性：基本过程和辅助过程，生产能力上 5）单向流 6）连续性（时间上衔接） 7）生产过程柔性 8）节奏性（相同时间间隔，各阶段生产相同数 量或递增数量产品） 四、服务业的生产组织方式1 服务业企业产品 银行：存款业务、贷款业务为两大产品系列 存款中企业存款、居民存款产品品种 不同存期的存款业务不同规格的产品 保险公司：各种险种产品 电视台：各栏节目产品种类 航空公司：航线产品 服务业的产品服务项目2. 服务业中的加工工艺工艺指加工产品使用的特定方法，技术工作服务业的服务方法可以理解为服务业的工艺。零售业：店铺经营连锁超市仓储式销售无店铺销售传销 成本优势，来自服务方式的简化。3.

32、 服务系统类型服务内容来分类，从管理角度看，忽略服务过程的特点服务业按与顾客的接触程度分类整个服务时间中顾客在服务系统中的时间。 接触程度高，相互间影响大，影响服务所需的时间和对服务质量的接收程度。如何直接使顾客满意，是服务业管理的核心问题。 4 服务业的生产组织方式可以类比制造业 如医院工艺专业化，汽车加油站对象专业化特殊性在于同顾客的接触服务设施同顾客的直接接触多，服务较复杂，顾客的专业水平知识低，服务必须考虑每一顾客的需求，导致顾客化，小批量工艺对象专业化。面对面服务和后台服务各占一定比例，混合组织方式好。其它服务业，没有与顾客的直接接触，考虑采用标准化服务和大批量运作方式。如：总部办公

33、室、流通中心等。一、运作集成1. 含义: 全部生产过程是否都在企业内部（供应链哪段） 相同或类似的生产过程是否在一个地方进行（横向集成）2. 纵向集成 企业从那一阶段开始直接生产,企业从事哪些部分的直接生产 向后集成:从目前的生产阶段向生产的前一阶段发展. 目的保持原材料、零部件供应的稳定，保证按时交货。 向前集成：从目前的生产阶段向接近消费市场的方向发展。 考虑技术积累、生产能力充足，原有产品在市场上有 一定影响力。如部件生产厂，发展为生产成品的厂家。 2.3 生产运作的集成福特汽车公司倾向高集成度，自己搞过原材料生产，不成功放弃 原材料生产的优势在于规模经济北京郊区韩村河建筑公司，自己办砖

34、厂、构件厂等建材厂，实现高度向 后集成的供应链。3. 横向集成 企业在不同地点进行相同或类似的活动。 优点：生产场所与市场接近，提供更好的服务；降低运输费用； 分散危险。 不利处：管理难度增大，信息传递迟缓。4. 混合集成 主要动机：补充或扩大品种规格范围；利用边角料经营副产品； 通过多角化分散危险；利用研究与开发的结果。向后集成考虑的关键因素成本供应的可靠性场合企业的投入品只有几家公司供给货源不稳定价格波动向前集成重点营销和销售渠道关键因素需求的稳定性纵向集成结论纵向集成决策应放在战略高度投资回收率不是首要条件的投资决策战略在财务方面应可行，同时要支持企业的营销和生产运作目标纵向集成决策应支

35、持公司战略，同时也是运作战略的一部分。纵向集成能够在全球范围内进行二、零部件订购、分包与自制1 自制 or 外购分析：增量成本分析（例）：需要某零件5万件 外构：80元件 自制：87元件 人工：25元；材料：40元 变动制造费：12元分析：外构，省去的费用 外构总成本： 自制总价：案例讨论：企业有无核心能力有能力生产，自制 OR 外构？（以成本作决策依据）自制成本高于外构成本，一定外构？具体情况出发，其他影响因素（质量，交货期）自制 or 外购考虑的因素若外购，实际上省去的成本大于外购承担的成本， 则外购。自制实际增加的成本，小于停止外购所减少的成本， 则自制。 2 自制 or 外购考虑的因素

36、 企业的制造能力和优势；对自主经营的影响程度；企业的长远发展规划。 分包：与分包厂有固定关系，分包厂固定送货。目的保证质量的 稳定性以及遵守交货期。日本汽车厂 订购：不同时期向不同企业订货，可获得价格优势。美国汽车厂 我国传统“小而全“、“大而全“企业，基本方针有问题。例爱华电子公司 爱华电子公司主管生产的副总经理李先生正为瓦房店分厂的问题所困扰。那里的事情使他如此大伤脑筋，以致他都奇怪，晚上怎么没有做关于那个厂的恶梦。爱华电子公司的总部设在大连经济技术开发区。它虽然是一家不大的公司，但业务发展很快。主要产品是为数据处理设备配套的专用电子部件。它有三个分厂：一分厂在金州，生产民用品；二分厂在松

37、树镇，生产军工品；三分厂在瓦房店，生产为上两分厂的产品所需的电器部件和印刷电路板。 正如李先生看到的瓦房店分厂已成为一、二两分厂争夺的战场：每个分厂都想从瓦厂优先得到电器部件和印刷电路板。这些都是产品的关键部分，一但供应不上，会使分厂生产线中断，打乱生产计划。因此，为保证需要，各分厂都冒报需要量，而且想尽快得到它们。除此之外，军工分厂还常为质量问题与瓦厂争吵。军品品种多，批量少，却要求高度精密的技术条件，对瓦厂来说是有困难的。 发生冲突是常有的事。而每年最大的争端是在费用的分摊上。一、二分厂都独立生产，实行了承包经济责任制。瓦厂没有最终产品，只计成本，没有利润任务，没有实行与利润挂钩的承包制。

38、由于产品中材料成本占的比重大，每个分厂都想压低零部件的转移成本。一到研究瓦厂间接费用时，两厂都想尽量压给对方。 李先生很同情瓦厂的管理部门。瓦厂的老厂长和老技术人员把工厂管理的平稳而有秩序。但大部分都快退休了。能干的年轻干部不愿到瓦厂去。一则是瓦厂是矛盾的焦点；二则是产品分厂是提干的“快车“。 李先生也曾想过把瓦厂撤掉，将零部件生产划给两个产品分厂。但他下不了决心。他知道，这会损失生产规模的经济性，而且会削弱这方面的技术力量。李先生正在设想其他的解决方案，以便更好的组织生产，同时减轻他处理各分厂纠纷的负担。他想有必要对瓦厂加强领导，帮助他们作好需求预测、生产计划和库存控制等方面的工作。 你能为

39、李副总经理提出什么建议吗？思考题1 分析不同零部件配套方式的优缺点。2 分析不同生产运作组织方式的特点3 从消费者的观点看，是否可能存在这样一个工厂，他的产品生产 得快、性能可靠、市场适应性好、质量高，但他的服务却很低劣？4 据说二战中德国犯了个致命错误，让火车机车制造厂负责生产其 威力巨大的老虎坦克。而美国却由汽车制造厂生产武力较小的舒 曼坦克。用产品过程矩阵解释这个错误及可能导致的结果。5 如果一家企业的产品尚处在产品生命周期的早期阶段，企业迅速实行向后集成，这样的战略可能会带来什么样的负面影响？作业结合企业产品，作出按库存生产和按订单生产的信息流程（从订货到发货）。比较其异同。操作现场控

40、制材料单主要日程计划生产日程计划采购工艺过程计划质量控制应付帐款库存控制劳动力销售成本成本预算总帐目应收帐款销售订货3.运作系统的布置及其分析一、选址1 单一选址2 设施网络选址二、布置原则1 满足生产过程要求2 追求高效率和合理的设备利用率3 保持生产的柔性 三、布置分析及其改进工艺原则布置：如何使物流有序对象原则布置：如何使每个单元的操作时间大致相等混合原则布置：物流有序，瓶颈的解决四、装配线的柔性分析直线型：U型：环型：人的柔性调节装配线五、装配线的平衡节拍：相邻两产品通过装配线尾端的间隔时间工作站：操作者传递零件或完成装配作业作业基本单元：工作站的操作组成一个工作站要完成的工作总量与分

41、配到工作站的基本作业单元总数是一致的。平衡：将基本工作单元分配到各个工作站，使每个工作站在节拍内都处于繁忙状态，使各工作站的闲置时间最小。装配线平衡的步骤 1）流程图表示作业先后关系 2）求节拍C=每天的工作时间每天的计划产量 3）满足节拍最少的工作站 理论值=完成作业的总工作时间节拍C 4）选择作业分配原则安排多后续作业或持续时间很长的作业） 将所有作业分配到各工作站 向第一工作站分配作业，逐项增加，直至作业 完成时间等于节拍。 5）平衡后的效率： 完成作业的总工作时间（实际工作站数目节拍C）装配线平衡例J型玩具马车要在一个传送带上组装，每天需生产500辆。每天的生产时间为420分钟。根据节

42、拍和作业次序的限制，求工作站最少的平衡方式。 作业 时间秒 描述 必须提前的作业 A 45 安装后轮支架，拧紧四个螺母 B 11 插入后轴 A C 9 拧紧后轴支架螺栓 B D 50 安装前轴，拧紧四个螺母 E 15 拧紧前轴螺栓 D F 12 安装1后车轮，拧紧轮轴盖 C G 12 安装2后车轮，拧紧轮轴盖 C H 12 安装1前车轮，拧紧轮轴盖 E I 12 安装2前车轮，拧紧轮轴盖 E J 8 安装前轴上的车把手，拧紧螺栓和螺钉 F，G，H，I K 9 上紧全部螺栓和螺钉 195J型玩具马车的流程图 A 45B 11C 9F 12G 12J 8K 9D 50E 15H 12I 12计算节

43、拍： C6042050050.4(秒/辆)工作站数量的理论最小值:N=T/C=190/50.4=3.87=4选择作业分配规则: 按后续作业数量的多少; 2)按作业时间最长根据后续作业最多规则平衡装配线 作业 作业 剩余的 可安排的 紧后作业 时间最长 时间 时间 紧后作业 最多的作业 的作业 工作站1 A 45 5.4 无 工作站2 D 50 0.4 无 工作站3 B 11 39.4 C,E C,E E E 15 24.4 C,H,I C C 9 15.4 F,G,H,I F,G,H,I F,G,H,I F 12 3.4 无 工作站4 G 12 38.4 H,I H,I H,I H 12 26

44、.4 I I I 12 14.4 J J 8 6.4 无 工作站5 K 9 41.4 无效率计算: 效率=T/(N*C)=195/(5*50.4)=0.77评价平衡方案:装配线不平衡,闲置时间为23%更好的方案: 規則2平衡装配线,规则1作为第二规则,可得到更好的平衡方案六、作业分解最长的作业时间决定了生产线上节拍的最小可能值一种作业的时间为40秒，大于节拍36秒，此作业如何处理？可能的方法有：作业分解：使一个作业分解到两个工作站作业共享：作业能不能在相邻工作站（协助）进行一点共享设立平行工作站：聘用操作技巧高的工人加班：以每40秒生产1件的速度进行生产重新设计工作团队效率计算: 效率=T/(

45、N*C)=195/(5*50.4)=0.77评价平衡方案:装配线不平衡,闲置时间为23%更好的方案: 規則2平衡装配线,规则1作为第二规则,可得到更好的平衡方案混合装配线的平衡混合装配线的平衡要解决产品的生产排序问题，从而使同一生产线在指定的日期内生产不同型号的产品，实现多种产品循环生产。七、工艺原则布置 SLP法（系统布置法）1 系统布置基本要素P、Q、R、S、T 产品P：影响生产系统的组成及其作业单位间的相互关系、生产 设备的类型、物料搬运方式。 产量Q：影响生产系统的规模、设备数量、运输量、建筑物面积 生产路线R：工艺流程，影响作业单位间的关系、物料搬运路线、 仓库及堆放地的位置。 辅助

46、服务部门S：生产系统的生产支持系统部分 时间T：什么时候、用多少时间生产出产品，包括各工序的操作 时间、更换批量的次数2 SLP程序步骤准备原始资料：明确基本要素P、Q、R、S、T物流分析与作业单位相互关系分析 产品制造费用的2050用作物料搬运，有效的布置能减少搬 运费用的30左右。 物流分析方法 工艺流程图：在工艺过程图上注明各工序间的物流量， 适用大批量，产品品种单一的生产。工艺布置 多种产品工艺过程表：将各产品的生产工艺流程汇总在一起。 多品种，批量较大的生产。（10种左右） 成组方法：分组，再用工艺过程图或多种产品工艺过程表分析。 中、小批量生产，品种达到数十种时。 从至表：方阵，方

47、阵的行物料移动的源，从 方阵的列物料移动的目的地，至 行列交叉点标明由源到目的地的物流量。物流强度登记划分表物流强度等级 符号 物流路线比例 承担物流量的比例超高物流强度 A 特高物流强度 较大物流强度 一般物流强度 可忽略搬运 绘制作业单位位置相关图 作业单位相互关系等级 含义 符号 比例 绝对重要 特别重要 重要 一般密切 不重要 不希望接近 酌情而定作业单位占地面积计算绘制作业单位面积相关图修正：修正因素包括物料搬运方式、操作方式、存储周期等。方案评价与择优 选择方案评价因素，如物料搬运效率及方便性、扩建可能性、生产管理的方便性、安全生产、辅助服务方便性等。 确定各因素的相对重要性（权值

48、）。 评比各方案的优劣等级 计算各方案的得分，确定最佳方案。例：百货大楼某层的布置3.2 生产系统的工作研究一、几个基本概念1 工作研究基本内容 生产过程分析 方法研究 制定 动作分析 标准作业 新工作 实施工作研究 标准 新标准 制定 时间研究 标准时间2 过程分析五个通用符号作业 、 运输 、检验 、停留、存储八字訣取消、合并、重排、简化目的性：取消、合并时间、地点及操作者：重新安排优化组合操作手段：简化六问表（5W1H） 5W 现行方法 WHY 分析 改进 WHAT 做什么 为什么做 是否必须做？ 取消或合并 WHERE 在哪做 为什么在这做 另一地点是否更好 WHEN 何时做 为什么那

49、时做 别的时间做是否更好 重排 WHO 谁做 为什么他做 谁做更合适 HOW 怎样做 为什么这样做 怎样做更好 简化二、方法研究的程序确定研究对象： 考虑因素选择经济价值高的问题： 能力瓶颈、废品率高、成本比重大 技术因素： 实施研究要有足够的技术方法、知识、手段 人的因素： 预先估计员工的接受程度和欢迎程度。描述事实：规范性强的专用图表考察分析：5W1H分析法（P117）制定改进措施（P178） 取消、合并、改变、简化实施三、生产作业流程分析（转换过程）1.工作流程图 成品装配工作流程图：排列顺序（主右）2 流程程序图（P179）改进面条的制作 二汽生产线改进3 物流分析：组装草图、组装图表

50、、路线单和流程图4 信息流分析：计划活动控制产品的管理信息四、人机联合分析： 机器与人在工作上的配合关系1.方法：多活动图2.例：牙科诊所（P182） 五、动作研究1.动作要素：人体的动作细分为三类17个 完成操作必须的动作 （伸手、握取、移物、装配、应用、拆卸、放手、检验） 阻碍第一类动作进行的动素 （寻找、选择、计划、对准、预对） 对工作无益的动素 （持住、休息、迟疑、故延）2.动作经济原理 人体使用原理尽量使用双手对称动作； 尽量使用人体重力，使用脚的动作； 工作场所原理工作地活动范围便于操作和观察； 物料、工具就近固定存放； 工作台面高度与人体高度； 工作环境； 物料搬运原理运送距离短

51、； 使用机械装置传送； 运送及时； 运送方式经济； 节约时间原理 操作方法省时； 基本生产工人尽量少做辅助作业； 既要提高设备利用率，又要提高人工利用率； 设备工具的设计原理 设计使用手以外的部分进行操作的机构； 两个以上工具组合； 设备的操作部位便于工人操作、目视。3.3 作业测定一、时间研究1目的：制定各种工作或生产作业的标准时间劳动定额 2工时消耗：定额时间作业时间（基本作业，辅助作业） 布置工作地时间 休息与生理需要时间 准备与结束时间 非定额时间停工损失时间 非生产工作时间3时间定额组成1）单件生产： 作业时间（1宽放率）准备结束时间2）成批生产： 作业时间（1宽放率）准备结束时间批

52、量3）大量生产： 作业时间（1宽放率）4.劳动定额的制定方法经验估工法比较类推法 确定具有代表性的典型零件制定典型零件的劳动定额作为参考系比较类推制定相似零件的劳动定额统计分析法分析历史统计资料的可靠性,剔除异常数值计算平均实做工时计算平均先进工时工程技术计算时间研究方法二、时间研究方法1标准要素法：不同种类工作中，有大量相同或相似工作单元，对工作单元建立工作标准。 步骤: -把新工作分成基本作业 -在表中查每一相似作业时间,为这些作业设定时间 -新工作特殊特征,调整每一作业操作时间 (金属切削中,根据金属种类,切削工具的尺寸切削厚度等用一个相应的公式对需要的时间进行调整) -对给定的工作,把

53、作业操作时间相加,并加宽放时间2PTS法(预定动作时间标准法) 基本动作标准时间表，动素 -机器加工时间可根据加工速度和加工量计算加工时间 -人工作业由17种动素组成,每一动素的时间值都已确定 常用模特排时法:标准时间的单位是模数MOD 1MOD=0.129秒,熟练劳动时为0.1秒, 考虑疲劳因素后加10%,为0.143秒.3样本法：抽样测定特点:不作连续的观测步骤:设计观测记录表:内容与调查对象有关观测项目的分类估计感兴趣的活动占总时间的比例(如:设备运行时间80%)确定所要求的精确度确定观测次數N=4P(1-P)/E2; E为准确度,P观测对象出现的概率确定观测时刻:样本的代表性,随机抽样

54、研究期间,每隔两次或三次,用目前收集到的数据重新计算所要求的样本容量,如必要提高观察次数工作抽样的应用用等待所占的时间百分比来确定人或设备的工作时间百分比用作业水平测定为每一个工人的表现建立一个索引,当工作时间和产出质量相关时,就须对作业水平进行测定.这对周期性评价很有用.用时间标准来确定一项任务的标准时间.护士活动的工作抽样护理活动,结果分为两类:护理活动和非护理活动估计护士60%时间花在护理活动,置信度为95%,E=3%确定观测次数=1067次,若研究用10天时间,每天需观测107次.护士活动抽样计划为每一分钟分配时间观测时间的确定(产生随机数)观测进度表若进行150次观测,有64次所做的

55、工作属非护理活动,护理性活动为70.1%.比估计要高,对应于933次观测,以后8天只需进行719次观测.用工作抽样导出时间标准信息 数据来源 一天中的数据操作者总时间 计算机工资单 480分钟(工作时间和闲置时间) 系统 生产的零件数目 质检部 420个工作时间百分比 工作 抽样 85%闲置时间百分比 工作抽样 15%平均评比率 工作抽样 110%总宽放率 时间研究手冊 15% 总时间*工作时间比率*评比率 1每个零件的标准时间 = 生产零件的总数目 1-宽放率 480*0.85*1.10 1 = 420 1-0.15 =1.26分钟4.工作日写实研究工作日内的时间利用情况按时间先后顺序记录工

56、作内容和时间消耗,进行整理分析步骤写实准备观察记录整理资料研究分析5.直接测定法一般以工序为对象,反复数次测试步骤测时选定时间平均时间法最小时间法合成时间法修正时间一、工作标准1训练有素的人员，用预先设定的方法，用正常的工作速度，正常的技能，完成一定工作所需的时间。2.工作标准的制定：要用统计方法得出，工作者适时进行修正。3.4工作标准二、工作标准的作用1.制定生产运作能力计划2.进行作业排序和任务分配程序设计4.作为激励手段之一5.用于成本和价格计算6.评价员工的绩效三、使用工作标准的利弊1.工作标准的使用有一定难度2.工作标准缺乏对人的尊重3.容易重视产出数量而忽视产出质量四、在工作设计中

57、的应用1BPR：工作流程重构。重新设计工作方法、工作流程的思想。2BPR的出发点：对劳动分工论的反思3BPR的具体方法 数项工作或业务组合、合并为一 给与员工决策拍板的权力 工作流程的各步骤按其自然顺序进行 为同一工作设置若干种进行方式 工作超越组织的界限，在最适当的场所进行 尽量减少检查、控制、调整等管理工作4从工作流程重构到企业重构：工作流程重构是企业重构的出发点例：养鸡场养鸡过程的再造五、流程分析的社会技术方法1定义流程研究的范围和总体问题2 任务1的报告初步组织研究3 任务1的报告研究目前的工作流程4 任务2、3的报告特定的组织改进的设计5 任务2、3的报告改进的工作流程设计任务4、5

58、的报告运作新系统6评价新系统思考题1为什么说现代企业的工作设计对管理者提出了更高要求？2在制定时间定额时为什么要考虑非定额时间？3动作分析主要解决哪方面问题？4方法研究在系统改进、系统设计中起什么作用？5对以下几个观点作出评论1）工作测定已过时，我们已使办公实现了现代化，现在我们处理每一事务都使用计算机。2）最好在工人不知道他们正在被作为时间研究的对象时进行研究。这样当我们设定时间标准时他们不会抱怨我们当时妨碍了他们。3）一个公司同时使用精确的时间标准和工作扩展时是否存在着矛盾？生产运作计划苏秦西安交通大学管理学院4生产运作计划4.运作计划概述一、市场经济下，是否要生产计划？ 计划平衡： 市场

59、企业资源（内外）， 企业资源间平衡， 高中低工作关系平衡。二、运作计划4.运作能力计划与管理一、生产运作能力1基本含义： 设施的最大产出率（人员、设备和管理能力的总合） 最大能力：技术上的最大能力 （设备连续运转的产出能力，维修保养除外） 正常能力：经济上的最大能力 （合理人员、合理时间安排下） 能力计量单位：产出量；原材料处理量、投入量2能力利用率：利用率平均产出率能力 服务业能力不能储存，能力应有缓冲3生产能力定量上不确定性（品种结构、设备开动率、管理等影响）二、生产能力计划1 能力计划的时间性 能力计划的依据是市场需求（预测）2 能力的扩大策略（P117） 需求 积极：能力有闲置 消极：

60、能力有短缺 混合：利用外部力量 能力闲置 能力短却3 扩大生产能力的注意事项 维持生产系统的平衡 扩大生产能力的频率 外部生产能力四、学习曲线案例：ECL公司的生产能力问题 CREFTSMEN电子有限公司（ECL），定位为电子通讯磁力的专业厂家，不久建立了创新设计技术的领导地位，顾客化设计产品的销售每年以25的速度增加。但当公司意识到其顾客之一正准备给公司一个其正常订单10倍规模的合同，以及作为唯一供应商，ECL犹豫。 此时ECL接近满负荷能力运作，并减少订单。厂房过于拥挤，任何增加班组将是灾难性的。肉新订单接收，必超过已有能力，其他顾客和订单将很难。但拒绝订单将减少ECL的可信度。由于要求E