管理学原理 领导理论 国家精品课程课件

1、领 导 理 论为了明天更美好，让我们一起奋斗吧！ 每个士兵都有权抗拒命令。 朱叶利斯 恺撒【开篇案例】媒介大亨泰德 特纳 泰德 特纳(Ted Turner)，美国的媒介大亨，的座右铭：“要么领导；要么服从；别无它图。 24岁, 1963年, 中止大学学业，开始经营濒临倒闭的广告牌企业。发生转机后，购置了亚特兰大一家独立的小型电视台，取名“超级电视台。 一年后又买下了亚特兰大屡战屡败的勇敢者棒球队，获得成功。 1981年，特纳认定24小时新闻直播必有市场，尽管当时没有一个人赞成他的想法，他还是倾全部财力创立了有线电视新闻网Cable News Network，CNN，获得了令人难以置信的经济效益

2、，并且，由于对1991年海湾战争的报道而赢得了无数赞誉。 1986年又一次赌注，买下了联合艺术家电影图书馆。特纳的CNN，因为上演经典影片而获得了巨大成功。 启示：发现别人看不到的机遇和大胆追求成功的能力，使Ted Turner明显区别于一般的企业经理。 这就是领导！【思考题】 1.领导者与非领导者有何不同？ 2.领导者是与生俱来的，还是后天形成的？领导理论的历史开展一、领导特质理论阶段主要内容：身体特征、个性特征、智力特征缺乏之处：标准失真、无视环境、忽略对象二、领导行为理论阶段主要内容：领导作用、行为划分、后天培养缺乏之处：试图用某一种固定的管理模式一劳永逸的解决领导及管理问题。三、领导权

3、变理论阶段主要内容：没有一种最好的领导行为、领导效果取决于领导者、被领导者和环境缺乏之处：无视了社会大环境的变化及社会的变迁 领导特质理论也称伟人理论，是研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论。 早期的领导理论研究重点放在了领导者个人的性格或特性上，即特质理论。特质理论假定特性的存在，并且假定领导者是天生的，而不是后天形成的。 第一节 领导特质理论 到90年代，认为某些个性特点许多不是天生的而是能够努力得到的能够将有效的领导者与其他人区别开来。 公认的领导者是谁呢？领导者是什么样子？请同学们举出一些例子。他们各自表现出全然不同的特点。例如：英国首相：丘吉尔马丁 路德 金撒切尔夫人一

4、、杜拉克的“五项习惯善于利用有限的时间注重奉献和工作绩效善于发挥他人之所长专注于少数关键领域善于进行有效的决策二、法约尔的“能力素质身体健康智力兴旺文化较高专业知识经验丰富倡导变革。有胆有识。信任他人。追求价值。终身学习。缜密思考。创造愿景。三、Tichy的特殊素质领导者 努力进取 领导欲望自信 智慧 公平 正直老实 相关知识 领导者必备的素质总结共同点： 领导者有八项特性不同于非领导者，即努力进取、领导愿望、正直与老实、自信、公平、智慧和工作相关知识。 努力进取：包括对成功的强烈渴望，不断地努力提高，精力充分，对自己所从事的活动坚持不懈，具有高度的主动精神。总结共同点：领导欲望：他们有强烈的

5、权力欲望，喜欢领导别人，而不是被别人所领导。强烈的权力欲望驱使他们试图去影响别人，并在领导过程中获得满足和利益。正直与老实：言行一致，老实可信。据此与下属之间建立起相互信任的关系。 自信：自信能让领导者克服困难，在不确定的情况下善于做出决策，并能逐渐将自信传给别人。 智慧：领导者必须有足够的才智来搜集、整理和解释大量的信息；高的学历在职业生涯中是重要的，但最终还是有关组织的业务专长更重要。 公平：处人处事都要公正、平等、一视同仁。 工作相关知识：一个有效的领导者对其公司、行业和技术问题有清楚的了解，广博的知识能使他们作出富有远见的决策,并能理解这种决策的意义。 完全以特质为根底的解释忽略了情境

6、因素。具备恰当的特质，只能使个体更有可能成为有效的领导者，但他还需要采取适合情境的正确的行动。而且，在一种情境下正确的活动，在另一种情境下未必正确。从上一世纪的40年代开始至60年代，研究工作转向了对领导者偏好的行为风格的研究。第二节 领导行为理论 特质理论不能成功地找出有效领导者的特征，管理学家们转而研究领导者的各种行为，希望找出成功领导者的行为特征。一.人性假设理论 道格拉斯 麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点:一种是根本上消极的X理论;另一种是根本上积极的Y理论。1X理论员工天生不喜欢工作，只要可能，就会逃避工作。由于员工不喜欢工作，因此必须对他们采取强制的措施或惩罚的方法，迫使

7、他们去实现组织的目标。员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。2Y理论员工视工作如休息、娱乐一般自然。如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者具备这一能力。 1必须运用分权和授权的管理手段 法那么：组织中必须要有权力分散。分权最有效的方法是确保建立可实现的目标制度。 2工作内容丰富化 法那么：让工人对他们的任务有个责任感。提高生产率是工作丰富化的主要目标。实行职务轮换制度。推行小集团活动和提案制度。 3员工参与管理 法那么：参

8、与管理是增强员工责任感的有效方式。群体参与决策的过程中一定要保持权力分配的平衡。员工参与的方式可以采用参与工会管理、代表参与，质量和员工股份所有制方案. X理论Y理论的管理思想二、威廉.大卫：理论讨论后再答复以下问题：主要观点是什么？如何实施理论？三、三种极端理论 德国心理学家莱温P.Lewin通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风：即专制作风、民主参与作风和放任自流作风。专制作风的领导者以力服人，即靠权力和强制命令让人服从。特点：发号施令，要求他人依从，为人教条且独断，主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚，偶尔也有奖励。有人统计，具有专

9、制作风的领导者和别人谈话时，有60%左右采取命令和指示的口吻。民主参与作风的领导者以理服人，以身作那么，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓励下属参与。 特点：所有政策是领导和下属共同讨论决定的，是领导者是下级共同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能力、兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和请求的口气，下命令仅占5%左右。放任自流作风的领导者，工作事先无不置，事后无检查，权力完全给予个人，一切悉听尊便，毫无规章制度。极少运用权力，给下属高度的独立性，依靠下属确定他们的目标，以及实现目标的方法。为下属提供信息，充当群体和外部环境的联系人，以此帮助下属工作的进行。莱温的发现： 只有民主参与型领导效率最高。莱温

10、提出了参与的概念，并注意到了参与的作用，为以后的“参与管理理论奠定了根底。 四、领导行为的连续统一体理论美国学者坦尼恩鲍姆(R. Tannenbaum)与施密特(W.H.Schmidt) 认为，领导方式多种多样，按领导者授予下属自主权的程度划分，从专制型到民主型之间，存在多种过渡形式。基于这种认识，他们提出了“领导行为连续统一体理论。领导行为的连续统一体模型1234567领导者权力的运用下属享有的自由度专制领导方式民主领导方式 领导行为连续统一体从左到右，领导者权力的运用逐渐减少，下属的自由度逐渐增大，从以工作为重逐渐变为以关系为重。 从图中看出，依据领导者授予下属的权力的程度不同，决策的方式

11、不同，形成了一系列领导方式。1.领导者作出决策并予宣布；2.领导者向下属“推销其决策；3.领导者提出想法并征求意见；4.领导者提出初步方案，征求意见 后修改；5.领导者提出问题，接受建议再作决策；6.领导提出限制条件由集体决策；7.领导允许下属在上级规定的范围内作决策。五、管理系统理论 密歇根大学的行为科学家伦西斯利克特(R.Likert)教授和他的同事作了长达30年的研究，将领导行为连续统一体理论进一步推演，他们以数百个机构为对象，进行领导方式的研究，发现了四种根本的领导形态: 形态1称为剥削式的集权领导。非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，决策权限于最高层。形态2称为仁慈式的

12、集权领导。采用奖赏与惩罚并用的鼓励方法，允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些意见，授予下属一定决策权。 形态3称为协商式的民主领导。对下属报有相当大的但又不是充分的信任，在最高层制定主要政策和总体决策时，允许低层部门做出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。形态4称为参与式的民主管理。对下属在一切事物上都报有充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并积极地加以采纳。这是领导群体的最有效的方式。六、领导行为四分图: 1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所发起了对领导行为进行研究的热潮。他们对大型组织的领导行为进行了一系列深入的研究，一开始，研究人员列出了1000多种描述领导行为的因

13、素，通过逐步概括和归类，最后将领导行为的内容归纳为两类: 第一类是关心下属的行为;第二类是建立制度的行为。 按照这两方面的内容，设计了“领导行为调查问卷，关于上述两方面各列举了15个问题，由下属对上司的行为进行评价。 两种领导行为在一个领导者身上可以是两个方面的任意组合。他们把两维坐标平面分为四个象限，每个象限代表一种组合，如以下图所示。 建立制度指的是为了到达组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。 关心下属指的是领导对下属信任、尊重他们的想法和感情并与之建立相互信任的程度。 高-高型领导更能使下属到达高绩效和高满意度。但也有足够的特例说明这一理论还需要参加情境因素。 员工导向

14、的领导者重视人际关系，它们总会考虑下属的需要，并成认人与人之间的差异。相反，生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为到达目标的工具。 结论：员工导向的领导与高群体生产率和高工作满意度成正相关。 生产导向的领导与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。七、管理方格理论 上述两项研究成果发表后，人们普遍认为一个理想的领导者应既为员工导向又为绩效导向，最有名的研究是美国得克萨斯州立大学的布莱克Robert R. Blake)和莫顿(Jame S. Mouton)在领导行为四分图的根底上，提出了管理方格理论。 他们用横坐标表示领导者对生产的关心程度

15、，用纵坐标表示对人的关心程度，将代表两类行为的坐标各划分为9等分，形成了81个方格，每个方各代表一种对“生产和“人关心的不同程度的组合形成的领导行为。管理方格中列出了五种典型的领导方式：1,1型称为贫乏型管理，领导者付出最小的努力完成工作。1,9型称为乡村俱乐部式型管理，领导者只注重关心下属而不关心生产效率。9,1型称为任务型管理，领导者只注重生产效率而不关心下属。9,9称为团队型管理，领导者通过协调综合与工作相关的活动而提高工作效率和工作士气。5,5称为中庸型管理，保持对生产和员工一定程度的关心，维持一定的生产率和员工士气。 布莱克和莫顿认为，9,9的管理者工作效果最好，是领导者努力的方向，

16、因为这会使组织中的人精诚团结，共同完成目标。但是，这种领导行为是很难做到的。为此，他们提出要对管理者进行培训，并提出了相应的培训方案，以推动他们向9,9型管理开展。第三节 领导权变理论 没有一种普遍适用的“最好的领导理论和方法，领导行为效果的好坏，除了领导者本人的素质和能力外，还取决于诸多客观因素，如被领导者的的特点、领导的环境等，它们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。这个观点可用公式表示如下： 领导=f (领导者、被领导者、环境) 因此，没有一种“最好的领导行为。一切要以实践、地点、条件为转移，这便是领导的权变理论的实质。前言：领导风格的诊断 (LPC量表 )指导语:回想一下你自己最难共事

17、的一位同事同学，他可以是现在和你共事生活、学习的，也可以是过去曾经和你共过事生活、学习的。他不一定是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用以下16对意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8个等级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。令人愉快得1-2-3-4-5-6-7-8 令人不愉快的友好的 1-2-3-4-5-6-7-8 不友好的随和的 1-2-3-4-5-6-7-8 不随和的乐于助人的1-2-3-4-5-6-7-8 使人泄气的冷淡的 1-2-3-4-5-6-7-8 热情的

18、紧张的 1-2-3-4-5-6-7-8 轻松的疏远的 1-2-3-4-5-6-7-8 密切的冷假设冰霜的1-2-3-4-5-6-7-8 温暖人心的 易合作的 1-2-3-4-5-6-7-8 不好合作的 支持的 1-2-3-4-5-6-7-8 敌意的讨厌的 1-2-3-4-5-6-7-8 有趣的爱争执的 1-2-3-4-5-6-7-8 和谐的自信的 1-2-3-4-5-6-7-8 优柔寡断的效率高的 1-2-3-4-5-6-7-8 效率低的消沉阴郁的1-2-3-4-5-6-7-8 兴高采烈的开诚布公的1-2-3-4-5-6-7-8 怀有戒心的一、菲德勒模型 是具有代表性的一种权变理论。该理论认为

19、，有效的领导者不仅在于他的个性，而且也在于各种不同的环境因素和领导者同群体之间的交互作用，将影响领导有效性的环境因素具体分为三个方面：领导者与被领导者的相互关系；职位权力；任务结构。 菲德勒对三项环境因素作了评估：领导者与被领导者的关系或好或坏，任务结构或高或低，职位权力或强或弱。他指出，领导者与下属关系越好，任务结构化程度越高，职权越强，那么领导者拥有的控制力和影响力也越高。反之，领导者的控制力和影响力就越低。 菲德勒将这三个环境变数组合成 8 种领导工作情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置，研究结果说明：任务取向型领导者在非常有利和非常不利的情景下工作更有利。 菲德勒认为：领导行

20、为是和该领导者的个性相联系的，所以领导者的风格或领导方式根本是固定不变的。当一个领导者的风格或方式与情境不相适应时，解决的方法是：要么改变情境，使之与领导风格相适应，要么改变领导方式。二、领导的生命周期理论 此理论首先由卡曼提出,后由赫塞Paul Hersey和布兰查德Kenneth Blanchard进一步开展。 这是一个重视下属的权变理论。他们认为，依据下属的成熟程度选择正确的领导风格会取得领导成功。 每个人都要经历从不成熟到逐渐成熟的开展过程，工作群体中工作人员的平均成熟度也有一个开展过程，即由不成熟、初步成熟、比较成熟到成熟，分别用M1、M2、M3、M4 表示。这就是被领导者成熟度开展

21、的“生命周期。M1 不成熟：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信。M2初步成熟：下属愿意承担任务，但却缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能。M3比较成熟：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足够的动机。M4成熟：下属能够而且愿意去做领导要他们做的事。 根据下属的成熟度和组织所处的环境，领导的生命周期理论如下图。 生命周期理论认为，如果被领导者从不成熟趋于成熟，领导行为从指示推销参与授权。 高关系低任务高任务高关系领导类型关系行为低关系低任务高任务低关系高高低任务行为参与M3推销M2授权M4指示M1M4有能力且愿意M3有能力不愿意M2没能力但愿意M

22、1没能力不愿意中高低成熟不成熟成熟度分为四个等级： M1，不成熟：缺乏能力、没有愿望 M2，初步成熟：缺乏能力、但有积极性 M3，比较成熟：有能力、但动机不够 M4，成熟：有完成任务的能力、又有愿望以领导的任务行为和关系行为，组合成四种具体的领导风格： 命令式：高任务、低关系，对应M1 说服式：高任务、高关系，对应M2 参与式：低任务、高关系，对应M3 授权式：低任务、低关系，对应M4三、路径-目标理论 加拿大多伦多大学教授豪斯R.J.House)提出的。该理论认为领导者的效率以鼓励下级实现组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量。领导者的主要职能是为下属设置和指明目标，帮助他们寻找实现目标的途径，并帮助他们去除障碍。 豪斯把领导行为分为四种类型： 指导型：让