战略管理文摘节

1、中国企业家杂志文摘 目 录拷问战略的三板斧TCL在战术上是很成功的，但是在战略上却没有表现出什么特色一个企业是否真的有战略，如何判断自己公司的战略是否合理？我有三个看似简单，却很少有企业家能够回答明白的问题，可以帮助大家提高战略思考的能力。第一个问题是SOWHAT，就是承认你的战略完全会实现，又能怎样？第二个问题是WHATIF，假如做出另外的选择会有怎样的结果？第三个问题是WHYYOU，凭什么你能做到？我们以TCL为例来讲讲怎样运用这三板斧。在过去的20年里，TCL走的是中国企业最典型的扩张道路。TCL目前的战略目标非常清楚，就是它的龙虎计划，龙就是多媒体电子、移动通信终端产业要在3年到5年的

2、时间内进入世界前5强。虎就是家电、信息、电工、文化产业用3年到5年时间进入国内一流，2005年集团销售收入达到700亿元，2010年达到1500亿元，创建具有国际竞争力的世界性企业。但如果我们问TCL第一个问题，SOWHAT，TCL能做到所说的这些又如何，是不是就真的能成为世界级的企业？恐怕未必。成功不仅在于规模，更重要的是国际竞争力和行业影响力。光靠大规模和低成本无法成为世界一流。我们可以看到，TCL彩电很容易做到世界第一，与汤姆逊合并后，1800万台基本上就是世界第一了。但汤姆逊彩电本来就是长期亏损的，TCL要扭亏为盈首先就是个巨大的挑战。手机也在迅速成为一个非常成熟的产业，利润率大幅度下

3、滑。等手机做到世界第五的时候，还能贡献多少利润？TCL在别人制定的游戏规则中，走竞争对手过去走过的路，要想超越日韩甚至欧美企业，谈何容易？战略上没有突破，就只能跟别人打硬仗，扩大规模降低成本，打价格战。这是TCL做得如此辛苦的根本原因。第二个问题就是问WHATIF：假如做出另外的选择会有怎样的结果？2001年，在TCL的20周年庆典上，李东生总结了公司两大战略失误：一是TCL以电话机起家，但没有抓住国内通信产业发展的机遇。二是多元化的失误。李东生表示，TCL在实行多元化战略时准备不够充分，资源分散，战线过长，真正形成的有竞争力的行业不多。在过去的几年里，TCL还有超过半数的企业亏损。最典型的是

4、在IT领域内的投资。TCL从1997年开始，前后投资了几个亿，用了五年的时间形成了一个集硬件、软件、集成、网络接入、内容提供为一体的信息产业的全面布局，覆盖了几乎每一个点。可这些投资大部分都失败了。相对而言，TCL手机起步时仅花了几千万。如果在IT领域的这几亿投资都用于手机或者彩电，TCL在这两个领域的竞争力可能会大大加强。历史不能假设，但多问几个“WHATIF”却可以让大家真正思考战略选择对企业的长期影响。最后一个问题就是，WHYYOU？手机现在的全球前五名是诺基亚，摩托罗拉，三星，西门子，索爱。LG希望明年能做到第五名，今年LG在中国的生产额是六百个亿，完成国内销售三百个亿，另外三百个亿用

5、于出口。TCL目前的销售额尚不及LG在中国的销售。LG是TCL实现龙虎计划的第一个障碍。TCL目前的成功勿庸置疑。然而，TCL的成功到底是战略的成功，还是战术的成功，这是一个见仁见智的问题。毫无疑问，TCL在战术上是很成功的，很多场战役都打得非常漂亮，特别是彩电和手机的崛起。但是，TCL战略上却没有表现出什么特色，每一步棋都是赶超型企业的传统招数，攻下的每个产业都经过了一番苦战，也经历了不少失误。什么样的战略才能真正让TCL成为世界级企业？TCL的核心竞争力到底是什么？最终会在哪个产业形成独特优势？成为行业领袖？TCL的答案令人期待。举TCL的例子是为了说明认真思考“SOWHAT，WHATIF

6、，WHYYOU”这三个问题的重要性。能够明白回答这几个问题的战略才是好战略。中国企业的战略缺位战略既不是书斋里面做出来的，也不是靠执行能力拼出来的大部分中国企业家都认为自己在战略方面很强，缺的只是执行。可是，我在给很多中国企业做内训时，常常要求参与培训的高管人员在五分钟之内把自己所理解的公司战略写出来。至今我也没看到那个企业的高管团队可以写出一致的公司战略，包括一些相当知名的企业。与此相对应的一个有趣现象是，不同企业写出来的战略，反而有相当大的相似性，如果掩去公司名字，这些应该代表企业核心经营理念的战略描述甚至完全可以互换。不少企业的战略连措辞也大致相同，无非是“快速做大、做强”，“以最低的成

7、本生产最优质的产品”，或者是“成为行业老大，实现产业整合”。如此战略水平，却依然沾沾自喜，其害大矣。其实，中国企业目前战略决策水平低下完全可以理解，因为到目前为止，很多企业的发展并不需要战略。在市场发展的初级阶段，重要的是寻找市场缝隙，发现机会，并迅速整合资源，抓住机会。同时，作为追随者的中国企业，往往有非常明确的可作为“直接模仿目标”的国际领先企业。他们要做的只是模仿别人已经成功的经营模式，并力求在运营效率上，主要是生产成本上，超过被模仿者。但随着实力的逐步壮大，照搬国际企业的战略模式已经不能满足中国企业的进一步发展需要。与此同时，市场竞争日趋激烈，中国企业想要突破，就必须培养战略决策能力。

8、反观世界，不难发现，一流企业的取胜之道，首先是靠差异化的优秀战略，然后靠运营优势左右大局，两方面缺一不可。西南航空公司、戴尔、沃尔玛，只要是在美国取得行业第一的企业，一定是它在战略上有所创新，改变了游戏规则，然后又在执行上做得非常到位，才获得空前成就。没有谁是靠埋头苦干，干成第一的。只靠埋头苦干参与竞争的企业永远是跟随者。中国企业的战略缺位，直接表现为战略趋同。产品属性相同的企业自然不足为怪，就是不同属性产品的企业，其战略思想、手段、方式也如出一辙。往往众多企业在同一时间看上同一机会，一窝蜂而上。家电厂商先后同时进入电脑和手机行业自不用说，稍有规模的企业都把自己的主营业务定为“房地产、金融，再

9、加上某一产业”便是另一明证。战略趋同必然导致同质化竞争，最终演变成价格战，造成几败俱伤。很多企业不重视战略的理由是“计划不如变化快”，其实这是一个严重的误区。盲目追逐变化，企业只能疲于奔命，很快会丧失方向。中国企业的战略缺位也源于企业家对战略的误解。不少人认为战略大多是华而不实的东西，是贴在总裁办公室墙上的无法完成的雄伟计划。一些企业花费大量资金，聘用战略咨询公司所做出的厚厚的咨询报告除了在纸面上看起来很漂亮以外，没有任何可操作的价值，这也导致了决策者对战略咨询甚至战略规划本身产生反感。其实,战略是为了达到一定的目标，在特定的环境下，对自己的资源和能力进行最佳配置和组合的一种方法，其目的是通过

10、逻辑思考的过程对未来进行取舍并以此指导企业日常的运营决策。有战略的企业知道自己每一步都在干什么，懂得每一个具体目标的实现如何促进总体目标的达成。一个企业如果没有战略，就会失去方向感，变成了盲目发展。战略应该是在竞争的前线阵地拼命奋斗的过程中，用一定的方法，经过痛苦的思考而产生出的一种取舍性的决策，它既不是书斋里面做出来的，也不是靠执行能力拼出来的。想明白了，才能做到位。谋定而后动，成功的概率自然大大增加。可以预计，随着市场经济的发展，三五年后，一批新的企业将逐渐取代传统的机会导向的老企业，在中国市场上崛起。你会发现，他们的成功来源于战略创新和与众不同。现有企业必须学习战略思考的能力，以战略为进

11、一步发展的根本契机，才能够在新一轮的竞争中免遭淘汰。缺的只是执行吗？老总们真的该好好想想，自己是否有过真正的战略思考？也许该有一次真正的痛苦？“战略”可能是目前被误用和滥用频率最高的词。好像什么时候都在谈战略。我碰到的老总70%以上都认为自己有很强的战略能力，缺的只是执行。事实果真如此吗？教科书可以给出上百种战略的定义，但这并没有太大的意义。本文只想说明一个问题：什么时候CEO是在进行真正的战略思考？一句话：痛并快乐着通过痛苦的选择，达到快乐的生存，这才是战略的精要。有一个清晰的战略，做企业虽然依旧辛苦，却不会痛苦。CEO做出痛苦的选择，企业就不会有痛苦的生存。先苦后甜。“选择”是战略思考的第

12、一个特点，不经过痛苦选择的决策过程就不是战略决策过程。CEO必须明白“鱼和熊掌不可得兼”，然后做出选择：到底要鱼还是熊掌？虽然很多时候乍看起来可以两者兼得，但最后的结局，往往不是舍一保一，就是鸡飞蛋打两头空。如果所有人都能够很轻松的得出同样的结论，企业的选择就不可能形成战略优势，最终结果必然是战略趋同和价格战。有所不为，才能有所为。战略最难的就是“舍”，不舍不得。战略思考的第二个特点是前瞻性。“人无远虑，必有近忧”，战略就是一个关于“远虑”的判断。前瞻性的存在，决定了战略不可能百分之百的正确，总是存在较大的风险。但更多时候，不作判断就是最大的风险。战略是对企业长期发展的规划，未来总有不可知的因

13、素，所以，制定战略必须面对不完全的信息，迅速决策。张瑞敏曾说过：如果有50%的把握就上马，有暴利可图；如果有80%的把握才上马，最多只有平均利润；如果有100%的把握才上马，一上马就亏损。领先的战略往往超越它所处的时代，总是从最初的不被理解到后来的倍受称道。美国西南航空公司在20世纪70年代初提出短途和点对点的航空模式，曾被人嘲笑，而现在，美西南已是美国市值最高的航空公司之一。戴尔公司的直销模式，在最初的十年里，也饱受行业专家和股市的嘲弄。因此，中国企业要学会形成自己的战略判断，不再是简单的赶时髦、跟风，要从跟随走向领先。战略思考的第三个特点是差异化。差异化的最高境界就是独此一家，别无分号。比

14、如武侠小说里讲到的蜀中唐门，虽然不是最大最强，但因为有独门暗器，别的门派也只能敬而远之。同样的，只要你有自己的“绝招”，就能够获得足够的生存空间。差异化是战略决策的必要结果，不同的企业都可以按照只适合自己的战略方向发展。CEO不应该总是琢磨怎么模仿和超过对手，而是应该考虑以差异化的方式满足客户的需求。战略思考的第四个特点是可持续发展。战略所研究的是长治久安之大计，而非昙花一现的短暂优势。耐得住寂寞，抵得住诱惑，不走捷径，才能真正建立长期的稳定发展。多数中国企业受外界环境的影响太大，成为完全的“机会导向”，总是看着别人挣钱容易，东闯西突，主业越做越差，新的突破口找不到，反而失去了长久发展的基础。

15、更为危险的是，企业的创立者把通过一两次机会“侥幸”成功的经验总结为指导企业未来发展的“战略”，从而被环境的不断变化而淘汰。CEO真正的战略思考是什么？是通过具有前瞻性的痛苦选择，实现差异化的可持续竞争优势。如果没有前面所讲的这四个方面，就不能称之为战略思考。按照这样的标准评判，有多少老总进行过真正的战略思考？可为什么大部分老总会认为自己有很强的战略能力，缺的只是执行？说得尖锐些，承认战略缺陷，等于承认自己的能力不够，而执行不到位，责任在下属。有几个老总愿意批评自己的能力？实际上，没想清楚，又怎么能够执行到位？很多所谓执行的问题，根子都在战略的缺失。老总们真的该好好想想，自己是否有过真正的战略思

16、考？也许该有一次真正的痛苦？核心竞争力的误区实际上，今天的核心竞争力很容易就会变成明天该被淘汰的能力，甚至成为核心障碍自1990年C.K.Prahalad和GaryHamel提出后，核心竞争力的概念曾经盛行一时。但是，这个观点在九十年代中后期被西方的管理学界逐渐淘汰。核心竞争力观点的致命局限是“事后诸葛亮”。核心竞争力可以简单有力地描述、说明一个企业过去成功的原因，但却很难预测未来是否成功。关键在于“什么是核心”会随着外部环境的变化而不断地变化。今天的核心能力可能未来毫无价值，而现在微不足道的能力却可能决定企业未来的命运。当IBM在20世纪80年代初，牢牢抓住自己的核心能力：设计，生产，营销计

17、算机，而把非核心的芯片设计和操作系统外包给INTEL与微软时，这项决定当时大受赞赏，现在却成了最经典的决策失误。其实，一项能力是否有价值，是否核心，是无法单独判断的。它的价值必须由外部环境及企业的战略来决定。对一个企业是砒霜，对另一个企业却可能是良药。从历史经验来判断一项能力是否是未来发展的核心在本质上是不可靠的，而且正是由于过于依赖过去的成功经验导致很多领先企业陷入困境。由于无法事前判断什么样的能力将来是最有效的，从而无法指导企业家的决策，核心竞争力盛行一时后，很快被国际管理学界淘汰。市场环境的发展，使中国的企业家们从以机会为导向的“资源寻租”上升到了以市场为导向的“一招鲜”的竞争。而核心竞

18、争力与“一招鲜”十分契合，有着异曲同工之妙。企业家很容易把自己“一招鲜”的长处提升为“核心竞争力”，从而为自己的发展方式找到理论根据。这是“核心竞争力”的概念在中国大行其道的根本原因。随着中国市场环境的进一步完善和市场竞争的进一步激化，对企业的生存能力提出更高的要求。2001年中国加入WTO以来，短短3年的时间，企业所处的市场环境的巨大变化有目共睹。跨国公司正在各个行业对本土企业发起了新一轮的攻击，与此同时，具有很高起点的新一代中小企业正在迅速崛起。从中国企业发展的三个阶段来看，越来越多的“好企业”正在出现，中国市场环境正在从“一招鲜”的阶段向“全面竞争”阶段进化。未来的竞争中，在整体运作的某

19、一环节一枝独秀，已不能使企业获得超越所有竞争对手的能力，速战速决的可能性大大降低。凭借着“一招鲜”在别人还没有反应过来的时候使出致命的一击，从而确立行业霸主地位的神话正在逐渐的消失。任何一个企业的成功必须充分地利用外部机会和自身能力。两者动态地匹配是企业持续竞争力的源泉。开始关注能力的发展是中国企业的巨大进步。但是，核心竞争力的观点本身，虽然可以方便有效地解释很多东西，却对企业未来的发展没有多大的指导意义，大概在中国也只有3年5年的流行期。更糟糕的是，核心竞争力的观点实际上迎合了中国企业浮躁的心理。因为有了核心竞争力，似乎就有了“芝麻开门”的口诀，企业发展就可以无往而不胜，迅速发展。但实际上，

20、今天的核心竞争力很容易就会变成明天该被淘汰的能力，甚至成为核心障碍。家电企业发家的核心能力渠道正在成为这些企业变革的最大障碍之一，就是明证。企业的发展需要持续不断地培养适合新环境的系统的能力组合。但系统能力的建立，需要企业进行长时间的痛苦积累，不是一朝一夕能够完成的。适时修补“短板”，迅速超越核心竞争力，逐步积累自己全面系统的管理能力，这些将是中国企业在全面竞争时代取得成功的必经之路。虽然痛苦，却别无选择。2004，中国企业的战略元年如果企业没有明确的战略，又何谈优秀的执行呢？讲课的时候，经常问听众一个问题：中国企业在战略和执行两个方面，哪一个比较弱？总有人脱口而出：“都很弱！”但往往更多的人

21、认为中国企业在执行方面更弱。勿庸置疑，中国企业在基础管理技能方面，与世界水平相比仍然存在着很大的差距，而且，由于中国企业超常规的发展速度，基础管理能力的欠缺益发明显。但是，很多企业家没有意识到，在执行层面的失败，其深层次的原因恰恰来源于企业基本战略的缺失。如果企业没有明确的战略，又何谈优秀的执行呢？我们来看看近来的一些例子。中国正掀起新一轮的投资热潮，民营资金大量涌入钢铁、汽车、金融等热门行业。我经常向这些企业家请教，为什么你们都要进入这些热门行业？答案包括行业规模，高赢利，高增长，高潜力等。但最后都会加一句，只要这些行业还有国有企业在挣钱，我们就一定可以挣钱。听多了这样的话以后，不由地想到一

22、个老掉牙的故事：两人去山中露营，突然出现了一只老虎，其中一人赶快换上跑鞋，另一人不解地问：“你换上跑鞋有什么用？”答：“我只要跑得比你快就行！”不知道这个故事原本想说明什么。但我觉得它充分反映了现在中国企业战略思想的缺乏。如果我们把市场比作吃人的老虎，民营企业家就是换好了鞋的那个人，由于体制的优势，跑得比国有企业快。但根本问题不是你能否跑过对手，而是你最终能否跑过市场？！即使你能跑过几个对手，但最后还是被老虎吃掉，这样算不算成功？大部分民营企业家的思路是，不管什么行业，彩电，手机，汽车，我先挤进去，然后拼命跑，跑得最快就行。无论竞争如何激烈，所有的人都认为自己最后是能活过来的，他们相信的是凭实

23、力拼到最后。今年几千万的手机库存，和更为庞大的产能过剩，不知道年前还充满希望的众多企业如何消受？从20世纪80年代初的拼胆量，到后来的拼宣传，拼渠道，拼规模，拼体制，成功的中国企业家个个身经百战。可是每一次都是相同的思路，相似的手段。规模在扩大，但实力未必有多大的提高。在一个迅速全面市场化，全球化的竞争环境下，下一步拼什么？孙子兵法云：“上兵伐谋，其次伐交，其下攻城；攻城之法，为不得已。”熟读兵书，三国，对自己的韬略很有自信的中国企业家，为什么一定要每次拼到刺刀见红？让我们回到老虎的故事。如果一个战略家去露营，会考虑什么问题？首先考虑的第一个问题，山上会不会有老虎？如果知道山中有老虎，又没有好

24、办法对付，那最好的办法是不要上山。这是战略的第一步，所谓“知天知地”。第二种是，明知山有虎，偏向虎山行，如果有武松打虎的本事，艺高人胆大，自然放胆上山即可。如果没有这般本事，最好带好枪，或挖好陷阱再上山。这是战略的第二步，所谓“知己知彼，百战百胜”。谋定而后动，成功的概率自然大大增加。在博西迪和查兰合著的执行一书中，战略也是执行的三大核心流程之一（其他两个为人员与运营流程）。想明白了，才能做到位。这是联想、金蝶等企业开始把战略放在最重要的位置的根本原因。难以延续的成功在中国经济发展最有希望的时候，为什么最优秀的中国企业却开始陷入迷茫？它们正面临着“战略转折点”首先让我们来看看中国的三个行业领袖

25、企业。联想的迷茫：全力转型IT服务，大举进入数码消费品联想已经成为亚太地区第一大PC生产商，但是近年来，这个本土PC巨头却受到来自DELL和一些新兴竞争者的威胁。2003年9月，戴尔宣布在中国市场连续两年的销售业绩增长超过中国PC市场平均增长的3倍，自1998年进入中国市场，短短6年间，戴尔的市场占有率迅速上升到7%，成为本土最大的海外PC供应商。在PC主业之外，联想正在尝试涉足新的领域，例如数码相机、手机等产品。通过收购知名的IT咨询企业，联想也在努力实现转型，希望将其核心业务从以制造为中心转向以服务为中心。这些努力到目前为止并没有见到明显的效果。就单独的每一项业务看来，联想的策略都是合乎逻

26、辑的，但是如果将所有的侧面都放在一起，我们会发现联想似乎正在失去明确的主导战略。联想的未来之路在哪里？联想战略背后的逻辑关系是什么？各项业务间如何取得平衡？不同的业务发展方向是否会造成对内部稀缺资源的竞争？如何进行协调？海尔重整产业结构：挥师进入金融领域，欲以资本夺天下经历了19年发展的海尔集团，在本土高端冰箱市场上的份额已经超过40%，其家电产品的种类范围超过250个，成为中国家电行业当之无愧的老大。但是从90年代中期开始，海尔的多元化和国际化战略正在受到越来越多的质疑。投入巨资进入的PC行业以失败告终，海尔手机的发展情况也没有预计的那样优秀。海尔以美国通用为榜样，致力于打造自己的金融产业帝

27、国，但首战便受挫于鞍山信托。一系列的问题，给海尔未来的发展道路画上了一个问号。TCL大赚未必大赢：如何培养持续竞争能力？2002年的TCL可谓风光无限，收购德国施奈德，与飞利浦达成战略合作伙伴关系。手机业务一跃成为本土市场占有率第三名，仅次于国际巨头摩托罗拉和诺基亚。但是，总裁李东升坦言，TCL集团51%的企业处于亏损状态，遍地开花、东方不亮西方亮的战略使整个集团过于依赖于单一的手机业务。而手机市场的竞争在2003年已经变得异常激烈，产能严重过剩，行业利润率迅速下滑，市场变化的速度超出了人们的想象。TCL是否还能够仅仅依靠手机业务支撑起庞大的产业帝国？TCL未来的核心竞争力到底在哪里？在中国经

28、济发展最有希望的的时候，为什么最优秀的中国企业却开始陷入迷茫？我认为根本的原因在于，那些80年代建立并持续发展了20年的中国最成功企业，在一个全新的市场发展阶段正面临着“战略转折点”。战略转折点的涵义是指一个企业的根基即将发生变化的时刻，这个变化最可能让一个企业从此上一个新的台阶，迈向未来的发展，但也可能意味着一个企业没落的开始。在转折点出现的时候，无论是整体产业结构、竞争方式还是单个企业的经营方式都会发生很大的变化。能不能把握战略转折点，对于企业来说是生死存亡的问题。为什么我认为中国企业正面临着巨大的战略转折点呢，这是出于五个方面的原因：第一：中国市场经济的发展和整个游戏规则的改变；第二：以

29、WTO为代表，市场环境与国际接轨以及跨国公司对中国市场新一轮的进攻；第三：全球经济一体化发展趋势造成的全球资源重新分配；第四：中国市场发展减缓和产业结构的巨大变化；第五：企业自身生命周期的演变带来的影响。中国市场经济的发展和整个游戏规则的改变这张图表反映了我近年来对中国企业发展规律性的研究，我们可以把中国企业的发展划分成三个阶段。第一阶段是20世纪80年代改革开放的初期，第二阶段是20世纪90年代初期，第三阶段是20世纪90年代末至今。这三个阶段代表了三个不同的市场竞争环境的演变过程，对企业的能力有不同的要求，并对企业的发展趋势产生了很大的影响。以橙色曲线代表的第一阶段，企业生存与发展最需要的

30、是“拉关系，找资源”的能力，我们称这一阶段为“寻租”阶段。在“寻租”阶段，追求的是“好买卖”，实际上都是抓住一个市场的空缺去牟取一次性的暴利。以绿色曲线代表的能力，是企业的通用能力。包括对资源掌控的能力，广告能力以及销售能力等，这就是我们所谓的“一招鲜”阶段。在这个阶段，无论是标王秦池、爱多，还是，创造保健品神话的飞龙、三株，都是靠某一个方面特别强势的能力，从而在短期内使企业获得爆发性的发展。然而当整个市场竞争趋于激烈和成熟的时候，只靠某一个方面的强势能力而获得发展的企业会迅速的被市场淘汰。这就是为什么近年来有一大批迅速崛起的企业又很快陷入绝境的根本性的原因。当整个市场竞争越来越激烈，各个方面

31、的竞争对手变得越来越强的时候，一个企业要保持领先的地位，更需要高层次的创新能力，全面的管理能力，组织架构的搭建能力。我把这些可持续的能力称为全面竞争能力。从而，我们将红线所代表的竞争阶段称为“全面竞争”阶段。只有在这个阶段，企业家才会真正关心如何建立“基业常青”的企业，也只有在这个阶段，才会出现真正意义上的“好企业”。从中国企业发展的总趋势来说，红色曲线所代表的“全面竞争能力”的作用会越来越大。也就是说，深层次管理的作用在未来的竞争中会越来越重要。企业如果还沉浸在过去成功的经验中，就很容易被迅速变化的市场竞争所淘汰。市场环境与国际接轨以及跨国公司对中国市场新一轮的进攻WTO的到来，对每一个行业

32、具有不同的影响。但是从最根本上来说，会对中国企业带来三个方面的冲击。第一个是游戏规则的变化。以前，中国企业之间的竞争像是在打“拖拉机”（扑克游戏的一种）。由于各地“拖拉机”的玩法不同，往往是大家打到一半，还在争论，到底是按北京的规则，上海的规则，还是广东的规则，这样的游戏规则会带来很多的不确定性。进入WTO之后，所有玩家从打“拖拉机”变成了打桥牌，遵循统一的国际标准。任何时间，任何地点，只要参与这个游戏，大家都必须遵循一样的规则，完全没有投机取巧的可能。这是WTO带来的对于整体竞争的一个根本原则上的变化。第二个非常重要的变化，是中国企业曾经赖以制胜的两大法宝廉价和中国特色的销售渠道，将逐渐失去

33、原先的竞争优势。WTO之后，依靠廉价资源获利的机会越来越少。这方面有两个含义：一是跨国公司正在加紧在中国的本地化建设步伐，把中国变成它们的一个基地，同样可以利用中国的廉价资源；第二点非常重要的是：劳动力成本在很多产业中所占的比例越来越低。跨国公司通过管理创新，新技术的应用，把劳动力成本在很多产业压缩到非常低的比率。从而使中国企业传统的优势低廉的劳动力成本无法在市场上占据主导竞争地位。我想强调一点，“中国的优势”不等于“中国企业的优势”。毫无疑问，中国是一个巨大的市场，在未来的国际竞争中，拥有非常大的竞争优势。但是这种竞争优势，能不能被中国本土企业所把握，却是个大问题。大家可以看到，由于在过去的

34、3年，中国经济的发展在世界范围内一支独秀，一直保持了7%到8%的增长。在这样的情况下，越来越多的跨国公司把中国当成他们最为重要的和最后一块未开垦的荒地。这些实力雄厚的跨国公司充分利用自己的经营体系优势、技术优势、人力资源优势，以及在中国市场上多年经验的积累，正开始对中国市场展开新一轮的攻击，他们对中国市场是志在必得的。从80年代以来，中国企业和跨国公司之间的竞争，可以看成是一场拳击赛。第一个回合大家互有胜负，在一些领域，像海尔、联想、TCL这些优秀的本土企业利用本土优势，在国内市场取得了很大的成功。但是加入WTO以后，面临跨国公司新一轮的猛烈进攻，中国企业能否保持住自己的传统优势，甚至进一步培

35、养进攻的能力，这是一个很大的问号。在很多行业，我们正在感受着跨国公司新一轮的进攻所带来的巨大冲击。例如在微波炉行业，格兰仕在中国市场一直具有绝对的垄断地位。但是在2002年，LG在中国的产量已经逼近了格兰仕的产量，从而在规模效应上对格兰仕发起了挑战。国际电脑巨头DELL公司在中国的个人电脑销售增长已经连续两年超过中国总体PC市场扩张速度的3倍，占据了7%的市场份额。现在，DELL已经成为中国PC市场最大的海外供应商，并在商业领域直接威胁着本土PC老大联想的地位。面对跨国公司如此迅猛的攻击，中国企业能不能持续发展，还有待于时间的检验。全球经济一体化进程给中国企业带来的影响国际关税壁垒的降低使跨国

36、企业能够将相对独立的生产流程转移到全球任何地方，从而获得最大的成本优势。国际资源的重新分配和跨国公司的进一步扩张都对中国企业的发展造成了很大的挑战。20世纪90年代中期开始的跨国公司的合并浪潮，正在越来越多的关键产业中形成巨无霸型的全球领导者，占有全球大量的市场份额。与此同时，这些巨型企业正在逐步整合自身的业务，不断向细分市场集中，以谋求获得绝对领先的规模效应。庞大的规模，允许这些企业负担巨额的研发投入，从而保持技术上的领先地位。依赖于先进的IT系统，这些企业能够在全球范围内与上游供应商和下游客户进行高效率的协调，完成全球统一的大宗采购，对海量的企业经营数据进行深入的分析以最大限度的满足客户需

37、求。规模效应正在拉开企业与企业之间的差距，形成强者愈强，弱者愈弱的发展趋势。最近的“全球财富500强”中，只有5%的企业来自于发展中国家，而在全球研发投入300强中，来自发展中国家的企业甚至还不到1%。在这样一个加速竞争的时代，中国企业如何守住本土市场不被国际巨头侵吞，同时寻求在国际市场上获得超越的机会，对中国企业的决策者来说是一个极为重大的挑战。中国市场发展减缓和产业结构的巨大变化在2000年，我回国参加当年的IT财富年会，当时会场上的气氛非常的压抑，大家都在说这是IT界的寒冬。我听了半天才明白，原来所谓的寒冬是由于市场的增长率从80%降到了30%左右。在一个成熟的市场中，20%的增长率实际

38、上已经是一个超高速发展的市场了。对于中国企业来讲，过去20年需求爆炸，使它们习惯了每年100%，甚至200%的增长，突然回到了一个相对成熟的市场上竞争，面对15%的增长率不知道怎么去玩这个游戏。另一方面，大多数行业都面临极为严重的产能过剩。激烈的价格战往往导致全行业的亏损。手机行业今年几千万的存货就将重演历史。产业整合是大势所趋。大浪淘沙。有大批企业将会被淘汰。企业自身生命周期演变带来的影响中国现在领先的企业，大都经历了15年左右的发展时期。15年正好是一代人的时间，一代人最有创造力，最强势的时期。所以，今天很多成功的企业家已经严重地感觉到自己知识与能力的老化，跟不上市场的发展步伐，这就是为什

39、么目前有很多企业非常注重接班人问题，职业经理人和老板之间的协调问题，或者海归和本土企业家的对接问题。一个企业发展到20岁之后，往往面临着巨大的变化，开始逐渐的老化。如何让一个企业获得新的生命，建立新的竞争能力，是一个很大的难题。以上讨论的这五种力量结合在一起，对于现在中国的成功企业产生了巨大的压力。企业家甚至可以感觉到脚下的地块在晃动，巨大的变革正在酝酿之中。但是到底怎么变，往哪个方向变，在目前的阶段还看不清楚。我们面临的这样一个大变革的时代，企业应该怎样应对，才能保证自己在未来的竞争中不会被淘汰？中国未来的商界领袖需要新的思维和能力我认为变革的前提条件是企业家必须培养强烈的危机意识，清醒的自

40、我认识，居安思危，这是企业应对战略转折点的首要条件。企业家必须意识到，整个环境正在发生着巨大的变化，竞争的基础正悄然改变。第二个非常重要的一点是艰难的自我超越。能否超越自我，决定了企业能否再塑辉煌或者从此走向没落。大多数在前一阶段最辉煌最成功的企业，往往是在新的市场环境中觉醒的最晚、输得最惨的企业。很多企业是在销售额最高的时候开始走向没落的，这正是因为他们过于沉迷于过去的成功经验，而忽略了环境的巨大变化。中国未来的商界领袖需要新的思维和能力。本专栏的系列文章将针对中国未来成功的必须解决的核心问题进行深入的研究和探讨，帮助企业家提升自己战略思考和执行能力。两个周期领先者与挑战者交替的两个周期是紧

41、密联系的一个企业是怎么成功，而后又走向衰落的？了解企业的生命周期对企业家的决策会有很重要的帮助。一个企业从最初的好想法，通过形成好的产品、团队、体制、文化等一步步的艰苦历程，最后成就一个非常优秀的企业。这样一个长期的发展过程，平均需要1520年。所以，我们可以看到，国外成功的企业，它的平均年限大约是在20岁左右。而中国的领先企业很多也正在庆祝1520周年。领先者与挑战者交替的周期但是当你的企业成为了行业的领先者，在业内享有广泛的知名度，被别人羡慕的称为“成功企业”的时候，也就是越来越多的竞争者向你发起挑战的时候了。在20世纪70年代的美国航空产业，美联航、大陆航空等老牌劲旅已经取得了霸主的地位

42、，但是航空管制的解除，给了刚刚建立的西南航空一个发展的机会。这时候，一个很有趣的问题产生了，对于这些刚刚起步的竞争对手，行业领先者们是怎样应对的？当新的竞争对手处于刚起步的时候，行业领先者首先是看不见这些新的竞争对手，就是我们经常讲的这些企业“不在雷达范围之内”，我自己这么成功，占有市场多少多少份额，我根本没有看到新的竞争对手的存在。但是总有人在默默地想办法，企图从你那边挖去一块奶酪，你最初是“看不见”，等到有竞争对手开始成长起来了的时候，这时候的态度往往是“看不起”西南航空公司有什么了不起的，不就做了一个小的支线直航，德州就让给你玩嘛，可能也玩不出什么花样。在戴尔公司刚刚发展的时候，没有谁瞧

43、得起一个退学的大学本科生在自己家里搞的PC直销业务，IBM、惠普、康柏这些企业，根本不会把小小的戴尔放在眼里。但是，在你“看不起”他们的时候，这些竞争在默默地努力，5年、10年，总有一些挑战者会发展起来。这时候，行业领先者从“看不起”变成了“看不懂”，他们无法理解，这些快速崛起的企业所采用的商业模式，为什么会被市场接受？20世纪90年代中期，美联航、大陆航空就在苦苦的寻找答案，西南航空为什么能够一下子做得这么大、这么成功？他成功的原因究竟在哪里？一般来说，挑战者的崛起是一个非常有趣的过程，往往需要15年左右的时间。如今“打遍天下无敌手”的戴尔公司，是在1984年开始起步的。西南航空成立于197

44、1年，然而到1994年前后才得到广泛的关注，其间的过程甚至超过了20年。行业领先者先是看不见，看不起，看不懂，感觉到恐惧之后开始想学习、模仿竞争对手的成功模式，但这时却发现学不会。大陆航空，美联航花了很大的力气去琢磨，去模仿，去学习西南航空，但无论是用这种方法，那种方法，反正学不会。到这时候，企业就开始真正走向了末路，你会发现别人的进攻你根本挡不住，正所谓“兵败如山倒”。过了这个阶段，虽然依然是“瘦死的骆驼比马大”，但早已是大势已去。所以，领先者与挑战者交替的两个周期是紧密联系的，你作为挑战者走过15年的历程，从被领先者看不起，看不懂到挡不住，达到顶峰，成为一个新的行业领先者，然后，又有新的挑

45、战者开始冲击你的位置。你是不是能看见这些新的挑战者？是不是能够尽早的把他们扼杀在摇篮里？或者当他们崛起以后，你至少能够看得懂，挡得住？领先者与挑战者交替的周期是商界优胜劣汰的残酷规律。领先者的自然衰落规律“失败是成功之母”，可是成功也是失败之母。因为成功让一个企业孕育了很多失败的基因。比如：一个成功的企业家，在大部分的发展过程中，必须力排众议，坚持与众不同的观点。因为他需要创新，需要与众不同很多时候，真理掌握在少数人手中。正是在这种不断地排除众议，坚持自己比较独特的观点和判断的过程中，一个企业才能真正走向成功。但是当他成功之后，很容易产生骄傲自满的情绪。听不进反对的意见和不同的观点。其实，特立

46、独行和固执己见、一意孤行只是一线之隔，非常难以判断这两者之间的差距。一个人有了太多的成功经验，很容易自然而然地延续原来的想法。失败往往只是在成功的道路上以原有的步伐多迈了一步。当然，所谓“骄傲自满”、“僵化的文化”是一个企业由盛而衰的一个主要因素。但是很多企业在强盛时期也是由最优秀的管理人员来经营，这些优秀的管理人员努力将“骄傲自满”所带来的危险降至最低。但是，在这样的情况下，行业领导者为什么依然会碰到很多的问题？这是因为，一个成功的、成熟的企业，也面临着自身发展的自然规律，这些规律很容易让他们走向衰落。首先，一个成功的大企业，比如每年的营业额在200亿的话，即使仅仅维持相对较低的5%的增长速

47、度，也需要每年增长10亿左右的销售额。如果原有的业务无法提供这样的增长，那么它只能寻找新的增长点。为了满足一个10亿的年增长额。大型企业很难对小业务产生兴趣，他们必须去做大的业务，足够提供年增长额5亿、10亿的业务。然而真正的创新型业务都是在很小的时候才有最大的潜在价值，但由于这些业务的规模所限，无法满足大企业增长的需要。而当大企业真正清楚地看到一个巨大的业务，可以带来10亿的营业额的时候，往往这些业务已经相当的成型，进入了“看不懂，学不会”的阶段了。第二点就是大企业有非常大的现有业务，为了保证稳定的现金流，出色的股市表现，如果一个创新会影响它现有的销售的话，这个企业会没有动力甚至会有极大的阻

48、力去引进创新。一般来说，一个企业衰亡的时候，往往是环境大变革的时候，这种变革可能是技术变革，也可能是业务模式上的变革。在变革出现的时候，如果采用新的技术，新的商业模式的话，一定会对现有的业务产生很大的冲击。一个人是很难用自己的左手去打右手的，会有既得利益者需要得到保护，阻挠变革。所以从内部担心对现有业务造成损伤，是阻碍成功企业转变的至关重要的制约因素。第三点在于，核心竞争力可以很容易的变成“核心束缚力”。也就是说，原来的核心能力经过不断的磨练、完善，会成为一个非常有效的套路，但这种套路的弱点在于成型之后非常难以改变。对于这一点，比较形象的比喻是“一把钥匙开一把锁”，锁改变了，钥匙就不灵光了。你

49、可能要另外打一把新的钥匙，但这个需要很长的时间和精力。一个好的想法，经过多年的磨合，最终形成一个好的体制、好的文化。但是到了关键时刻，是继续把这个体制、文化发扬光大，还是应该扬弃，大力转型、改变？这是一个很难的判断。如果变早了，就有可能放弃了优势的东西，变晚了，就是固步自封，新的挑战者就有可能以一日千里的态势飞速发展起来。但挑战者同样也无法逃脱两个周期的轮换，当挑战者真的把领先者打败的时候，可能就是他开始面临危机的时候，所以为什么说能够从优秀到卓你会有很好的文化，愿意经常与他人合作，但是真正成功之后，你会骄傲，会有利益分配的问题，会有各方面的因素阻碍你向新的高点攀登，这也就是为什么道琼斯指数从

50、设立到现在只有GE一家公司一直保留在名单中，这是一个自然规律。企业和市场的逻辑是不一样的。企业所追求的是尽可能的延长个体的生命。而市场遵循的是残酷的“优胜劣汰”法则，如果不能保证一直处在颠峰状态，企业就会自然而然地被淘汰，不断的再生，凤凰涅，是超越自然规律的奇迹。在这个意义上，企业家最终的使命就是挑战不可能。能不能够跨越自然衰落周期的规律，在别人看不见的时候，你能看得见，在别人看不懂的时候，你能看得懂，这是对企业家大智、大勇的最终挑战。做大、做强、做久，你选择什么？在电影Matrix中，Oracle最著名的一句话是：“Onlythechoiceisimportant.”中国企业在提到自己的战略

51、时，最常听到的一句话是“迅速做大做强”。而国际一流企业却不会这么提。为什么？首先，战略最重要的是差异化。不同的企业应该有只适合自己、不容易被模仿的战略。“迅速做大做强”适用于所有的企业。因而只能是一句励志的口号，而不该放在企业的战略里。其次，战略的精髓在于选择，在两难的困境下，企业必须做出痛苦而果断的取舍。如果所有的人都能够很轻松地得出同样的结论，这样的选择不可能形成战略优势。正所谓“有所不为，才能有所为”。“做大，做强”本身就隐含一个战略选择。因为既大又强只是一种理想状况，在很多情况下是不可能实现的。至少还有其他三种可能：“大而不强，强而不大，既不大也不强”。企业到底要的是“强”，还是“大”

52、？先做“强”，还是先做“大”？做强之后能否做大？做大之后能否做强？这些其实都是重要的战略决定，会对企业未来的发展有重要的影响。在“大”与“强”的选择问题上，很大部分中国企业家的思路可能还是迅速做大，然后期望可以做强。而缺乏战略上的积极安排，这种期望往往落空。中国已有太多迅速膨胀，然后又迅速崩溃的例子，从早期的“三株”，“巨人”，到现在的科利华。大而不强，虚胖的企业在中国数不胜数。即使很多尚处于领先地位的企业，如果仔细琢磨，根基也是非常薄弱的。所以随意把“做大做强”放在企业战略中是一个很大的错误。因为这个企业放弃了选择，放弃了认真的思考，放弃了能够与众不同的机会。其实从企业发展的角度来讲，做强才

53、是根本。做大不过是结果。只有强的企业才会真正做大。一个企业最终能否做大，要受很多条件的制约。比如说社会环境，国家经济的总体规模，世界经济一体化的状况，以及行业本身的特性。一个强大的企业，必然会逐步发展到一个比较合适的规模。这个规模可能很大，也可能不大，因为最合适的规模是由企业所在的行业特性所决定的。正是在这个意义上，哈佛商学院西蒙教授写的隐形冠军才会有醒世的借鉴意义。因为的确有一大批不大却是很强的世界级企业，他们在自己特定的领域里已经达到了最佳规模，同时占据了霸主地位。盲目扩张只会降低效益，带来失败。一味求“大”是很危险的，虽然有时为了抓住机会，需要迅速做大。但企业必须清醒地认识到做强有完全不

54、同的要求。而这两者很有可能会发生冲突，在很多时候，需要在这两者之间做出艰难的选择。另一个中国企业常见的口号是“做百年老店”，同样的理由，“做百年老店”应该是企业发展的自然结果而不应该成为企业追求的目标。像上一篇文章提到的，企业就像人一样，有一个自然循环生长的周期。虽然企业家的使命是尽可能的延长企业的生命周期，但是与自然生态和物种一样，要有一个选择和淘汰的过程。过于关注延长生命反而是舍本逐末。最重要的依然是保持一个企业健康的良性的发展。“做强”自然能够做长做久。但是当一个行业走到尽头的时候，处于行业大环境之中的企业如果不能顺利地完成转型的话，也会由于历史使命的终结而被环境的变化所淘汰。过多的关注

55、“百年老店”，反而会让企业走入死胡同。企业家形成这样的思路其实跟很多似是而非的观点有直接的影响。比如说基业常青这本书，虽然它可能是影响企业家最大的一本书。我也非常喜欢，读过很多遍，很受启发。可是企业家必须了解的一点是，这样的书就像一本励志读物，它告诉你，如果做到ABC,你就一定能够成功。企业家需要做的就是照着ABC去做。这类书成功的一个基础是迎合了很多人的心理。因为管理本身是一个太复杂的过程，它没有什么神秘的配方，可以让你成功的。只能是在不断的探索中前进。而这些所谓的畅销书给你的都是一个神奇的秘方。让企业家以为可以暂时摆脱烦恼。对这类书，应该是从成功的企业中吸取他们的经验和教训，了解他们在当时

56、的情况下成功所追寻的基本原理，考虑这些原理能不能在自己企业中得到实现。如果盲目地照本宣科，很可能带来严重的后果。一个最根本的原因是这种类型的管理书都有一个致命的缺点。就是在研究方法论上所谓的幸存者偏差（survivalbias）。也就是说他们只是根据少部分成功企业的历史来了解成功的原因，而没有，也不可能将所有的成功和失败的企业做个系统的对比。举个简单的数字，大家就能够了解这个问题。比如有500家企业同时成立于1990年。到2000年，这500家企业的命运可能会完全不一样。简单地说，假如这500家中有250家遵循的是A种做法。有250家遵循的是B种做法。可能遵循A种做法的企业到2000年有50家活下来了。其中5家取得了很大的成功。遵循B的企业也有50家活过来了，5家取得了很大的成功。真正从统计的角度来看，追随A或B成功的概率一样高。可是如果你写一本书，用的是A种中5家成功的企业为例，然后认为这是企业必胜之道，这就大错特错了。因为最初250家的企业在用A的做法，而其中200家已经死亡，45家不过尔尔。只有5家取得成功。所以这5家的成功未必是一个必然。同时遵循B种战略的也有5家已经取得了成功。但是