中旭教育集团西点执行力(格莱唯整理完整版)

1、中旭教育集团格莱唯西 点 执 行 力training consultation 培训 咨询 第一部分 西点执行文化 第二部分 西点制度执行力3S执行体系 第三部分 西点执行标准结果管理 第四部分 西点执行原则中层、基层执行力 第五部分 西点执行型人才 第六部分 西点执行法则责任管理 第七部分 西点执行方向客户价值前言 什么叫做执行力？执行的起点是什么？执行的心态是什么？第一部分 西点执行文化西点军校西点军校介绍西点军校介绍 1802年3月16日，新当选的美国第三任总统托马斯杰弗逊签署会法令，宣告在纽约西点创办美国陆军军官学校。 杰弗逊总统批准建立西点军校时，他知道自己无法预见未来美国对领袖任务

2、的需求，但他深知，一所专门培养职业军官队伍的军校，对保卫美国刚刚赢得的自由来说，是十分关键的！万科要学西点模式 “我在西点只呆了两个小时，但一下子就把我两年来思考的问题解决了！如果说90年代万科以SONY、新鸿基为学习的榜样，那么新的世纪，从2003开始，万科在经营管理方面追求的目标就是西点模式。 王石2002年在鲁豫有约中的谈话为什么是西点？ 美国现代管理学之父彼德德鲁克以及通用电气前首席执行官杰克韦尔奇曾被问及同一个问题：在培养领导者方面，谁做的最好？ 他们的答案既不是哈佛商学院、也不是通用电气，而是西点军校！到底是什么支撑着我们的业绩？发展型企业的文化现状 三大落后文化导致执行力严重流失

3、 1、 2、 3、打造商业人格，打造商业人格，建立商业文化是建立商业文化是每一个企业家的每一个企业家的 重要使命！重要使命！商业人格-坚守商业原则，倡导价值交换的独立品格 靠原则做事靠原则做事 用结果交换用结果交换 社会人心态社会人心态 成年人逻辑成年人逻辑 以客户价值为方向以客户价值为方向 以结果为导向以结果为导向 以职业化为底线以职业化为底线企业必须建立真正的商业文化！ 困扰我们的往往不是事物的困扰我们的往往不是事物的本身，而是我们对事物的看法。本身，而是我们对事物的看法。结论： 不管事情看起来多么负面，你都可以通过选择态度或行动来改变结果时代变了，现在是正规军和正规军作战时代 心态背后是

4、投资心态背后是投资现代企业家面对三大时代问题：现在投资什么回报最高？ 80年代，投资什么？ 90年代，投资什么？ 这个时代，投资什么？结论： 投资心态投资心态 收获文化收获文化 投资文化投资文化 收获团队收获团队 投资团队投资团队 收获业绩收获业绩 第二部分第二部分 西点制度执行力西点制度执行力 3S执行体系执行体系一、企业管理4大痛苦管理中的四大痛苦管理中的四大痛苦动力问题动力问题协调问题协调问题效率问题效率问题持续问题持续问题谁能告诉谁能告诉我，员工我，员工能跟我走能跟我走多远？多远？谁能告诉谁能告诉我，我，“内内战战”还要还要打多久？打多久？谁能告诉谁能告诉我，怎么我，怎么能让员工能让员

5、工把事情做把事情做到位？到位？谁能告诉谁能告诉我，我的我，我的企业还能企业还能活多长？活多长？结论：二、高效的制度执行体系是二、高效的制度执行体系是 卓越公司的共同特征卓越公司的共同特征 许多离开军校的学员对西点规章制度印象深刻，认为是西点的制度造就了西点。 严格的日常生活管理 富有特色的教学管理制度 全称淘汰的学习制度制度成就名校！IBM的管理流程工作计划工作计划主要任务预期成果关键行动措施其他责任绩效评估绩效评估工作成果全盘贡献依据：部门任务职位说明书 战略目标战略目标检讨检讨工作计划工作计划评估评估期中检讨期中检讨工作汇报检讨改进行动计划依据：依据：顾客要求顾客要求工作计划工作计划依据：

6、顾客满意个人/部门/公司成果GE的管理流程 每月衡量每月衡量 每周里程碑承诺每周里程碑承诺Session I:：3年发年发展战略展战略Session II：下一：下一 差异分析差异分析年的战略、业绩目年的战略、业绩目 战略调整战略调整标及预算标及预算 资源调配资源调配 WorkoutOperation plan： 6 Sigma各事业部预算及运营各事业部预算及运营计划计划Session C：对人员进行奖惩、安排职业发展和职位调整：对人员进行奖惩、安排职业发展和职位调整衡量衡量战略目标战略目标计划计划控制控制考评考评结论： 三、三、3S制度执行体系的重要价值制度执行体系的重要价值3S执行体系-约

7、束和保障一个组织实现组织目标的制度体系钢坯个体/团队 预定目标 产出目标螺死钉生产工艺流程（硬工序）螺死钉生产管理制度（软工序）产出螺丝钉产出符合预定标准的螺丝钉中旭3S制度执行体系的构成目标分解目标分解改进措施改进措施 结果定义结果定义 一对一责任一对一责任总结分享总结分享 岗位职责岗位职责 奖惩制度奖惩制度 流程管理流程管理 即时激励即时激励 质询体系质询体系 关键行动措施关键行动措施绩效考核绩效考核公司战略计划体系计划体系改进体系改进体系激励体系激励体系检查体系检查体系措施体系措施体系责任体系责任体系 1.1制定经营计划 1.2明确结果定义1、计划体系 横向(部门之间)以营销与销售部门为

8、龙头开始制定计划,通过营销与销售部门传递客户价值；纵向(层级之间)强调自上而下的确定业绩目标，自上而下地制定保证战略的行动方案，确保计划的高度参与和可操作性。1.1目标和计划决定公司的发展方向自上而下的确定业绩目标总经理业务部经理小组领导个人以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值自上而下的制定行动方案其他支持部门 营销 与销售 供应 生产后勤1.2 明确的结果定义是新行动的起点结果定义清楚：心中有结果，执行有效果酒店一定是先有对客户价值的定义，才有服务生细致、 周到的服务和对流程的坚守。结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是 执

9、行的起电人们不愿意执行别人（公司）的略，只愿意执行自己的战略结论2.1 岗位职责 2.2 一对一责任2、责任体系结论 岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推委责任甚至吵架。3S的责任体系通过职务说明书，把岗位职责澄清并固定下来，进行角色定位，通过量化的财务指标，提出已整套衡量员工工作情况的业绩标准。 做到“靠业绩用人，而不是靠感觉用人”2.1 岗位职责的意义管理黑洞：人浮于事，碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜3S制度执行体系的要点：人们不是没有责任，人们只会对清晰的指向他的责任负责，建立一对一责任。责任在指定一对一的时候产生2.2 一对一责任-事事

10、有人管结论3.1流程管理 3.2关键行动措施3 措施体系流程：由一系列规定的环节组成的工作过程。流程：由一系列规定的环节组成的工作过程。流程管理：将公司的业务设计成若干流程，针对这些流程形成流程管理：将公司的业务设计成若干流程，针对这些流程形成书面的制度或程序，使相应部门或个人按事先规定方式去工作。书面的制度或程序，使相应部门或个人按事先规定方式去工作。 若干活动若干活动输入资源输入资源 输出资源输出资源 相互作用相互作用 顾客顾客3.1 什么是流程?什么是流程管理?高效营运体系：制度体系高效营运体系：制度体系+流程体系流程体系我满意，是因为流程为我创造了价值结论3.2关键行动措施目标如果不转

11、化为关键行动措施，完成计划就是一句空话！3.2执行必须有关键行动措施的保证！承诺必须有奖罚，没有奖罚标准，承诺等于没有说！承诺必有措施，不要相信没有措施的承诺！执行好每一件事情是因为我们比别人更聪明吗？不，是因为我们有行动措施，按流程做事！结论4.1质询会体系 4.2绩效考核体系4 检查体系 责任问题，至关重要！责任问题，至关重要！我们假定无论计划与责任机制做的多么好，他们都是事前的系统。在事前的系统里，人性里都有惰性的一面。检查机制通过检查制止人性里“恶”的一面管理者必须在每一个过程的关键点上，提醒他偏离了既定的轨道，偏离了他事前的承诺和目标。这就是检查机制的功能：就是制止人性“恶”的一面。

12、过程无结果，最后准抓瞎！如何检查？如何检查？通过对行为结果的跟踪，将改进方案落实到行动上，通过对行为结果的跟踪，将改进方案落实到行动上，实现持续地改进，最终实现公司预定的目标实现持续地改进，最终实现公司预定的目标4.1质询会体系：以事实为依据，以结果为导向战略规划公司业绩计划与措施事实和数据事实和数据事实和数据行动改进行动改进行动改进结论 关键业绩指标（关键业绩指标（KPI），是通过对组织），是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的效

13、的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的目标的工具，是企战略目标分解为可运作的目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。业绩效管理系统的基础。4.2绩效考核体系：梳理关键业绩指标（KPI）结论 5.1建立对结果的奖惩制度 5.2即时激励造就执行文化5 激励体系管理黑洞：为什么每次做考核的时候，都在寻求平衡感，为了平衡而考核；薪酬开支增加了，却看不到效果，不满的声音却增加了？3S制度执行体系的要点：考核是最后评估，即时激励改变的是人的行为，实施激励形式要多样化奖惩激励 偷懒者偷懒者投入回报打工者打工者投入=回报奉献者奉献者投入回报5.1 奖惩制度：企业中的三种人 1.即时激励就是对

14、行为或阶段性结果实时的反应! 2.即时激励可以促使人的行为发生改变! 3.用案例做载体,用即时激励塑造企业文化!5.2 什么是即时激励？ 企业要让每一个人的行为充满积极性，怎么做？不断利用刺激反射定律，不断在他做好之后给他一个奖励；不断在做不好之后给他一个惩罚。这样从长期讲，人们就趋利避害，调整行为，完成塑造。在利益机制下，人们会自驱。只有利益明确了，原则清楚了，才有真正的执行。5.2 即时激励造就执行文化 即时奖惩两大原则奖奖罚罚不过夜不过夜黑黑白白要分明要分明明确告诉所有人，什么是我们明确告诉所有人，什么是我们 提倡的，什么是我们反对的！提倡的，什么是我们反对的！ “我的经营理论是要让每个

15、人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数的清！”-杰克韦尔奇结论6.1总结与分享 6.2提出改进措施6 改进体系6.1 建立团队分享的文化对数增长：建立团队分享的机制VS蝗虫的繁殖方式就是对数式的增长方式！蝗虫的繁殖方式就是对数式的增长方式！通过对行为结果的跟踪，将战计划落实到行动上，通过对行为结果的跟踪，将战计划落实到行动上，并实现持续地改进，最终实现公司预定的结果和目标并实现持续地改进，最终实现公司预定的结果和目标6.2通过过程中的不断改进，实现目标计划结果与承诺事实和数据事实和数据事实和数据行动改进行动改进行动改进结果结论四、四、3S制度执行体系带来的效果制度执行体系带来的

16、效果中旭3S制度执行体系-保证公司持续发展的制度执行体系目标分解目标分解总结分享总结分享 结果定义结果定义 一对一责任一对一责任改进措施改进措施 岗位职责岗位职责 奖惩制度奖惩制度 流程管理流程管理 即时激励即时激励 质询体系质询体系 关键行动措施关键行动措施绩效考核绩效考核公司战略计划体系计划体系改进体系改进体系激励体系激励体系检查体系检查体系措施体系措施体系责任体系责任体系3S对老总有什么用3S3S是老总掌控企业的工具是老总掌控企业的工具 -3S-3S的结果质询系统是战略执行的工具的结果质询系统是战略执行的工具 月、季、年度计划质询系统：通过目标分解、战略收偏、关月、季、年度计划质询系统：

17、通过目标分解、战略收偏、关键行动措施、统一分配资源、统一行动等手段来保证战略目标的键行动措施、统一分配资源、统一行动等手段来保证战略目标的贯彻和资源的合理分配；贯彻和资源的合理分配； 月、季、年度结果质询系统：通过检查业绩、发现差距、质月、季、年度结果质询系统：通过检查业绩、发现差距、质询改进措施、跟踪方法等手段来保证业绩达成，保证执行不拐弯询改进措施、跟踪方法等手段来保证业绩达成，保证执行不拐弯 - -通过日结果、通过日结果、YCYAYCYA等工具进行过程监控等工具进行过程监控 对公司高层的工作重点清清楚楚对公司高层的工作重点清清楚楚 对公司和总要项目的阶段性结果一目了然对公司和总要项目的阶

18、段性结果一目了然 - -通过流程化的工具和制度，规范企业管理，节省大量的时间通过流程化的工具和制度，规范企业管理，节省大量的时间3S制度执行力让管理者心想事成3S项目项目让管理着心想事成让管理着心想事成有时间才有时间才能能“想想”，有结果才叫，有结果才叫“成成”给管理者减负，给员工成长，给公司给管理者减负，给员工成长，给公司添金。实现两个结果：制度化平台和添金。实现两个结果：制度化平台和强大执行团队强大执行团队公司做大，老板和管理者仍然轻松！公司做大，老板和管理者仍然轻松！人员再多，始终了如指掌！人员再多，始终了如指掌！只要决定的，就回有结果只要决定的，就回有结果!高层的高度关注与推动是建立制

19、度执行体系的关键！3S制度执行力项目的6大行动结果战略一体化建立执行文化一对一责任体系检查保证将诶过落地塑造领导力打造执行型人才123456通过灌输客户价值和结果导向意识，创造良好氛围，培养员工结果思维和习惯，推动贵公司建立“人人谈客户，处好、处要结果”的执行文化通过从高层入手，帮助企业把员工个人成长和公司成长结合起来，把个人战略和个公司战略结合起来，让员工愿意于公司“走下去”通过月度计划和质询会帮助企业统一思想、统一策略、统一步调，将贵公司所有部门的行动聚焦到业务增长上来，通过对关键行动措施的检查，保证结果落地帮助贵公司高层领导跳出日常事务管理，把精力集中到与战略和业务有关的工作重点上，逐步

20、学会关键点式业务管理方法建立关键岗位的岗位职责，同时以高层责任为核心，通过周结果承诺和周质询会进行密集的结果检查，同时通过即时激励和奖惩，建立“人人对结果负责”的一对一责任体系通过建立紧密的联合项目小组，中旭顾问将与贵公司的骨干结成一对一小组，在项目过程中不断传授专业技能，帮助贵公司的骨干学会一套有效的执行方法结论不做结果的根源是什么？1、2、3、目录：什么不是结果？什么不是结果？什么是结果？什么是结果？为什么要做结果？为什么要做结果？管理者如何管理好结果？管理者如何管理好结果？做结果的两种思维做结果的两种思维？重要结论一：这些都不是结果：拼命结果苦劳结果加班结果重要结论二：职责是对工作范围和

21、边界的抽象概括！没有结果意识，职责就是一纸空文！不止是要对职责负责，更要对职责背后 的结果负责！重要结论三： 完成任务是对程序、过程负责； 收获结果是对价值、目的负责； 完成任务不等于拿到结果！结论什么不是结果？什么不是结果？什么是结果？什么是结果？为什么要做结果？为什么要做结果？管理者如何管理好结果？管理者如何管理好结果？做结果的两种思维做结果的两种思维？结果是用来交换的，结果是用来交换的，是可以满足客户需求的一种价值！是可以满足客户需求的一种价值！结果具备三大要素1、2、3、什么不是结果？什么不是结果？什么是结果？什么是结果？为什么要做结果？为什么要做结果？管理者如何管理好结果？管理者如何

22、管理好结果？做结果的两种思维做结果的两种思维？唐骏成功秘诀：简单+勤奋！ 比别人多做一点点，成功的机会就比别人多了10倍什么不是结果？什么不是结果？什么是结果？什么是结果？为什么要做结果？为什么要做结果？管理者如何管理好结果？管理者如何管理好结果？做结果的两种思维做结果的两种思维？管理者如何管理好结果？1、从公司战略出发为下属定义结果，而不是定义工作过程。、从公司战略出发为下属定义结果，而不是定义工作过程。2、帮助下属定义工作结果，还要告诉他们做结果背后的意义。、帮助下属定义工作结果，还要告诉他们做结果背后的意义。3、既关心结果，又要关心提供结果的人！、既关心结果，又要关心提供结果的人！管理者

23、如何管理好结果？1、从公司战略出发为下属定义结果，而不是定义工作过程。秘书要做到九段才算成功：一段：二段：三段：四段：五段：六段：七段：八段：九段：管理者如何管理好结果？2、帮助下属定义工作结果，还要告诉他们做结果背后的意义。如何加强员工责任心？领导者要让员工做的每件事情都有价值。哪怕是很普通的一件工作，都有非常深远重要的意义和价值。工作背后价值和意义才能够激发动力、潜能和责任心告诉下属结果背后的意义：是什么让士兵在战场上义无反是什么让士兵在战场上义无反顾的冲杀？顾的冲杀？战场上牺牲背后的意义是什么？战场上牺牲背后的意义是什么？士兵的价值是什么？没有共同的目标就不会有共同的利益！海尔的使命：

24、敬业报国、追求卓越！蒙牛的使命： 百年蒙牛、强乳兴农索尼的使命： 提高日本的国家地位，让日本制造成为质量优良的代名词！中旭的使命： 专注于中国发展型企业正规化、持续化！使中国成为21世纪世界经济强国！凡是伟大的组织一定是梦想主义和现实主义完美结合的组织，这样的组织是很男战胜的！ -彼得德鲁克管理者如何管理好结果？3、既关心结果，又关心提过结果的人！我们既要懂得原则第一。也要懂得血浓于水！什么不是结果？什么不是结果？什么是结果？什么是结果？为什么要做结果？为什么要做结果？管理者如何管理好结果？管理者如何管理好结果？做结果的两种思维做结果的两种思维？商业交换的本质是结果交换！客户商业商业交换交换企

25、业薪酬薪酬=结果结果结果结果=贡献贡献员工公司用结果在商业社会上获得利润员工用结果体现自己在公司的价值公司不做结果会被市场淘汰员工不做结果会被社会淘汰2、镜子思维：结果提前、自我退后！1、为什么年初的计划，年终就“泡汤了”？2、为什么总裁的指令，到了部门就走样了，打折了?3、为什么自己很厉害，可是下属却不成长？4、为什么自己累的要命，下属无事可做？5、为什么不知不觉下属的责任就跑到了你的身上？中层决定成败 没有强大的中层，就没有强大的团队和公司，中层是企业的核心力量，中层执行力不强的危害：轻则： 1、 2、 3、重则：重则：中层的定位：中层在企业里是乘客还是司机？转换思维，乘客只需要对自己负责

26、，司机却是对全车人安全负责，对目的地负责！中层的定位：做乘客还是司机？做乘客还是司机？做乘客只需要对自己负责做乘客只需要对自己负责司机是对全车人安全负责，对目的地负责司机是对全车人安全负责，对目的地负责 中层必须带领团队聚焦公司在战略，做下属的司机兼教练，做企业文化的传播者和建设者，做平级的协同者，做自身发展的超越者！所有中层必须回答的地二个问题：要么做负债，让企业内耗出血，蒙受损失要么做资产，为公司提供结果，创造价值做企业的资产还是负债？做企业的资产还是负债？中层的作用所有中层必须回答的第三个问题是：做企业里的放大镜还是大气层？要么做大气层，把公司高层战略都折射或损耗掉。要么做方大镜，将公司

27、战略聚焦到一点，把客户点燃聚焦目标人力资源生产售后服务行政销售财务公司战略(太阳）市场与客户（纸张）中层三问：一、做乘客还是做司机？ 做乘客之需要对自己负责； 做司机是对全车人负责，对目的地负责；二、做企业的资产还是负债？ 要么做负债，让企业内耗出血，蒙受损失； 要么做资产，为公司提供结果，创造价值；三、做企业里的放大镜还是大气层？ 要么做大气层，把公司高层战略都折射或损耗掉； 要么做放大镜，将公司在那略聚焦到一中层的定位：带领团队，聚焦公司战略！三个统一：统一目标统一思想统一行动西点军人的一大执行要点火一般的热情火一般的热情（西点军校第11条军规）火一般的热情！ 每天早上醒来，一想到我的工作

28、和开发的结束将会给人类生活带来巨大的影响和改变，我就无比的兴奋和激动！-比尔盖茨 一个充满热情的人，即使是做一件非常普通的事情都会把它当成一件非常伟大的事业去经营！无条件执行无条件执行绝对服从绝对服从（西点军校第（西点军校第1条军规条军规）学会服从才会学会管理，将军之路是从服从从班长开始的！西点军人的第二大执行要点麦当劳为什么如此强大？麦当劳说，在我们每个成员都发表意见并听取别人意见之后，团队如果做出了一个决定，那么所有的人都必须支持。麦当劳员工手册中，麦当劳作风一共有七点，第七点是百分之百地支持决定。 哥伦比是如何发现美洲大陆的 哥伦比：凡是决定的就是对的，重要的是去做，即使是错的，那我们也

29、要通过执行来把事情做对，而不是回头讨论。 西点军人的第三大执行要点： 不断提升自己 终身学习（西点学校第12条军规）一个观念一个观念-相对成长和绝对成长相对成长和绝对成长相对成长的指标：绝对成长的指标：西点军人的第四大执行要点西点军人的第四大执行要点 全力以赴全力以赴(西点军校第14条军规)西点军人的第五大执行要点西点军人的第五大执行要点 敬业为魂敬业为魂(西点军校第18条军规) 敬业为魂-专注的力量!不善小事不善小事,何以成大器何以成大器?张瑞敏: 支撑我们做事情的不完全是利益,更多的是内心的原则和责任感,也是一种对待事物认真的态度和信念!任正非: 华为唯一可以依靠的是人,认真负责和管理有效

30、的员工是最大的财富,人力资本的增值一定要大于财务资本的增值.西点实战操作西点实战操作-认真创造非凡认真创造非凡 为什么一个弱智儿童,成了 在超越中成为了英雄? 会受到总统的接见? 打乒乓球作为乒乓球外交官来中国访问? 捕虾业的成功让他上了财富杂志? 跑步跑出了那么多的追随者? 第五部分第五部分 西点执行人才西点执行人才 要责任,不要理由:百分百责任 我是谁我是谁? ? 我应该是谁我应该是谁? ? 对于那些让我们痛苦的后果,我们只有负 100%的责任,才能改变现状! 100%责任 穷人为什么穷穷人为什么穷?富人为什么富富人为什么富?什么叫谦卑什么叫NB 你对自己负责任吗你对自己负责任吗?百分之百

31、的责任百分之百的责任! 什么样的人是执行型人才什么样的人是执行型人才? 一个对自己一个对自己100%负责的人有三大标准负责的人有三大标准 西点式企业要搭建结果管理系统西点式企业要搭建结果管理系统 周计划日结果汇报 周质询 月质询 年质询规划一周工作计划、预期结果日事日毕、检查递进检查结果、提出改进检查过去，做出承诺总结过去，展望未来成长机制自我负责的业绩跟踪公司层面的结论结论一个员工，如果没有结果思维，就不是一个一个员工，如果没有结果思维，就不是一个合格的员工；合格的员工；一个领导者，如果不懂得建立结果平台，就一个领导者，如果不懂得建立结果平台，就不是一个合格的管理者；不是一个合格的管理者；l

32、“我是谁？”-l“我应当是谁？”- 100%责任思维责任思维 企业家思维企业家思维 一个优秀的企业家需要具备几种能力？一个优秀的企业家需要具备几种能力？中旭的知识体系中旭的知识体系 刘备刘备 曹操曹操 项羽项羽 项羽有取天下之才，而无取天下之虑；曹操有取天下之虑，而无取天下之量；刘备有取天下之量，而不取天下之才。故三人者，终其身无成焉； -苏洵领导力 企业家战略执行力 第六部分第六部分 西点执行法则西点执行法则 -责任管理责任管理西点执行法则：责任管理西点执行法则：责任管理 如何解决责任管理的困境？如何解决责任管理的困境？西点军官的责任法则西点军官的责任法则1.锁定责任，让责任始终在下属肩上。

33、2.责任归位，只能做老板该做的事。3.与下属沟通责任背后的意义。4.没有检查，就没有承诺责任的员工。5.善于激励负责任的员工。6.培养下属承担责任的能力。7.淘汰不能承担责任的下属。西点军官是责任管理法则之一西点军官是责任管理法则之一 锁定责任，让责任始终在下属肩上锁定责任，让责任始终在下属肩上锁定责任的三个要点锁定责任的三个要点1.明确责任，确定责任在哪个下属的身上；2.让承担责任的人清楚结果定义；3.防止责任被变相转移；结论结论西点军官的责任管理法则之二西点军官的责任管理法则之二 责任归位，只做老板做的事情。责任归位，只做老板做的事情。合理授权的三个要点合理授权的三个要点1.千万不要一竿子插到底；千万不要一竿子插到底；2.让员工养成做事靠流程的习惯；让员工养成做事靠流程的习惯；3.让下属把责任变成我的责任让下属把责任变