业务外包与可扩展企业

1、供应链管理供应链管理刘会新第三章 业务外包与可扩展企业o 企业核心竞争力企业核心竞争力o 业务外包业务外包o 扩展企业扩展企业业务外包与可扩展企业2第一部分o 什么是企业的核心竞争力什么是企业的核心竞争力(Core (Core Competence )Competence )？o 怎么诊断和打造企业的核心竞争力？怎么诊断和打造企业的核心竞争力？业务外包与可扩展企业3为什么要提出核心竞争力？为什么要提出核心竞争力？业务外包与可扩展企业4业务外包与可扩展企业5企业的竞争优势企业的竞争优势来自持久竞争优势的收益。时间启动发挥优势对手反击来自持续竞争优势收益时间发挥优势启动对手反击企业已经建立起第二种

2、优势持续竞争优势与短期优势o 持续竞争优势好比运动员的体质，短期优势好比起跑的技巧。我们既要善于打造短期优势，更要善于打造长期优势，把企业的核心竞争力通过一系列的市场行动表现出来，达到预定的终点。业务外包与可扩展企业6什么是企业核心竞争力？什么是企业核心竞争力？业务外包与可扩展企业7核心竞争力o “ “ 核心竞争力核心竞争力 ” ” 这一术语首次出现是在这一术语首次出现是在 1990 1990 年。这一年，著名管理专家年。这一年，著名管理专家 C. K. C. K. PrahaladPrahalad（普拉哈德（普拉哈德 ） 和和 Gary HamelGary Hamel（哈默尔）（哈默尔） 在

3、在哈佛商业评论哈佛商业评论首次提出首次提出“核心竞争力核心竞争力”，他们认为，他们认为， “ “ 就短期而就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力增强公司的核心竞争力 ” ”。业务外包与可扩展企业8核心竞争力o 普拉哈德普拉哈德 和哈默尔在他们所著的和哈默尔在他们所著的 The Core The Core Competence of the Corporation Competence of the Corporation 一书中指一书中指出：出： “ “

4、 核心竞争力是在一组织内部经过整核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技种生产技能和整合不同技术的知识和技能。能。 ” ”业务外包与可扩展企业9竞争力与能力的区别o 企业竞争力：是企业和企业家设计、生产和企业竞争力：是企业和企业家设计、生产和销售产品和服务的能力，其产品和劳务的价销售产品和服务的能力，其产品和劳务的价格和非价格的质量等特性，比竞争对手的产格和非价格的质量等特性，比竞争对手的产品具有更大的市场吸引力品具有更大的市场吸引力o 能力是决赛的入场券，而竞争力是能脱颖而能力是决赛的入场券，

5、而竞争力是能脱颖而出，获得竞争优势的关键。出，获得竞争优势的关键。o 核心竞争力可定义为企业在市场竞争中取得核心竞争力可定义为企业在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。并扩大优势的决定性力量。业务外包与可扩展企业10企业的核心竞争力o 本田公司的引擎设计和制造能力本田公司的引擎设计和制造能力o 联邦快递追踪和控制全世界包裹运送的能力联邦快递追踪和控制全世界包裹运送的能力o 海尔的创新能力和售后服务海尔的创新能力和售后服务o 佳能公司以独特的影像技术为核心，集成了佳能公司以独特的影像技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和微电子最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术，构成了图象化

6、方面的核心竞争力技术，构成了图象化方面的核心竞争力业务外包与可扩展企业11如何理解企业核心竞争力？如何理解企业核心竞争力？业务外包与可扩展企业12如何理解企业的核心竞争力o 普拉哈德和哈默尔认为，核心竞争力首先应普拉哈德和哈默尔认为，核心竞争力首先应该能为企业提供进入不同市场的潜力。其次，该能为企业提供进入不同市场的潜力。其次，核心竞争力对最终产品的顾客价值，贡献巨核心竞争力对最终产品的顾客价值，贡献巨大。最后，一个企业的核心竞争力应该是难大。最后，一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。以被竞争对手所模仿和复制的。业务外包与可扩展企业13如何理解企业的核心竞争力o 核心竞争力

7、是企业竞争优势的根基；核心竞争力是企业竞争优势的根基；o 核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体；综合体；o 核心竞争力的最终目的在于实现顾客所看重核心竞争力的最终目的在于实现顾客所看重的价值；的价值；o 核心竞争力是竞争对手难以模仿的，并具有核心竞争力是竞争对手难以模仿的，并具有持久性和可延展性。持久性和可延展性。 业务外包与可扩展企业14核心竞争力是企业竞争优势的根基o 以照相机起家的佳能公司，经过专注经营，以独特的影以照相机起家的佳能公司，经过专注经营，以独特的影像技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技像技术为核心，集成了最先进的精密机

8、械技术、光学技术和微电子技术，构成了图象化方面的核心竞争力。在术和微电子技术，构成了图象化方面的核心竞争力。在此基础上，把业务领域从原来单一的照相机业务，延伸此基础上，把业务领域从原来单一的照相机业务，延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，取得了多元化经到复印机、打印机、传真机等新行业，取得了多元化经营的巨大成功。同时，进入新业务领域的成功，并未影营的巨大成功。同时，进入新业务领域的成功，并未影响照相机的技术领先和市场地位，反而促进了照相机产响照相机的技术领先和市场地位，反而促进了照相机产品的更新换代和继续发展。品的更新换代和继续发展。 o 1988 1988 年，该公司提出了年，该公司提出了

9、 “ “ 二次创业二次创业 ” ” ，再次以自，再次以自身的核心竞争力为基础，进入信息机器、映像机器和液身的核心竞争力为基础，进入信息机器、映像机器和液晶装置、半导体这三大发展潜力大的新领域。如今，该晶装置、半导体这三大发展潜力大的新领域。如今，该公司已经实现了从公司已经实现了从 “ “ 影像的佳能影像的佳能 ” ” 到到 “ “ 信息的信息的佳能佳能 ” ” 的过渡，并开始迈向的过渡，并开始迈向 “ “ 社会生态学的佳能社会生态学的佳能 ” ” 业务外包与可扩展企业15 本田公司的核心能力主要在发动机传动系统方本田公司的核心能力主要在发动机传动系统方面的核心技术专长，它不但生产出独具竞争面的

10、核心技术专长，它不但生产出独具竞争力的核心产品本田摩托车（省油、易发动、力的核心产品本田摩托车（省油、易发动、易加速、噪音小、成本低），而且扩展到小易加速、噪音小、成本低），而且扩展到小汽车、外用发动机、扫雪车、轿车、田间耕汽车、外用发动机、扫雪车、轿车、田间耕作机、割草机、四轮车、节能车等作机、割草机、四轮车、节能车等;核心竞争力具有延展性o 1 1、核心能力是打开未来市场之门的钥匙，、核心能力是打开未来市场之门的钥匙，而且不是一把钥匙，是一串钥匙。而且不是一把钥匙，是一串钥匙。o 2 2、延展性使核心能力更具有竞争性，使企、延展性使核心能力更具有竞争性，使企业全部产品受益，是保证企业多元化

11、发展的业全部产品受益，是保证企业多元化发展的关键。关键。核心竞争力具有延展性o MotorolaMotorola公司建立在其无线电通讯技术专长公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞争力，不仅使其在核心业基础之上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，而且在地位，而且在BPBP机、双向移动无线装置和蜂机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。窝式电话等产品领域也遥遥领先。o SharpSharp公司的液晶显示技术，使其可以在笔公司的液晶显示技术，使其可以在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技记本电脑、

12、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易地获得一席之地。术等领域都比较容易地获得一席之地。核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体业务外包与可扩展企业19构成核心竞争力的知识体系o (1) (1) 公司员工的知识和技能；公司员工的知识和技能； o (2) (2) 公司的技术开发和创新能力；公司的技术开发和创新能力； o (3) (3) 公司的管理和生产经营能力；公司的管理和生产经营能力； o (4) (4) 公司创造品牌和运用品牌的能力。公司创造品牌和运用品牌的能力。业务外包与可扩展企业20核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体o 快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快快递业是

13、一种普通的服务业，但美国联邦快递却能长期独占鳌头。递却能长期独占鳌头。o 联邦快递的三项技术并不神秘，即联邦快递的三项技术并不神秘，即 -数学规划数学规划 -条码技术条码技术 -小型邮件包裹小型邮件包裹 但它们组合在一起就难以模仿了。但它们组合在一起就难以模仿了。业务外包与可扩展企业21核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体o 欧莱雅特殊的人才理念，加强对员工的培育，欧莱雅特殊的人才理念，加强对员工的培育，最大限度地开发所有员工的智力资源，调动他最大限度地开发所有员工的智力资源，调动他们的主动性和创造精神，其目的就是提高们的主动性和创造精神，其目的就是提高“组组织内的集体学习能力，尤其是

14、如何协调各种生织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力产技能并且把多种技术整合在一起的能力” ” ，从而构建企业的核心竞争力从而构建企业的核心竞争力o 保时捷公司通过实施差异化战略，形成独特的保时捷公司通过实施差异化战略，形成独特的产品定位、独特的客户定位、独特的价格定位，产品定位、独特的客户定位、独特的价格定位，以及为满足客户的需要而不断创新的独特的技以及为满足客户的需要而不断创新的独特的技术，打造了企业核心竞争力术，打造了企业核心竞争力业务外包与可扩展企业22核心竞争力不等于核心技术，也不等于核心业务o 爱立信决定放弃手机制造就是看到自己没有核心竞争力。

15、o 当初IBM抓住的机遇是发展多功能计算机，如今认识到核心竞争力并不等于核心技术，所以很快转型到电子商务领域中。 核心竞争力的系统性o 1、企业的核心能力是与企业的组织结构、管理模式、资源、文化等因素高度融合的。因此与企业拥有的实物资产不同，核心能力难以从企业主体中分离出来，一旦形成就相对稳定。o 2、一方面核心能力必然会为企业创造出竞争优势，这一点已经被飞利普、摩托罗拉等公司的发展所证实；另一方面竞争优势不完全是由核心能力带来的，除了核心能力之外如：品牌、低成本、原料、人力资源等等因素都可以成为竞争优势的来源。案例： SMH公司的新生o 长期以来，瑞士手表业以高质量和工艺精湛闻名于世，它的目

16、标始终是那些保守的、富裕的消费者，他们肯为一件产品出高价。但石英表的问世和日本手表业的崛起却改变了手表行业的竞争规则。这些新企业以低成本制造、普及性销售和市场推广，创造了一种新的经营模式。o 在日本手表业的重创下，瑞士手表业面临危机。1983年，两家濒临倒闭的瑞士钟表制造商ASUAGH和SSIH在瑞士几家大银行的撮合下合并成立了SMH公司。10年之后，SMH公司成为仅次于日本精工手表的世界第二大手表企业。案例： SMH公司的新生o刚刚成立的SMH公司面临着巨大的危机，它的管理者们花了很长时间分析外部市场环境。最后他们得出结论：这是一个多样化的世界，资历不足论道，这是一个设计和时尚的世界，工艺不

17、再吃香；这也是一个由营销和通讯来决定的世界，制造方法已不重要，低成本是必要的，但仅靠低成本并不足以取胜。SMH决定根据市场变化发展核心竞争力，在公司精湛的制作水平和工艺的基础上跨过“经济型手表”的门槛，进入“附件”、“风格”和“时尚”领域，以此构建企业新的竞争优势。SMH设计了一种独特的手表，它既是帮人们记录时间的工具，而且还是一种招人喜欢的装饰品，像耳环和领带一样，并取名为“斯沃琪”。案例： SMH公司的新生o斯沃琪保持了传统瑞士表高质量的优点，但价格比以前要低许多，它每只只售30美元。外形也一改传统瑞士表的简朴风格，融入了许多流行元素，再通过聪明的促销和限量生产，斯沃琪成为了经久不衰的时尚

18、。从1983年至1992年，SMH公司共卖掉了1亿块斯沃琪手表。oSMH公司根据新的核心竞争力重塑了产品模型：底层是C级低档手表如斯沃琪等，中间一层是B级中档手表，上面一层则是高档、豪华型A组手表如欧米茄、雷达等。新的核心竞争力使SMH成功地度过了危机，1992年，SMH实现销售额20亿美元，利润达2.8亿美元，公司的市场价值超过38亿美元。核心竞争力注重实现客户价值o 本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。与经销商关系的专长对

19、客户来说是无关紧要的。o 美国联邦快递公司在经营中意识到必须以最快美国联邦快递公司在经营中意识到必须以最快速度、最优质服务将顾客所需要的商品送到手速度、最优质服务将顾客所需要的商品送到手中，才是企业生存的唯一原则。为此，它吸收中，才是企业生存的唯一原则。为此，它吸收大型商场的商品管理技术，把邮件的发送时间、大型商场的商品管理技术，把邮件的发送时间、邮递路线、邮政编码及承递商等信息编入条码邮递路线、邮政编码及承递商等信息编入条码中，开发了一种中，开发了一种“超级追踪器超级追踪器”，可获得邮件，可获得邮件传递的全部信息。这项技术与邮递路线规划、传递的全部信息。这项技术与邮递路线规划、邮件包装等其他

20、技术结合在一起，便形成了公邮件包装等其他技术结合在一起，便形成了公司服务质量超越于其他企业之上的快速传递核司服务质量超越于其他企业之上的快速传递核心能力。心能力。 业务外包与可扩展企业28o 英国航空公司是世界上最有影响的航空公司之一，英国航空公司是世界上最有影响的航空公司之一，该公司认为在客户服务与品牌方面是其与其他公司该公司认为在客户服务与品牌方面是其与其他公司的主要差别，公司扭亏为盈就是靠这些差别，这就的主要差别，公司扭亏为盈就是靠这些差别，这就是该公司的核心竞争力；是该公司的核心竞争力；o 惠普公司将自己的核心竞争力解释为惠普公司将自己的核心竞争力解释为“能够有效地能够有效地管理聪明管

21、理聪明”；o 美国生产台式多媒体产品的美国生产台式多媒体产品的FirstVirturalFirstVirtural公司有公司有两项核心竞争力两项核心竞争力迅速持久的创新能力和建立强迅速持久的创新能力和建立强大合作关系的能力；大合作关系的能力；o 海尔认为自己的核心竞争力是创新。海尔认为自己的核心竞争力是创新。 核心竞争力具有持久性o IBM IBM 公司在它的公司在它的 100 100 多年的发展史上，不多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机因素，而每一次乏导致企业灭亡的生存危机因素，而每一次它都能够它都能够 侥幸侥幸 地生存下来并成为当今地生存下来并成为当今世界的世界的 500 500

22、强，如果一定要说技术是它的强，如果一定要说技术是它的核心竞争力的话，那也要加上核心竞争力的话，那也要加上 不断使顾不断使顾客满意客满意 的技术才可能成为它的核心竞争的技术才可能成为它的核心竞争力，即是说在技术的后面是企业的核心价值力，即是说在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。观在指导着。 业务外包与可扩展企业30核心竞争力的难以模仿性o 核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的基础，关键在于其难以被竞争对手模仿。这基础，关键在于其难以被竞争对手模仿。这种难以模仿性主要来自于：种难以模仿性主要来自于： 定位的难以模仿性；定位的难以模仿性； 资源的难以模仿性

23、资源的难以模仿性； 组合的难以模仿性。组合的难以模仿性。业务外包与可扩展企业31定位的难以模仿性：以美国西南航空公司为例o 市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；商业旅行者、举家外出者以及学生；o 西南航空公司的战略活动：西南航空公司的战略活动：n 中等城市间短途飞行中等城市间短途飞行n 用较少的飞机实现频繁的飞行起降用较少的飞机实现频繁的飞行起降n 不提供订座不提供订座n 不提供机上用餐不提供机上用餐n 不提供航班间行李寄存核查不提供航班间行李寄存核查n 标准的标准的737737班机班机n 不设高级服务仓不设高级服务仓

24、 当企业根据自己的定位设计出独特的活动体当企业根据自己的定位设计出独特的活动体系时，定位就变得难以模仿了。系时，定位就变得难以模仿了。业务外包与可扩展企业32资源的难以模仿性o 资源的专用性体现在积累的自然属性，因为资源的专用性体现在积累的自然属性，因为核心能力具有历史依存性，是企业积累性学核心能力具有历史依存性，是企业积累性学习的结果，也即企业的习的结果，也即企业的“管理遗产管理遗产”，它使，它使仿制者处于时间劣势，即使仿制者知道核心仿制者处于时间劣势，即使仿制者知道核心能力，也由于资源的积累需要一段时间而无能力，也由于资源的积累需要一段时间而无法参与竞争。法参与竞争。业务外包与可扩展企业3

25、3资源位障碍资源专用性特征对外面的资源专用性特征对外面的潜在进入者潜在进入者构成一构成一种种进入壁垒进入壁垒，以保护，以保护垄断利润垄断利润的获得；同时的获得；同时又对企业本身构成了一种又对企业本身构成了一种退出壁垒退出壁垒，这种退，这种退出壁垒对企业产生一种推动作用，激励企业出壁垒对企业产生一种推动作用，激励企业员工为共同的目标而努力。员工为共同的目标而努力。 业务外包与可扩展企业34独特性o 1 1、独特性要求核心能力具有稀缺性、不可模仿、独特性要求核心能力具有稀缺性、不可模仿和难以替代的特性。和难以替代的特性。n 飞利普公司对光盘储存技术的掌握。飞利普公司对光盘储存技术的掌握。o 2 2

26、、如果某技能为整个行业普遍掌握，但企业在、如果某技能为整个行业普遍掌握，但企业在这个方面的水平远远高出其他公司，这种技能这个方面的水平远远高出其他公司，这种技能也是核心能力。也是核心能力。n 本田公司在发动机系统方面具有的明显高水本田公司在发动机系统方面具有的明显高水平。平。组合的难以模仿性o 产品平台不是一项技术，而是一组技术的有产品平台不是一项技术，而是一组技术的有机组合；机组合； 当这些技术合理地组合到流程之中当这些技术合理地组合到流程之中时，时， 当流程不断得到改进时，当流程不断得到改进时， 当流程和创新资源、组织资源结合在当流程和创新资源、组织资源结合在一起时，就可能形成难以模仿的竞

27、争力。一起时，就可能形成难以模仿的竞争力。业务外包与可扩展企业36 动态性o 1、企业的核心能力与一定时期的产业状态、市场需求、管理模式、企业资源高度相关。随着时间的推移经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段。o 2、核心能力形成后，面临着培育和提升的问题，否则将会沦为一般竞争力，甚至完全丧失竞争优势。核心能力的标准组合与竞争优势有价值有价值稀缺稀缺难难模仿模仿难替代难替代竞争结果竞争结果业绩预期业绩预期nononono竞争劣势低于平均水平业绩yesnonoYes/no持平平均业绩yesyesnoYes/no暂时优势平均/高于平均业绩yesyesyesyes持续优势超过平均业绩企业核心竞争力的打造企

28、业核心竞争力的打造业务外包与可扩展企业39市场市场技术技术企业企业能力能力核心核心能力能力核心业务核心业务核心产品核心产品市场市场企业是否有明确的主营企业是否有明确的主营 业务；业务；主营业务是否能为企业带主营业务是否能为企业带来主要收益；来主要收益；主营业务是否具有稳定的主营业务是否具有稳定的市场前景；市场前景；企业在主营业务中是否有企业在主营业务中是否有稳固的市场地位。稳固的市场地位。 企业是否有明确的主要产企业是否有明确的主要产品；品；主要产品是否有很高的市主要产品是否有很高的市场占有率；场占有率；主要产品是否有很强的差主要产品是否有很强的差异性和品牌忠诚度；异性和品牌忠诚度；主要产品是

29、否有很好的市主要产品是否有很好的市场前景；场前景；主要产品延伸至其他市场主要产品延伸至其他市场领域的能力。领域的能力。 企业知识体系企业知识体系企业核心技术或创造企业核心技术或创造核心技术的能力核心技术的能力 科学知识科学知识行业知识行业知识企业专企业专有知识有知识企业是否有明确的优势技术企业是否有明确的优势技术和专长；和专长；优势技术和专长具有多大的优势技术和专长具有多大的独特性、难以模仿性和先进独特性、难以模仿性和先进性；性；企业能否不断吸取新技术和企业能否不断吸取新技术和信息，以巩固和发展优势技信息，以巩固和发展优势技术和专长；术和专长；优势技术和专长能否为企业优势技术和专长能否为企业带

30、来明显的竞争优势；带来明显的竞争优势；优势技术和专长是否得到了优势技术和专长是否得到了充分的发挥；充分的发挥；企业能否基于核心技术不断企业能否基于核心技术不断推出新产品。推出新产品。 核心价核心价值观值观组织与组织与管理管理软件与软件与硬件硬件123品牌品牌商业模式商业模式.453企业理念企业理念企业文化企业文化企业行为规范企业行为规范企业价值标准企业价值标准1234企业核心价值观企业核心价值观组织结构组织结构企业成长能力企业成长能力管理方式管理方式矩阵式矩阵式金字塔式金字塔式事业部式事业部式直线式直线式高层领导是否关注核心竞争力的高层领导是否关注核心竞争力的培育和发展；培育和发展；企业的技术

31、开发能力如何；企业的技术开发能力如何；企业是否有充足的各类技术管理企业是否有充足的各类技术管理人才；人才；企业对技术人才队伍的激励机制企业对技术人才队伍的激励机制是否完善和有效；是否完善和有效；企业是否有追踪和处理新技术及企业是否有追踪和处理新技术及相关信息的系统和网络；相关信息的系统和网络；企业是否有围绕强化核心竞争力企业是否有围绕强化核心竞争力的各层次培训体系；的各层次培训体系；高层领导是否关注市场及其变化高层领导是否关注市场及其变化趋势；趋势；高层领导是否有不断学习与进取高层领导是否有不断学习与进取的精神；的精神；企业是否有明确的长远规划；企业是否有明确的长远规划；企业是否有有效的运行控

32、制系统。企业是否有有效的运行控制系统。 家长式家长式简单粗暴简单粗暴团队式团队式分权管理分权管理集权管理集权管理企业的组织与管理企业的组织与管理企业的软件与硬件企业的软件与硬件软硬件又称物理系统，它不但有助于核心技术专长开发，而软硬件又称物理系统，它不但有助于核心技术专长开发，而且是核心能力的表现。且是核心能力的表现。中国有句俗话：中国有句俗话：“工欲善其事，必先利其器。工欲善其事，必先利其器。”就是要就是要完成一个工作，做出好的产品，必须拥有先进的设备。比如完成一个工作，做出好的产品，必须拥有先进的设备。比如现代万能数控机床就比手工机床的加工精度要高。现代万能数控机床就比手工机床的加工精度要

33、高。信息时代软件开发对于提高竞争力有很大帮助。比如一信息时代软件开发对于提高竞争力有很大帮助。比如一些营销企业，记录用户的资料，通过对资料进行分析就可以些营销企业，记录用户的资料，通过对资料进行分析就可以知道用户群体的具体信息，通过电脑数据库处理以后，再进知道用户群体的具体信息，通过电脑数据库处理以后，再进行市场定位就会一目了然。行市场定位就会一目了然。 打造品牌打造品牌品牌身份品牌身份识别识别品牌战略品牌战略规划规划品牌个性品牌个性塑造塑造品牌定位品牌定位品牌核心品牌核心价值设定价值设定品牌知名品牌知名度打造度打造品牌美誉品牌美誉度提升度提升品牌忠诚品牌忠诚度培养度培养品牌联想品牌联想建设建

34、设品牌维护品牌维护与管理与管理商业模式商业模式价值主张价值主张 公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义认公司对消费者的实用意义目标消费目标消费者群体者群体 公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分 分销渠道分销渠道 公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉公司用来接触消费者的各种

35、途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略及到公司的市场和分销策略 客户关系客户关系 公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户系管公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户系管理即与此相关理即与此相关 价值配置价值配置 资源和活动的配置资源和活动的配置 核心能力核心能力 公司执行其商业模式所需的能力和资格公司执行其商业模式所需的能力和资格 合作伙合作伙伴网络伴网络 公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟范围作关系网络。这也描述了公司的商业联盟范围

36、成本结构成本结构 所使用的工具和方法的货币描述所使用的工具和方法的货币描述 收入模型收入模型 公司通过各种收入流（公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径）来创造财富的途径 企业核心竞争力的形成o 一般而言，企业构建核心竞争力的基本模式一般而言，企业构建核心竞争力的基本模式有两种：一是自我发展构建企业核心竞争力；有两种：一是自我发展构建企业核心竞争力；二是并购某些具有专长的企业，或与拥有互二是并购某些具有专长的企业，或与拥有互补优势的企业建立战略联盟。补优势的企业建立战略联盟。 业务外包与可扩展企业49培养企业核心竞争力 ？o 第一，集中公司资源从事某一领域的专业化经第一

37、，集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。差异。 o 第二，寻找自己的潜在能力，真正了解自己。第二，寻找自己的潜在能力，真正了解自己。 o 第三，从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建第三，从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力。在核心能力。 o 第四，核心竞争力是成长在公司良好的土壤之第四，核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，即这个公司在管理方面有特

38、色，在生产中的，即这个公司在管理方面有特色，在生产方面如技术工艺、质理控制等都很有经验，在方面如技术工艺、质理控制等都很有经验，在市场经营方面也有良好的业绩等等。市场经营方面也有良好的业绩等等。 业务外包与可扩展企业50，选择核心能力的培养方向o 特别要注意区分哪些可能成为，而哪些不可特别要注意区分哪些可能成为，而哪些不可能成为核心能力。能成为核心能力。o 例：本田的核心能力例：本田的核心能力o PRAHALADPRAHALAD等指出，凭借廉价劳动力形成的竞等指出，凭借廉价劳动力形成的竞争力不应被看作核心竞争力。争力不应被看作核心竞争力。o 定义核心能力，应该充分展现出企业的发展定义核心能力，

39、应该充分展现出企业的发展机遇。机遇。业务外包与可扩展企业51例：SKF公司o 世界主要球状轴承制造商世界主要球状轴承制造商SKFSKF，如果将球状轴承，如果将球状轴承定为自己的核心竞争力，无疑将会让定为自己的核心竞争力，无疑将会让SKFSKF的工程的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKFSKF将将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造精密球体技术，则以及制造精密球体技术，则SKFSKF很可能制造出盒很可能制造出盒式磁带

40、录像机的圆形高精度磁头，或者生产出式磁带录像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢珠等。圆珠笔的钢珠等。业务外包与可扩展企业52制定培养的步骤o 应该善于把能力展开为若干子项：应该善于把能力展开为若干子项：o 例：一家投资公司例：一家投资公司 -招商能力招商能力 -融资能力融资能力 -法律服务能力法律服务能力例：一家承诺向顾客送餐的餐厅例：一家承诺向顾客送餐的餐厅业务外包与可扩展企业53核心竞争力的展开o 加速企业内部的技术扩散和发掘多样化经营加速企业内部的技术扩散和发掘多样化经营的机会。的机会。o 为了在多项业务之间运用核心竞争力、在众为了在多项业务之间运用核心竞争力、在众多的新市场上运用

41、核心竞争力，企业必须在多的新市场上运用核心竞争力，企业必须在组织内部展开核心竞争力，即把核心竞争力组织内部展开核心竞争力，即把核心竞争力从一个部门或业务单位移植到另一个部门或从一个部门或业务单位移植到另一个部门或单位。单位。o 企业内部的人才流动与风险组织。企业内部的人才流动与风险组织。业务外包与可扩展企业54核心竞争力的保护o战略性保护战略性保护o制度性保护制度性保护o竞争性保护竞争性保护业务外包与可扩展企业55并购获得竞争优势o 在第五次并购浪潮中，企业并购的动机主要在第五次并购浪潮中，企业并购的动机主要在于寻求战略优势，而不仅仅是出于短期获在于寻求战略优势，而不仅仅是出于短期获利动机。许

42、多并购案例交易双方出于战略考利动机。许多并购案例交易双方出于战略考虑而寻求优势互补，共同应对来自各方面的虑而寻求优势互补，共同应对来自各方面的挑战。挑战。 业务外包与可扩展企业56并购获得竞争优势o 思科公司成立于思科公司成立于 1984 1984 年，是世界领先的网间互联解年，是世界领先的网间互联解决方案提供商，在决方案提供商，在 ATM ATM 网络方面占有市场最大的份额，网络方面占有市场最大的份额，互联网上互联网上 80 80 以上的骨干路由器均来自思科公司，该以上的骨干路由器均来自思科公司，该公司是有史以来增长最快的公司之一。思科公司之所以公司是有史以来增长最快的公司之一。思科公司之所

43、以能够快速成长，与它的并购战略密切相关。能够快速成长，与它的并购战略密切相关。o 思科公司在实施其并购战略时，往往将并购的目标瞄准思科公司在实施其并购战略时，往往将并购的目标瞄准新兴的新兴的 IT IT 企业。这些企业有极具创意的新技术和好产企业。这些企业有极具创意的新技术和好产品，最重要的是他们拥有顶级的技术开发人员。在四年品，最重要的是他们拥有顶级的技术开发人员。在四年多的并购过程中，思科公司成功地并购了多的并购过程中，思科公司成功地并购了 20 20 多家企业，多家企业，他们全都有效地融入到思科公司的庞大体系之中，并且他们全都有效地融入到思科公司的庞大体系之中，并且都在为思科公司的高速发

44、展提供着动力。都在为思科公司的高速发展提供着动力。业务外包与可扩展企业57并购获得竞争优势o近年来，全球企业的强强并购几乎涉及所有的重要行业，并购额也近年来，全球企业的强强并购几乎涉及所有的重要行业，并购额也不断创出新高。不断创出新高。 o1998 1998 年年 4 4 月月 6 6 日起，在短短日起，在短短 7 7 天的时间内，美国连续发生了天的时间内，美国连续发生了 6 6 家大银行的合并，其中，美国花旗银行和旅行者集团的合并涉及金家大银行的合并，其中，美国花旗银行和旅行者集团的合并涉及金额高达额高达 725 725 亿美元，创下银行业并购价值的最高纪录。这两家企业亿美元，创下银行业并购

45、价值的最高纪录。这两家企业合并后的总资产额高达合并后的总资产额高达 7000 7000 亿美元，并形成了国际性超级金融市亿美元，并形成了国际性超级金融市场，业务覆盖场，业务覆盖 100 100 多个国家和地区的多个国家和地区的 1 1 亿多客户。亿多客户。 o2000 2000 年年 1 1 月，英国制药集团葛兰素威康和史克必成宣布合并计划，月，英国制药集团葛兰素威康和史克必成宣布合并计划，新公司市值将逾新公司市值将逾 1150 1150 亿英镑，营业额约二百亿英镑，根据市场占亿英镑，营业额约二百亿英镑，根据市场占有率计算，合并后的葛兰素史克制药集团将成为全球最大制药公司。有率计算，合并后的葛

46、兰素史克制药集团将成为全球最大制药公司。o 2000 2000 年年 1 1 月月 10 10 日，美国在线公司和时代华纳公司的合并，组建日，美国在线公司和时代华纳公司的合并，组建美国在线一时代华纳公司，新公司的资产价值达美国在线一时代华纳公司，新公司的资产价值达 3500 3500 亿美元。亿美元。 o2000 2000 年年 2 2 月月 4 4 日，全球最大的移动电话运营商英国沃达丰公司以日，全球最大的移动电话运营商英国沃达丰公司以 1320 1320 亿美元收购德国老牌电信和工业集团曼内斯曼，成为当时全球亿美元收购德国老牌电信和工业集团曼内斯曼，成为当时全球最大并购案。最大并购案。业务

47、外包与可扩展企业58并购&分拆o 1997 1997 年德国西门子公司宣布停止生产电视机，年德国西门子公司宣布停止生产电视机，从家电行业撤出，集中力量在世界通讯业展开竞从家电行业撤出，集中力量在世界通讯业展开竞争；争；o 英荷合资跨国公司联合利华为实现产业优化组合，英荷合资跨国公司联合利华为实现产业优化组合，出售了产业中的化工部门，其目的在于通过出售出售了产业中的化工部门，其目的在于通过出售这几个化工公司，使其能够更多地投资到该公司这几个化工公司，使其能够更多地投资到该公司利润增长更快的行业中去；利润增长更快的行业中去；o 韩国的双龙集团则将其双龙汽车制造公司出售给韩国的双龙集团则将其

48、双龙汽车制造公司出售给三星汽车制造公司，使其能够集中于水泥和石油三星汽车制造公司，使其能够集中于水泥和石油等专业领域的发展。等专业领域的发展。 业务外包与可扩展企业59案例案例-思科如何发展阶段性核心竞争力思科如何发展阶段性核心竞争力o 思科公司以制造和销售单一的路由器设备起家，从1986年生产第一台路由器以来 ，思科在其进入的每一个领域都占有第一或第二的市场份额。如今，全球因特网骨干网络中，80%以上的交换器和路由器是思科产品。美国前总统克林顿盛赞思科为“在互联网工业领域最成功的公司”。思科为何能如此“幸运”，在自己进入的所有业务领域都有所斩获，成为市场的领跑者？成功关键在于思科非常注重其核

49、心 案例案例-思科如何发展阶段性核心竞争力思科如何发展阶段性核心竞争力o 从思科成立至今，有3个典型的发展时期。在每一个不同的发展时期都有其不同的核心竞争力。o 萌芽期萌芽期独家技术闯天下独家技术闯天下第一个时期是从1984年到1987年，这个阶段是思科的萌芽期。当时它们具备的绝无仅有的路由器技术和年轻团结的团队，构成思科这一时期的核心竞争力。案例案例-思科如何发展阶段性核心竞争力思科如何发展阶段性核心竞争力o发展期发展期建立科学管理体制建立科学管理体制n思科发展的第二阶段是从1988年到1995年，这是思科的发展壮大时期。这时思科不仅通过不断的技术创新和技术收购保持其在技术上的领先地位，还引

50、入适合自己的行之有效的中小公司管理体制。这两点构成了思科这一时期的核心竞争力。n随着路由器技术的发展，思科创业时期的核心竞争力独有的路由器技术逐渐落后，新的更加先进的路由器技术和其他超前技术成为思科新的核心竞争力的重要组成部分。这一时期思科还建立了鼓励创新的中小企业管理体制。思科从创立起就提倡革新精神，为了紧跟行业发展，它们不仅不断加强自身的技术创新，在必要的时候还通过并购来达到技术领先的目的，对Crescendo的并购就充分说明了这一点。当时，Crescendo生产出一种网络交换器，这种能提供更快的网络服务的交换器威胁到思科路由器的地位。在这种情况下，思科花费了9000万美元买下了Cresc

51、endo这个年收入才1000万美元的竞争公司。这项并购在当时被华尔街观察家们认为是疯狂的，但被后来的事实证明是极为成功的，这不仅使思科的技术得到革新，也在1994年为思科带来了10亿美元的收入。案例案例-思科如何发展阶段性核心竞争力思科如何发展阶段性核心竞争力o 成熟期成熟期“收购收购”高素质人才高素质人才n第3个阶段是从1996年到现在，这是思科的成熟期，公司除了继续通过自身不断的技术创新和对先进技术公司的大规模并购以实现技术超前外，还建立了一套吸引优秀人才的人力资源开发管理体制。这构建了思科这一时期新的核心竞争力。n作为一家新兴的高科技公司，思科并没有像其他传统企业一样耗费巨资建立自己的研

52、发队伍，而是把整个硅谷当作自己的实验室。它采取的策略是收购面向未来的新技术和开发人员，填补自己未来产品框架的空白，从而迅速建立起自己的研究与开发体系、制造体系和销售体系，乃至塑造出自己的品牌。现在，思科已经成为高科技领域中成功实施并购战略的一个样板，并被授予“并购发动机”的美誉。案例案例-思科如何发展阶段性核心竞争力思科如何发展阶段性核心竞争力o思科的并购战略得以成功，在很大程度上归功于它们对被并购企业在并购前的考察以及并购后的整合。思科人力资源部总监巴巴拉贝克甚至认为，除非一家公司的文化、管理做法、工资制度与思科类似，否则即使对公司很重要也不会考虑收购。 o建立一个高效吸引高素质人才的机制是

53、思科第3阶段成功的关键。在美国财富杂志2000年的一次排名中，思科当选为信息产业“最吸引员工的公司”的称号；而在2001年全美“最受推崇的公司”排行榜中，思科系统公司以其稳健的财务状况和经营管理的卓越表现排至第2位。在思科首席执行官约翰钱伯斯看来，收购“最主要买的是人，而不是产品”。有一次，思科计划收购一家众人都看好的公司，产品对路，价格也合适，但购并后必须解雇员工，最终钱伯斯放弃了。在思科全球现有的近3万名员工中，30%来自被兼并的公司。 竞争力的“时效性”o 核心竞争力是一个动态的、相对的概念。思科的成功在于，在3个发展阶段的每一阶段都有其不同的核心竞争力；在某个时期的竞争力被别人模仿之前

54、，早已建立了新的优势竞争力。 业务外包与可扩展企业66第二部分 业务外包o 专注于核心竞争力后企业需要怎么改变？专注于核心竞争力后企业需要怎么改变？o 业务外包？业务外包？业务外包与可扩展企业67提纲1.1. 业务外包的定义业务外包的定义2.2. 业务外包的原因业务外包的原因3.3. 业务外包的类型业务外包的类型4.4. 业务外包决策业务外包决策5.5. 可扩展企业可扩展企业业务外包与可扩展企业681、业务外包(Outsourcing)o 定义：企业在内部资源有限的情况下，为取定义：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业

55、务，而将其他业务委托给比自己更具成的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业，借助外部最优秀本优势和专有知识的企业，借助外部最优秀的专业化资源进行整合，达到降低成本、提的专业化资源进行整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式。环境应变能力的一种管理模式。 业务外包与可扩展企业69外包与传统外购o 传统外购偏重于零部件、产品的外购传统外购偏重于零部件、产品的外购o 外包不仅仅是零部件、产品的外购，更强调外包不仅仅是零部件、产品的外购，更强调企业次要业务、服务、原材料、零部件等资企业次要业务、服务

56、、原材料、零部件等资源的外向配置（外购）源的外向配置（外购）业务外包与可扩展企业70外包在欧美及亚洲发展进程初期成长期成熟期稳定期外包发展在欧美成熟期初期成长期稳定期外包发展在亚太业务外包与可扩展企业71外包，外包，外包o“我们预计在未来5年内会将我们大部分的后端业务外包到印度”n- 电信企业首席执行官，财富500强公司o“BPO是我们5个全球首要计划之一”n- 汽车企业首席财务官（CFO）o“我们的战略外包安排，节省了成本并使我们能够集中在核心竞争力上，从而能不断提高股东的价值”n- 总裁，全球主要石油和天然气厂商o“外包F&A流程将有助于我们提高盈利。而且我们的F&A人员也

57、将在专业性的全球F&A机构中获得更好的职业前景” n- 集团财务总监，美国零售巨子o“做你最擅长的事情，而把其余的外包出去”n- Peter Drucker，管理大师业务外包与可扩展企业72合肥市已正式成为“中国服务外包基地城市”o 合肥市各类服务外包企业已超过家，主合肥市各类服务外包企业已超过家，主要从事数据加工处理，软件分包，软件设计、要从事数据加工处理，软件分包，软件设计、编写、测试，财务管理等业务。年，编写、测试，财务管理等业务。年，全市服务外包业务总额亿人民币，完成全市服务外包业务总额亿人民币，完成服务外包出口总额万美元，从业人服务外包出口总额万美元，从业人员人。员人。 o

58、第一批第一批 ：成都、西安、上海、深圳、大连：成都、西安、上海、深圳、大连o 第二批：天津、北京、南京、杭州、武汉、第二批：天津、北京、南京、杭州、武汉、济南济南 业务外包与可扩展企业732、业务外包的原因o 从长远看从长远看n 释放企业资源释放企业资源n 分担风险分担风险n 加速重构优势加速重构优势o 从短期看从短期看n 企业难以管理或失控的辅助业务职能企业难以管理或失控的辅助业务职能n 使用企业没有的资源使用企业没有的资源n 降低和控制成本降低和控制成本n 节约资本资金节约资本资金业务外包与可扩展企业74案例1-先锋将全线停产等离子 生产业务外包松下 o 20072007年，先锋在全球等离

59、子市场排名第五，市年，先锋在全球等离子市场排名第五，市场份额为场份额为7.3%7.3%。该公司原本预计在截至。该公司原本预计在截至3 3月底的月底的财年销售财年销售7272万台等离子，但不久前将预期下调万台等离子，但不久前将预期下调至至4848万台。在当前财年，先锋等离子部门亏损万台。在当前财年，先锋等离子部门亏损预计超过预计超过100100亿日元亿日元( (约合约合96009600万美元万美元) )。o 消息人士透露消息人士透露, ,先锋已决定全线停产等离子电视，先锋已决定全线停产等离子电视，将生产外包给松下。将生产外包给松下。o 目前，先锋在日本鹿儿岛、山梨和静冈县建有目前，先锋在日本鹿儿

60、岛、山梨和静冈县建有等离子厂，生产等离子厂，生产4242、5050及及6060英寸等离子。其中，英寸等离子。其中，鹿儿岛工厂可能会在年内关闭，鹿儿岛工厂可能会在年内关闭，600600名员工将被名员工将被转移到其他部门。在停止面板制造后，山梨和转移到其他部门。在停止面板制造后，山梨和静冈的工厂将负责电视组装工作。静冈的工厂将负责电视组装工作。 业务外包与可扩展企业75案例2-日本三菱将彻底退出手机市场 o 北京时间北京时间3 3月月3 3日消息，据国外媒体报道，日本三菱周一日消息，据国外媒体报道，日本三菱周一宣布，将关闭持续亏损的手机业务。由于日本手机市场宣布，将关闭持续亏损的手机业务。由于日本手机市场已经被诺基亚等海外巨