职业经理人领导力培训课程

1、第一部分第一部分 管理者角色认知管理者角色认知（如何做一名职业经理人）（如何做一名职业经理人）新经济时代对管理者的挑战职业经理人首先要组织好自己职业经理人必须组织好部署管理的基本概念管理的基本概念杜拉克：管理是把事情做对。 领导是做对的事情。现代管理的重点时间。现代企业的核心竞争力快速应变能力。现代企业的基本目标创造价值。知识经济背景下，企业可持续发展的基本条件知识的拥有量、学习新知识的能力、知识创新的能力。一次创业存在的问题一次创业存在的问题1、企业文化尚未形成2、缺少战略规划3、目标和计划无重点4、职责、职权不清5、目标管理控制能力弱6、多头领导普遍7、超级指挥常见8、经理忙于事务9、缺合

2、格的管理干部10、上下沟通不够11、横向协调不顺12、物质激励为主如何做一名出色主管如何做一名出色主管 组织好自己 目标 绩效 人员 团队 组织好自己 管理 管理 管理 管理 计划 在职辅导 激励 建立 角色 时间 自我 管理 有效 认知 管理 认知 解决问题 沟通 工作 网站 授权 员工职 业生涯 年终绩效评估 规划 新经济带来的企业管理变革新经济带来的企业管理变革管理目标的变革：由近期 远期，又创造利润创造价值。管理对象：人由劳动力人力资源人力资本。管理：监控型转向授权型潜能开发、人力资本价值增值。管理激励：由近期激励长期激励。 体力结合脑力结合感情结合精神结合管理重点：硬管理软管理。管理

3、者角色：管理他人教练顾问伙伴。管理考核：单一的奖酬系统奖酬系统及发展系统结合管理者素质：一般经理人职业经理人企业竞争力：由物力快速应变能力企业组织：金字塔的权利型组织扁平化组织、学习 型团队企业合作：一般合作国际战略联盟企业稳定机智：规章制度共同的愿景、管理创新网络信息技术：企业组织网络化分享信息、共同合 作工作流程改造 活动虚拟性（虚拟经营、虚拟组织）员工队伍：被动执行参及管理自我管理主管扮演的三大角色（一）主管扮演的三大角色（一）信息沟通角色及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并及市场

4、发生联络。主管扮演的三大角色（二主管扮演的三大角色（二）人际关系角色在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。在同级面前，协作者的角色。在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。主管扮演的三大角色（三）主管扮演的三大角色（三）决策者角色将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。帮助解决部属目标实施中遇到的问题。要善于发现将来的问题，并将问题转化机会，作为制定规划的依据。主管的三大能力主管的三大能力专业能力：解决问题，实现最终结果的保障决策能力：企业持续发展的保障沟通能力：创造顾客价值的保障绩效管理流程图绩效管理流程图公司文化 发展 理

5、念 系统 战略 年度 部门 个人 个人理 完成 明年目标 规则 目标 目标 目标 解承诺 任务 工作目标 个人发展 目标目标：什么 职务分析 年度评估 何时 说明书 评估面谈 奖励 何地 系统计划：如何 职务 何人 评估 薪酬管理者的角色转换管理者的角色转换专才 通才依靠努力 依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。善做具体业务工作 做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。对技术性强的职业 对管理职业有认同感。管理及领导管理及领导一、管理 1.管理的范围在于把事情做好，且注重效果和效率。 2.管理是分析、推理、规划及应用。 3.当情况恶化时，管理层压力加大，反弹度提高、信任

6、度及成功率则降低。 管理层施压 目 指 纪 政 标 标 律 策 理想 现况 问 困 情 混 题 难 绪 乱 员工反弹管理及领导管理及领导 二、领导 1.领导包括自我领导及领导他人。 2.领导是确定所要做的事是否正确。 3.有效的领导需要给予方针和指引。 4.尤其在日新月异的大环境中，如何为组织选定正确的走向。 理想 明确 使命 前途 个 环 管 组 人 境 理 织 达成共识 采取行动A：了解互抵的力量 B：运用管理执行方案管理五项职能管理五项职能计划：挑战自我、从三大方面确立目标运用 SMART制定行动计划。 运用平衡计分卡将公司战略及员工目标紧密结 合在一起。 建立高执行力的目标管理体系。

7、确保计划及公司目标一致。 建立信息反馈系统提高计划的应变调整。 提高部属对目标的责任心及承诺。 愿景管理组织：有效组织人、财、物、信息、时间等各项资源。 不断完善组织结构，进行流程再造。 职务分析职务说明书。 委派职权、明确协调关系。 人员选拔。 HR规划。 工作设计。 学习型团队建设。管理五项职能管理五项职能指导：建立有效的沟通网络。上情下达、下情上达、上下步调一致。 激励部属。 在职指导。 职业生涯（部属）指导。 授权。 培训。协调：加强部门内、部门间的协调。 冲突处理。 自我协调。 内部用户观点工作流程变革。 团队协作。控制：设立标准。季度绩效面谈制度定期信息反馈、辅导绩效评估。 自我控

8、制。第二部分第二部分 时间管理时间管理现代管理的重点 时间企业核心竞争力快速应变能力。明天的时间机遇。今天的时间速度、效率、金钱。时差也是一种竞争力。企业面临的一大挑战提升企业的快速执行能力。杜拉克关于时间管理的论述杜拉克关于时间管理的论述一个人的才能，唯有有条理、有系统的工作， 才能有效。唯有有效性，才能将这些资源转化为成果。把事情做对 做对的事情。管理者本身并不生产有效用的产品。管理者的产品只有透过他人 把他人的产品作为投入，转换成另一种产出，才有意义、有价值。管理者工作不能以数量、成本界定，而是以成果来界定。时间的特点一项限制因素。最稀有的资源。租不到、借不到、也不可能从其它方面取得。供

9、给没有弹性。时间供需、没有价格可资调节。无法贮存。时间永远是最短缺的。没有替代品。任何事情都少不了时间。时间管理时间管理第一代时间管理备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。第二代时间管理事先规划安排行程 特点：制定合适的目标及计划，讲究效率、明确责任。第三代时间管理规划、指定优先顺序，操之在我。 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表，组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标及计划置于价值观之上。第四代时间管理第四代时间管理注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限）超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）以人为

10、本的时间观（人的价值观统一）系统的而非个人的时间管理四象限工作性质分析四象限工作性质分析急迫不急迫重 要紧急状况迫切问题限制完成的会议或工作准备工作计划预防措施价值观的澄清人际关系的建立增强自己的能力不重要造成干扰的事、电话信件、报告会议许多迫在眉睫的急事符合别人期望的事忙碌琐碎的事广告函件电话浪费时间逃避性的活动管理者时间管理的要点管理者时间管理的要点贯彻第二象限时间管理法。经理人必须将时间从1、3、4象限向第2象限转移。经理人时间管理现状分析。37项浪费时间的因素分析。经理人的时间生命轮。经理人的职业生涯规划。案例分析案例分析第一步：将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、

11、4象限为不重要。第二步：根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。 重要 重要、不急 重要、紧急 不重要、不急 不重要、急案例分析案例分析第三步对王的工作定位，并分析其工作现状 重要 共进午餐，讨论促销会策略1.5H 及华金公司讨论定价3H 商讨索赔案处理1H 中实公司的合作意向书2H 天际公司的货未到问题 上级要求上报三个月的业绩报表2H 周五业务会提前1H 不急 急阅读内部刊物1H 人事部明天要上报新员工试工期打电话给12客户30分钟 表现结果报告聆听电话留言10分钟完成文件归档1H 不重要案例分析案例分析第四步 问题及措施第一象限：抓紧做；返回第二象限第二象限：重

12、点做；按计划有步骤做；为明天准备第三象限：不花时间；少花时间；授权部下做第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑。争取 自由返回一、二象限第五步 时间价值=工作价值 将4个象限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。案例分析案例分析 第六步 系统思维 面对变化的环境 应变能力要强 突出第二象限管理法 牢牢抓住关系企业持续发展，价值创造的大事，上下左右系统思维 步调一致 上 中 下案例分析案例分析第七步 有效运用工作日程管理表 将每天工作内容列入此表 分析每项工作的性质，排出优 先次序 拟定处理对策 每日工作时间记录每日工作时间记录打算今天完成（1） （2） （3） 的 工 作 （4） （5） （

13、6）时间活动次序1=重要+紧急2=重要+不紧急3=紧急+不重要4=日常事务处理方法：集中时间做，缩短、缩减时间做。部分授权做。边做边训练部下。8：008：3012：30时间管理的具体方法（一）时间管理的具体方法（一）1、此事花多少时间 取决于该项工作的重要性 该项工作何时完工 取决于该项工作急迫性2、管理今天的时间 运用第四代时间管理，四象限管理法 管理明天的时间 运用第二象限大石头管理法 总结昨天的时间 总结经验，吸取教训，改进措施 3、运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间 平衡你的时间 分配你的时间怎样处理并减少工作中的怎样处理并减少工作中的“救火救火”现象现象（一）（一）方法一方法一

14、 科学全面做计划科学全面做计划* 将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原 因，制定对策* 严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二方法二 严格计划控制过程严格计划控制过程* 明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人* 检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表* 预测可能发生的问题，做好必要的应急计划怎样处理并减少工作中的怎样处理并减少工作中的“救火救火”现象现象（二）（二）方法三方法三 对已出现的对已出现的“救火救火”问题问题* 及时处理，不要拖延* 及时总结，将例外问题转入例内管理 时间管理理论适用范围时间管理理论适用范围第一代时间管理：备忘录，适用于小作坊、小店管理，对突

15、发事件无助。第二代时间管理：计划效率手册，但及工作价值脱节。第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题，步调一致的问题突出了，所以，必须抓授权，抓规划。第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。 * 靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展 * 超越时空：展望将来，可持续发展 * 人本管理：学习力、团队建设 * 系统思维：5项修炼，学习型组织第三部分第三部分 目标管理目标管理目标管理目标管理 目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参及，以实现组织和个人目标，努力工作

16、的过程企业最基本的目标创造价值。企业创造价值目标的木桶原理。平衡计分卡四大绩效领域是企业创造价值目标的具体展现： 1）财务绩效领域； 2）客户价值领域； 3）内部运营领域； 4）学习、发展、创新领域企业在目标管理中遇到的问题企业在目标管理中遇到的问题目标难以确定标准难以量化目标难以长期化目标难以灵活变动主管的影响度目标制定参及性较差不同层次对目标的理解差异目标监控失去平衡目标管理目标管理 目标来源 目标特征 目标制订 目标实施目标的来源经理人的三大目标来源： 1）上级KPI目标分解； 2）改进目标； 3）创新目标。根据平衡计分卡四大绩效领域设定目标。任务指标及行为指标（职务说明书）。根据用户要

17、求确定目标。根据项目网络流程图确定目标。目标制订的步骤目标制订的步骤公司总体目标本单位的目标阶段目标人员目标目标修正关键绩效目标关键绩效目标KPI设计流程设计流程制定公司战略、年度绩效计划、决定重点战略目标。对重点战略目标分解，确定关键绩效因素。根据关键因素，参考同行及公司现有绩效指标收紧有关数据指标。核实KPI指标的计算方法和数据来源。结合职位、职责，为具体职位KPI。上下沟通，检查关键绩效指标及实际一致性。运用SMART准则，将KPI制定出可行的计划方案。关键绩效目标关键绩效目标(KPI)设计原则设计原则KPI基于公司整体业务战略而定。KPI应于所在单位当年经营目标相关。KPI应是及员工职

18、位职责直接相关的工作成果。KPI应体现任职位的工作重点。KPI指标应确保可以衡量。从出发，突出团队目标及个体目标的一致。职责、职权、责任三位一体。改进理念，突出绩效的进步。团队理念，强调团队协作、团队绩效及个人绩效不可分割。目标的内容目标的内容目标的内容目标的内容共同价值态度承诺各负其责注重绩效不断发展目标管理的特点一目标管理的特点一一、MBO注重系统方法1. 长目标及短目标：大目标及小目标相互支持。2. 目标 行动 结果 新的目标。二、MBO强调员工参及 鼓励员工参及制定目标是形成责任的基础：1. 部下既了解组织的目标，又参及制定目标。2. 可使主管集中于关键领域。目标管理的特点二目标管理的

19、特点二三、MBO强调团队合作1. 任何目标的实现均需依靠团队合作。2. 小目标需服从大目标。四、MBO强调结果1. 对管理者考核的是其结果（成果），而不是 “活动”本身。2. MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时 检查反馈来达到这一点。3. 结果往往是由“用户”所决定的。目标管理的特点三目标管理的特点三五、MBO强调目标的激励作用1. 管理者激励部下首先应该明白无误地告 诉他：你对他的期望和要求。2. MBO强调组织目标及个人目标的结合。目标的执行运用目标SMART准则，将目标展开为具体的行动计划。目标的目标的SMARTSMART要素要素 Specific（明确的） Measurable（

20、可测量的） Action-oriented（行动导向的） Realistic（务实的） Time-related（有时间表的）SMART特征明确目标科学程序沟通参预收集信息发现问题分析问题不断完善综合提练系统思维分清主次目标分解计划明确责任自我激励统一思想增强信心团结协作减少扯皮分工协作形成目标计划书目标的目标的SMARTSMART练习练习 2000年在管理人员培训方面要加大力度 希望你们部门提高团队协作能力 质量不合格率，必须降低到1% 2003年销售成本不得超过50万元 你必须在半年内减肥20磅明确目标的三大方面在什么时间。在什么约束条件下。达到什么结果。目标标准的特征目标标准的特征基于工

21、作而非人为人所知具体且可测量付诸文字可以达到经过同意确定有时间限制标准可变目标标准的四大要素数量质量时间费用实施目标管理的六个步骤实施目标管理是一个从总体到具体的过程。通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤： 1)工作职责2)关键结果 3)具体标准 4)工作目标 5)行动计划 6)目标控制。目标的控制必须在行动计划的关键点上予以控制。定期检查（每季度一次）及平时的工作检查反馈应结合在一起。控制必须将“目标”及“结果”联系在一起。控制检查应由主管及部属共同参预来完成。控制检查的目的是为了及时发现问题，解决总是。为此检查目标应从三

22、方面入手： 1) 责任者原因； 2) 上级原因； 3) 环境原因。目标控制检查面谈后应做好书面记录。甘特图（进度表）甘特图（进度表）目标名称任务 1月 2月 3月 4月12月备注1计划进度实际进度2计划进度实际进度目标检查进度表目标检查进度表 目标名称 任务标准检查方式检查时间检查 人检查结果备注123目标任务书目标任务书目标名称：在时间在条件下，达到结果目标标准：完成步骤步骤标准问题分析原因措施甘特图(时间表)负责人涉及部门检查人考核结果1234工作目标的类型工作目标的类型一、达成型工作目标 重点分析在什么条件下才能达成目标。二、解决问题型工作目标 重点是找出问题的真正原因Why Why W

23、hy 三、例行型工作目标 重点：设定有效的规程、规范、标准。当部属在执行计划的过程中，建立应当部属在执行计划的过程中，建立应开展以下开展以下7 7项工作：项工作：有效促进部属行为进行。定期检查部属完成情况，确保关键目标的实现。不断给予部属业绩反馈和征求反馈。支持、培训部属，做一个好的教练。确认奖励部属的贡献，创造充满成就感的工作环境。以身作则作出表率。做好年终总评提出新一年发展目标。第四部分第四部分 绩效评估绩效评估绩效管理系统绩效管理系统确立目标 在职辅导 年终评估 发展计划绩效管理系统目标绩效管理系统目标确保每位部属有年度的工作计划，而这一计划是吸收该部属参及共同决定的。上下级之间在绩效管

24、理系统中是一种伙伴关系： （1）公司的绩效管理者及部属共同负责完成； （2）鼓励每一位部属承担起本人绩效管理的责任，包括对本人在培训和发展的责任。在全年的绩效管理工作中，管理者应对部属进行负责的、有计划的辅导及教练工作。每年须进行一次正式的绩效评估工作，并及直属管理者进行一次正式的绩效评估面谈。HRMHRM绩效评估系统绩效评估系统 考评 考评 考评 考评 考评 目的 项目 技术 方法 程序评估过去 绩效 因素平分 上下参及 本人准备作总结 发展将来 技能 描述评语 评估行为 上级战备考绩表公平奖 态度 项目分解平分 不间断考评 本人总结汇报开发潜力 潜力 360度评分 多种形式 上级对照目标考

25、 排队法 及时反馈 评打分 及时指导 共同讨论行动方案 制定工作发展目标 制定个人发展目标 两极领导评语签字 给出考评结果 （总结） 本人签字 绩效评估绩效评估 是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心和科学管理模式： 首先：它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公证的评定； 其次：将评定结果及分配、晋级、人力选拔直接挂钩； 再次：通过考绩指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效评估是具有广泛激励、导向作用的人力资源开发和管理的一项系统工程。绩效评估的意义绩效评估的意义 保证招聘到合适的员工 将合适的员工放到合适的岗位 正确制定人员资源规划 正确制定员工发展计

26、划 及时发现企业及员工中的问题 实施奖酬的依据 合理进行人员调整 评估满足员工需要 评估促使员工目标及企业目标一致绩效评估绩效评估满足员工完成任务后所需的认可感、成就感；满足员工实现目标的参及感；找出差距，明确明年的工作目标；根据绩效评估结果，给予员工公平、科学的薪金报酬。年终绩效评估的二大系统年终绩效评估的二大系统一、 奖酬系统二、 发展系统部属绩效的冰山全貌部属绩效的冰山全貌 昨天、今天、明天绩效能力态度条件 提升部属绩效的方法提升部属绩效的方法 部属绩效 主管 指导 部属责任心员工对绩效评估的需求员工对绩效评估的需求加深了解自己的职责和目标；成就和能力获得上司的赏识；获得说明困难或解释误

27、会的机会；了解及自己有关的各项政策的推行要求；了解自己在公司的发展前程；在对自己有影响的工作评估过程中获得参及感。 经理对绩效评估的需求经理对绩效评估的需求帮助建立职业工作关系；借以阐述主管对下属的期望；了解下属对其职责及目标任务的看法；取得下属对主管、对公司的看法建议；提供主管向下属解释薪资处理等人事行动的机会；共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。 绩效评估中绩效评估中4 4种员工类型种员工类型 （态度） 高 安分型 贡献型 1 2 低 高（能力） 堕落型 冲锋型 3 4 低 工作表现取决于人的态度 工作贡献取决于人的技能绩效评估中绩效评估中4 4种员工类型种员工类型 态态 度度 培训

28、 奖励 2 1 能能力力 惩罚 辅导 3 4绩效伙伴绩效伙伴 绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。 设 定 期望目标 提供可行的 观察行为 辅导和反馈 和结果平衡计分卡在考核中的应用平衡计分卡在考核中的应用1. 评估项目的确定 a. 财务目标 b. 市场目标 c. 内部运营目标 d. 学习、创新、发展目标2. 关键绩效指标KPI的确定绩效评估的方法绩效评估的方法目标因素评分法等级评估法序列比较法相对比较法小组评估法重要事件法报告法定性评语法强制比例法情景模拟法360度评估法综合评估法怎样做好年终评估工作怎

29、样做好年终评估工作一、考核准备工作一、考核准备工作上级填写考绩表 上次考评不足 本年优缺点 明年发展及专项培训提前5-7天通知部属安排场所准备相关资料 目标任务书 年终考绩表 职务说明书 绩效跟踪记录 本人做好年度工 作总结并做好续职报告 考绩前培训 解释考绩表 评分标准 互评自评方法 明确考评程序考核表设计考核表设计1、任务完成情况* 动态考核项目* 当年目标任务完成情况* 静态考核项目* 例行职责* 能力* 态度 因素 打分法2、明年发展目标 * 工作发展目标 * 个人发展目标3、描述性评语上级签字4、年终评估总分5、本人签字 二、如何做好考绩面谈二、如何做好考绩面谈开场白本人汇报上级考评

30、对照考核要素 评分说明打分理由，肯定优缺点，提出不足明年发展计划的确定总结：宣布考绩总分、工资晋级结果本人签字约定下次面谈时间 三、考绩结果工作三、考绩结果工作 二级审核 人事部汇总统计复核 主管向上级汇报 争议对象复审 审定考核等级，考核文件归档反馈面谈反馈面谈 - - 绩效评估的重要环节绩效评估的重要环节 程序一程序一：“面谈准备”阶段。这一阶段主要工作有：搜集所有的材料和表格，详细阅读有关资料，起草一份面谈要点提纲，选择一处不受干扰的谈话地点，确定一个共同适宜的谈话时间并且提前通知面谈对象，明白告之面谈的目的。 程序二程序二：“面谈实施阶段”。这一阶段的要求是，按照考评要素说明具体分值和

31、打分的理由，肯定优点和成绩，指出不足之处，谈话的重点放在具体的工作表现和结果上，而不是其性格上，首先对无异议之处进行交谈，然后对有异议之处加以讨论应留有时间让对方表述申辩，并熟悉地运用聆听和引导技巧，而达到面谈预期的效果。最后商定下讨论发展行为计划的具体时间。绩效评估面谈的步骤绩效评估面谈的步骤经理应该参考以下的面谈步骤：经理应该参考以下的面谈步骤：1、明确面谈的目的、程序。2、首先由部属对照年初指定的工作计划目标、简要汇报一年工作。 注意倾听 将感情成分及事实内容区分开 澄清不清楚之处 总结和提供反馈3、经理对部属年工作绩效定性定量加以评估。 以年度工作目标依据，采用目标因素考核法，进行评估

32、 举例说明每一个你希望讨论的要点 提出从其他经理和外在客户得到的相关反馈4、商讨绩效中潜在的可改进之处： 确定改善绩效所需要之知识/技巧5、行动计划： 辨认/双方同意绩效改善之行动（包括培训、辅导、新的经验等） 互相理解和达成一致 听取部属建议，增强参及感 以所计划之行动表现出兴趣、责任。6、讨论并澄清部属发展的需要及期望。7、填写“年度绩效面谈记录表”。8、确定部属年度绩效考评等级。9、双方同意来年的工作计划目标，并完成“工作计划目标”。10、“年度绩效面谈记录表”交部属，由部属签字。11、商定下次面谈的时间、地点。反馈面谈反馈面谈 - - 绩效评估的重要环节绩效评估的重要环节 程序三：程序

33、三：“面谈汇总阶段”：这一阶段的主要工作有：认真阅读每一份员工考绩评估表的“受评人意见”对持有强烈不同意见的员工进行客观分析，制定具体协调对策，并填写员工绩效评估面谈反馈情况汇总表连同员工考绩评估表包括人事行政部归档。成功的面谈应做到：成功的面谈应做到：建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为追过去，而是为了改进未来。明白告之本次面谈的目的。对照目标/标准逐一讨论，进行绩效评估，并说明考评分数的依据，一切以数据说话。肯定部属的优点，共同确认贡献及需要，改进目前/未来的不足之处。面谈是双方沟通的过程，倾听是沟通的过程。勿将考评及工资混为一谈。避免算旧帐。不要及他人作比较。成功的面谈应做到：成功

34、的面谈应做到：给部属发言及说明的机会，不要制止部属发言。尽量不要罗嗦，不要说教。具体指出及你要求较接近的事例。说话期间不受干扰。谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如部属“性格”等。客观提供部属建设性的改进方法。让部属了解把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作（改进）目标。谈话结束应是鼓励，使部属满怀信心的离开谈话地点。部属明年年度工作计划部属明年年度工作计划 在每一年工作开始之际，管理者必须在对每一位部属开展绩效评估的基础上，根据组织目标及对部属考评的结果，在部属参及的前提下制定出一年一度的工作计划。 对这一计划的要求是：对这一计划的要求是： 1、明确的（明确说明公司的期望及要求）。 2、可

35、衡量的（目标必须是可以衡量的，并有定量数据。 例：数据、质量、时间等）。 3、行动导向的（目标应能指导部属采取具体的行动）。 4、现实性的（该目标经过努力是可以达到的，且这项目标的资源也是可以获得的）。 5、时间要求（每项目标必须有时间要求）。 工作绩效评估工作绩效评估（某外企个案）（某外企个案） 绩效指预定期间内实际完成工作成果绩效指预定期间内实际完成工作成果1、工作成绩评价4个方面 质量（工作效果） 数量（工作量表） 辅导 创新及改进2、工作成绩考评的程序 明确任务、目标标准 制订任务完成计划 自我评价 观念结果的反馈 确定成绩考评面试 明年发展目标工作能力评估（某外企个案）工作能力评估（

36、某外企个案）1、基础能力 基础知识： 专业知识、实务知识、技能知识 考评方法： 书面测试、内训成绩、技术职称、专业资格 2、业务能力（抽象） 理解力、判断力、决断力、规划力、应用力、开发力 表达力、交涉力、协调力、指导力、监督力、管理力 考评方式： 工作成绩考评（连续2-3次）分项目评价3、素质能力 智力素质、体力素质、性格个性 考评方式： 主要通过工作适应性考察来解决工作态度评价（某外企个案）工作态度评价（某外企个案）工作态度由较为抽象的5个因素组成： 纪律性 协调性 积极性 责任感 自我发展热情工作态度评价主要由上级根据平时的观察予以评价（主观性评价）中高级管理人员工作自由度大故对能力考评

37、权重高基层管理人员例内事务多，则工作态度因（纪律性、积极性）考评权重较高第五部分第五部分 激励下属激励下属激励理论激励理论 人的行为的基本活动过程：人的行为的基本活动过程： 内 刺激 需要 动机 行为 目标 外需要理论需要理论 马斯洛需求层次理论： 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要 赫茨伯格双因素理论： 人们的需要可以产生两种结果，一是激励，一是保健 1、激励因素：成就感，认可，工作本身，责任感，晋升，发展 2、保健因素：公司政策，监督，工作条件，报酬，人际关系，工作安全感 公平理论 人们追求报酬的绝对公平及相对公平： O甲 / I甲 = O乙 / I乙强化理论强化理论 该

38、理论体现的是一种工作绩效和奖励之间的关系： 1. 正强化 2. 负强化 3. 惩罚 4. 自然消失期望理论期望理论 个人的期望可以激发出向上的力量 激发力量 = 效价期望值 左右员工潜力的发挥道格拉斯人性假设理论道格拉斯人性假设理论 X 理论：理论：人天生讨厌工作。本质是懒惰、无雄心大志喜欢监管。工人是回避责任。最基本激励物是钱。对员工须采取胁迫或贿赂手段达到组织目的。Y 理论：理论：人们喜欢工作。工作和娱乐一样是很正常的事。被常识，自我实现如同金钱一样重要。愿意承担工作义务。员工具有自律性责任感。所有员工如有机会都会展示自己的创造力和智慧。不同的人性假设、不同的管理风格不同的人性假设、不同的

39、管理风格控制导向型（控制导向型（X 理论方法）理论方法） 独自决定。 保持控制权、下达指令。 自信。 目标为导向，有时很苛刻。 为达目标，采用高压手段。 纪律处分、监督。 不愿听批评及反馈。不同的人性假设、不同的管理风格不同的人性假设、不同的管理风格授权导向型（授权导向型（Y 理论方法）理论方法） 参及，帮助员工树立主人翁责任感。 鼓励员工发挥创造性。 辅导，为员工完成工作提供便利。 以身作则。 认可员工并奖赏。 帮助人们工作中发展并承担更多责任。 重视，鼓励团队精神。管理者影响的二种结果管理者影响的二种结果 积极的结果积极的结果 赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自主、授权、培训、坦率交

40、流、沟通、竞争、给予责任、以身作则、承诺、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励、 消极的结果消极的结果 缺少指导、不放手、目标含糊、多头领导、缺少鼓励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平、激励的金字塔模型 价值型 责任心激励 畏惧型激励 海尔集团的激励机制海尔集团的激励机制斜坡球体理论相马赛马用人机制 三工并存、干部月评、干部轮岗、定额淘汰精神、物质激励并举强化培训、创造学习机会，注重员工发展 职业规划职业规划员工均有以自己和未来工作中得到成长、发展和获得满意的强烈愿望及要求。为此，他们不断追求理想职业，并在其中得到成长。从而制定了自己成长发展，不断追求满意的职业计划。企

41、业为了解实现员工这一要求，并及企业组织的发展需要统一协调起来，也开发了一项新的职能 - - 职业计划（职业管理）。 职业规划的内容职业规划的内容职业探索阶段职业探索阶段 给予职业指导，努力提供多种工作，吸引其兴趣及自我探索。立业发展阶段立业发展阶段 逐步选定自己的职业，关心在工作中如何成长晋升，成就感、晋升感强烈为激励因素。 提供挑战性工作、授权，自我管理提供咨询、支持、创造成功机会，在挑战性工作中得到成长、发展。给予鼓励、认可，向更高的方向发展。职业规划的内容职业规划的内容职业中期阶段职业中期阶段 对成就、发展期望 。希望维持已得的地位，同时希望更新知识，学习新的领域知识，学习新的领域知识避

42、免风险。一般都有自己的计划，希望再出一些成果；更新知识。 企业要关心并提供其有得于更新知识技能和拓展其他领域的机会。职业后期阶段职业后期阶段 适应退休后的环境并培养某一方面爱好。 企业在其退休前多创造条件，以培养他们对某一娱乐的兴趣及爱好，多开展相关娱乐活动。第六部分第六部分 有效授权有效授权授权的概念授权的概念授权是上级向下级委派权力，在下级在一定的监督下完成任务过程中有相当的自主权和行动权。上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责任。授权不是参及；不是弃权；不是授责；不是代理职务；不是分工；不是助理、不是秘书。将部属 前台授权的意义授权的意义v 提高部属的主观能动性v 自己可得到解脱

43、v 本人生产力可得到延伸v 部属可得到发展机会v 对部属的激励和信任v 可提高部属的责任心v 可达到优势互补v 可使气氛和谐为什么有的管理者会不授权为什么有的管理者会不授权怕失去权利怕对部属失去控制对他人太不放心自我膨胀，专家心态对本职工作感兴趣担心一旦出现问题本人不知道对管理角色转换存在障碍授权中存在的问题（一）授权中存在的问题（一）简单放权简单放权一放就乱，严重失控自作主张多考虑本部门利益政出多门，无统一战略对公司战略执行无积极性1.无行为规范授权中存在的问题（二）授权中存在的问题（二）直接控制直接控制一统即死，效率不高中高层管理人员无积极性，被动执行上有政策，下有对策领导忙得团团转一人决

44、策风险系数加大1.难以对市场、用户把握得准授权的基本原则授权的基本原则维护部属的自尊，加强其自信；耐心聆听，善意反应；提供辅导及支持，但不取代部下；主动寻求协助，鼓励部下共同参及解决。 有目的授权 视能授权 无效授权 权责相当授权 逐级授权 单一隶属授权 适度授权 充分交流授权 信任授权 有效控制， 及时反馈授权授权的工作表授权的工作表一、 必须授权的工作二、 应该授权的工作三、 可以授权的工作四、 不能授权的工作充分信任型授权充分信任型授权双方需达成以下共识双方需达成以下共识预期的成果 双方讨编的重点在成果，不在手段。应守的规范 授权的限度可用的资源 确定对方可用的人力、物力、财力、技术、其

45、他资源。责任的归属 约定考评的标准和次数。明确的奖惩 包括物资、精神奖励、职务调整。授权计划授权计划涉及授权任务是什么（特性、范围）授权需达成的结果评价方法完成时限所需的权限（钱、人、事）寻求授权的平衡点寻求授权的平衡点授权过度：放弃权力 寻求授权适度的平衡点授权不足：负担过重 公司高层就主要决策和方案选择作出决定： 财务、总利润目标、预算、重大设备及资本支出、重要的新产品案、主要的销售战略、重要的人事调整、员工培训发展、薪酬政策等。无数涉及执行这些的决定，可充分授权给下属部门和员工团队。授权的层级授权的层级必须授权的工作： 日常事务，具体业务工作，接待事项。应该授权的工作： 部属能胜任的公务

46、可以授权的工作： 具有难度和挑战性的工作（机会、培训、发展）授权的内容授权的内容用钱之权用钱之权：预算内帐目、预算外帐目、金额大小、下属级别层次、正式、非正式授予形式。用人之权用人之权：决定某时刻增加员工人数权力，选用任用特定人员的权力。做事之权做事之权：依据部属能力、工作性质等因素予以授权，使下属自动履行工作任务，不必事事请示。4 种授权行为 完全授权 部分授权 弹性授权 授权+辅导授权的五个层级授权的五个层级一、 完全由部属自己决定处理二、 部属可以自行处理，但应向上级汇报三、 及上级商量后，才能自行处理四、 经上级批准，方可自行处理五、 按上级指令办事授权的流程授权的流程v 授权准备 下

47、达目标 选择工作授权对象v 下达授权 部属工作 督导检查v 结果评估任务指标任务指标v说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。v说明你所期望的成果。v允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。v确定部属已了解任务要求。进度监督进度监督v 在部属进行任务中，不作任何干涉。v 如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。v 保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。v 随时准备提供给部属建议及鼓励。v 鼓励非正式的讨论。v 及工作细节保持距离。成果评估成果评估 任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期

48、成果，则应检讨。 你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须担当成败全责。授权控制技巧授权控制技巧1 1（命令追踪）（命令追踪）追踪方式：追踪方式：主观亲自去检查执行情况双方确定部属定期汇报时间追踪目的：追踪目的：是否按计划进行有无意外情况出现考核部属招待命令的效率1.反思检查主管下达命令技巧授权控制技巧授权控制技巧1 1（命令追踪）（命令追踪）追踪要点：追踪要点：部属执行任务的质和量工作进度工作态度下属是否有创造性余地？命令合适否？是否要修正？部属是否了解命令涵义？按要求执行授权控制技

49、巧授权控制技巧2 2（有效的反馈）（有效的反馈） 反馈应具体化而非一般化 反馈依赖数据说话 反馈要对事不对人 把握反馈良机 反馈是确定、清楚、可被准确理解授权控制技巧授权控制技巧3 3（监督进度）（监督进度）监督工作进度，尽量避免干涉下属具体工作提出意见或提醒，前提确有必要确认绩效，兑现奖惩授权控制技巧授权控制技巧4 4（全局统御）（全局统御）对组织的控制对组织的控制 纵向划线：界定各部门对上、下的界限 横向划格：界定下级各部门之间的权限对工作的控制对工作的控制 静态控制：是对工作目标、工作计划规章制度心中有底 动态控制：工作过程中的预防、纠正偏差而采取指挥、调整和协调对员工控制对员工控制 控

50、制势态的制造（主管的影响力控制） 控制时机的选择（时机未到、最佳时间、时机已去） 控制程度把握（在“过”及“不及”之间寻找恰当点）团队授权团队授权1 1团队是自我管理的 将大部分任务交给团队团队生命力 ，提升主管思考战略问题。组织可更灵活应变 当团队（1）了解情况（2）赋予权力时更能应变环境变化员工为了共同的目标而团结合作 员工为团队目标奋斗时，他们会主动谋求合作。 达到双重效果：1.减少了冲突；2.创造了愉快气氛员工获得充分参及 工作团队方式 参及 责任心 绩效团队授权团队授权2 2团队授权技巧团队授权技巧向全体员工提出挑战目标 团队竞争，迎接挑战。让团队成员提出达到目标的行动方案，全体参及

51、。及团队讨论方案可行性，并就完成任务的时限、标准、奖励达成共识。团队自我管理完成任务。主管为团队提供信息、培训、帮助。定期检查团队工作，并及时反馈，予以鼓励。验收工作成果，进行团队奖励。及团队成员一起总结 从团队授权中得到了什么？授权练习（一）授权练习（一）哪些工作可以授权哪些工作可以授权这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？不是，则可授权是，酌情考虑可授权部分，直至全部。这项工作可以交给别人去完成吗？如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力得到延伸了。1.如果部属做得不那么好，我也可以边授权边加强辅导，这样就给部属一个机会。授权练习（二）授权练习（二）这项工作可以帮助部属发展吗？

52、如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得到发展，在这项工作中得到锻炼提高。这项工作是否是反复出现的工作？ 如果是，则可列入日常工作，制定规划、程序，培训部属去干。这项工作是否是你最感兴趣的工作？ 如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。授权练习（三）授权练习（三）这项工作到底授权给谁这项工作到底授权给谁该部属能否胜任？若能胜任，则可授权若一时还不能，则考虑此人是否值得培训如果值得培训，则可具体安排你的培训时间和辅导方式该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？若有精力，则可授权给他。该部属对此是否有工作热情，是否自信？若热情不够，则考

53、虑能否激励其工作能力1.若自信不够，则要给予更多的信任和支持第七部分第七部分 有效沟通有效沟通用于信息沟通的时间用于信息沟通的时间 40% 90%的时间用于信息沟通董事会 副总裁 高级经理100% 63% 56% 工厂主管 领班 职工 40% 30% 20%沟通的过程沟通的过程发讯者发讯者 编码编码 通道通道 译码译码 收讯者收讯者 认知 符号 认知 知识 语言 知识 经验 代码 经验 感受 安排 受感 态度 语调 态度 情绪 情绪完整的意念，信息 根据本人意念 言辞表达 加以判断 活动表示 准确 倾听Jahair Jahair 窗口窗口 我知 我不知你 知你不知思考题：1.最理想的Jahai

54、r窗口形式应是怎样的？2.打开“公开区”窗口的措施有哪些？公开区公开区 盲盲 区区隐藏区隐藏区 求知区求知区有效的沟通有效的沟通 信任 双向 双赢沟通的原则沟通的原则1、维护自尊，加强自信 信任 诚恳2、认真聆听，理解感受 信息 情感 反馈3、双向沟通，鼓励参及 参及 支持4、设身处地的沟通用语言来表达自信用语言来表达自信陈述问题诚恳、简单明了、有重点使用“我宣布、我愿意、我欣赏、我认为”区分事实和观点询问而不是告诉提出改进意见而不是劝告和命令提出建设性的意见而不是责骂或假设“应该如何”通过询问发现别人的思想和情感相互尊重的交流，寻找双方都能够解决的方法用身体来表达自信用身体来表达自信以赞赏的

55、眼光及别人接触坐、立姿势坚定挺拔以开朗的表情辅助他们的评论用清晰、稳重、坚定的语调讲话保持开朗、稳重、轻松的表达，以微笑表示高兴平稳、平静地讲解，强调重点词汇，不犹豫给予信息的技巧给予信息的技巧 站在对方的立场 满足对方潜意识的需要 良好的开端 准确地使用词汇 适当的表述意见设身处地的沟通方式设身处地的沟通方式自以为是的人 以听为中心、抓住要点讲开朗的人 清楚地说“是”或“不是”忠厚的人 慎重、稳妥，边查颜边说不甚和蔼的人 细心注意、理论性地说长者 缓慢地、敬重地大声说小孩 慢慢地、通俗易懂得说怎样及下属设身处地沟通怎样及下属设身处地沟通 部属需要部属需要 （上级）（上级） 上级沟通行为上级沟

56、通行为关心支持指导理解重视得到指示及时的反馈给予协调怎样及上级设身处地沟通怎样及上级设身处地沟通 上级需要（部属） 部属沟通行为支持执行指令了解部属情况为领导分忧提供信息怎样及同级设身处地沟通怎样及同级设身处地沟通 同级需要 沟通行为 尊重 合作 帮助 理解 信息 配合管理者必须建立沟通管道管理者必须建立沟通管道1、你的部属 2、你的上司3、其他部门 4、外部机构 个人沟通的五种风格个人沟通的五种风格 高对 别 待 人别 方人 面或 的接 有受 效 性 低 低 给予反馈 高自我暴露自我暴露 自我实现自我实现自我交易自我交易自我克制自我克制 自我保护自我保护六种人际关系六种人际关系利人利己 利人利己 利人利己 品格 关系 关系三项品格 诚信、成熟、豁达关怀他人 0 表达自己 独善其身、好聚好散损己利人损己利人 利人利己利人利己两败俱伤两败俱伤 损人利己损人利己人际沟通的三种自我心理状态人际沟通的三种自我心理状态甲 乙 甲 乙 甲 乙 P P P P P PA A A A A A C C C C C C 感情帐户感情帐户 了解别人 注意小节 信守承诺 阐明期望 诚恳正直 勇于道歉四种“问题”的类型1、开放式的问题2、封闭式