金牌店长训练营培训讲义

1、11金牌店长训练营贺伟22终端管理者终端管理者管理技能管理技能专业技能专业技能1. 自我认知自我认知2. 管理的基本概念管理的基本概念3. 有效沟通有效沟通4. 目标管理目标管理5. 激励与压力疏解激励与压力疏解1. 运营能力运营能力 终端商品企划、补货管理、销售分析、促销管理、晨会、信息分享2. 自我诊断能力自我诊断能力 市场诊断店务诊断331. 终端管理者的角色认知终端管理者的角色认知2. 管理的基本概念3. 终端管理者的有效沟通4. 目标管理5. 激励与压力疏解6. 运营管理（终端商品企划、销售管理 、卖场管理、陈列管理）7. 自我诊断管理(市场竞争模式分析、店务管理诊断）8. 结束语相

2、信自已，成功在您心中！目目 录录44一：终端管理者的角色分析认知一：终端管理者的角色分析认知决策管理执行老板老板、店长店长店长、领班店长、领班、导领班、导购购终端管理的三层面55一：终端管理者的角色分析认知一：终端管理者的角色分析认知管理者角色转变66员员 工工图图 1:店长店长位于几种关系的中心，与下面部分都有联系，位于几种关系的中心，与下面部分都有联系，是高级管理层与员工之间的联系纽带是高级管理层与员工之间的联系纽带店店 长长业主业主高级管理层高级管理层公公 司司一：终端管理者的角色分析认知一：终端管理者的角色分析认知77一：终端管理者的角色分析认知一：终端管理者的角色分析认知店长的六角色

3、店长的六角色运营者运营者我是谁？我是谁？沟通者沟通者规划者规划者教练员或培训导教练员或培训导师师团队领袖团队领袖骨干成员骨干成员店长的工作原则店长的工作原则:“个人影响力个人影响力”原则原则“执行、执行、再执行执行、执行、再执行”原则原则“一手抓业务，一手抓管理一手抓业务，一手抓管理”原则原则88店长的店长的职责职责计计划划组组织织协调协调控控制制激激励励培训培训一：终端管理者的角色分析认知一：终端管理者的角色分析认知店长的职能店长的职能99一：终端管理者的角色分析认知一：终端管理者的角色分析认知店长的心态与意识店长的心态与意识心态：心态：积极、乐观、意识：意识：1010（请从以下方面描述你心

4、中的店长）（请从以下方面描述你心中的店长）1. 能力：能力：2. 职责职责(应该做什么应该做什么)：3. 心态：心态：1111目目 录录1212 管理者通过设计、构造和维持一种特定的环境，以协调他人的意志行为，使之与管理者的意志目的相统一或吻合，从而高效的实现特定的目标的人类社会活动。 借助他人完成既定工作或实现目标的艺术！借助他人完成既定工作或实现目标的艺术！1：什么是管理？：什么是管理？二：管理的基本概念二：管理的基本概念 管理管理借助他人将工作做好的艺术！借助他人将工作做好的艺术！1313职位低职位高业务工作自己做好管理工作借助他人做好！业务技能某方面的专业技能管理技能制定目标的能力协调

5、控制能力领导艺术做你应该做的事情，而不是你擅长的事情！做你应该做的事情，而不是你擅长的事情！培养在你应该做的事情方面的擅长培养在你应该做的事情方面的擅长提高管理技能！提高管理技能！2：认识管理工作的含义：认识管理工作的含义:二：管理的基本概念二：管理的基本概念1414P.计划计划D执行执行C.检查检查A.行动行动 PDCN P-计划；计划； D-执行；执行； C-检查；检查； A-行动行动 。美国著名管理学家戴明博士美国著名管理学家戴明博士发明的管理技术发明的管理技术二：管理的基本概念二：管理的基本概念1515干什么？干什么？任务任务谁 来 干 ？谁 来 干 ？ 责 任责 任怎 么 干 ？怎

6、么 干 ？ 方 法 、 程 序方 法 、 程 序干到什么程度？干到什么程度？工作标准、目标工作标准、目标如 何 保 证 ？如 何 保 证 ？ 激 励 制 度 、 资 源激 励 制 度 、 资 源3：管理的内容：管理的内容：二：管理的基本概念二：管理的基本概念1616目目 录录171718181 1、人际交往中的语言沟通、人际交往中的语言沟通 沟通漏斗沟通漏斗想表达的100%表达出来的80%理解的100%听到的60%记住的20%执行？%传递信息的你接收信息的人三：终端管理者的有效沟通三：终端管理者的有效沟通1919三：终端管理者的有效沟通三：终端管理者的有效沟通2：什么是沟通？：什么是沟通？ 为

7、了设定的为了设定的目标目标，把，把信息信息，思想思想和和情感情感在个人或群体间传在个人或群体间传递，并递，并达成共同协议达成共同协议的过程。的过程。管理格言管理格言 沟通是企业管理中解决一切矛盾和纠纷的重要途径，善于协调和沟通是现代成功企业家的重要标志之一。2020传传送送接接 收收反反馈馈沟通基沟通基本模型本模型3、沟通过程的原理模型、沟通过程的原理模型三：终端管理者的有效沟通三：终端管理者的有效沟通21214 4：沟：沟 通通 的的 种种 类类（1）正式沟通与非正式沟通）正式沟通与非正式沟通（2）下行沟通、上行沟通、平行沟通）下行沟通、上行沟通、平行沟通（3）单向沟通与双项沟通）单向沟通与

8、双项沟通三：终端管理者的有效沟通三：终端管理者的有效沟通22221234准确性准确性对不对？对不对？完整性完整性全不全？全不全？及时性及时性快不快？快不快？策略性策略性好不好？好不好？沟通的原则沟通的原则三：终端管理者的有效沟通三：终端管理者的有效沟通5：沟通的原则：沟通的原则2323三：终端管理者的有效沟通三：终端管理者的有效沟通自然赋予我们人类一张嘴, 两只耳朵.也就是让我们多听少说-苏格拉底24242525 为了确定您的得分,把错误答案的个数加起来,乘以7,再用105减去它,就是您的最后得分.如果您的得分在91105之间,那么恭喜您,您有良好的倾听习惯;得分7790表明您还有很大程度可以

9、提高;要是您的得分还不到76分,很不幸,您是一位很差劲的倾听者,在此技巧上就要多下功夫了.最差的倾听者最差的倾听者千万別千万別象我一象我一样样26266：倾听障碍：倾听障碍克服倾听者的障碍克服倾听者的障碍用心不专用心不专 急于发言急于发言排斥异议排斥异议心理定势心理定势厌倦厌倦消极的身体语消极的身体语言言 1：尽早先列出你要解决的问题。 2：与对方核实一下你的理解是否正确，尤其是关于下一步该怎么做的安排。3：记下关键要点，尤其是与最后期限或工作评价有关的内容。4：不要自作主张地将认为不重要的信息忽略，最好与信息发出者核对一下，看看指令有无道理。5：消除成见，克服思维定势的影响，客观地理解信息。

10、6：考虑对方的背景和经历。7：简要附属一下他的内容，让对方有机会更正你理解错误之处。三：终端管理者的有效沟通三：终端管理者的有效沟通障碍障碍27277：信息反馈的障碍源：信息反馈的障碍源上下级关系上下级关系沟通者之间的竞争沟通者之间的竞争沟通者之间一些左右沟通者之间一些左右为难的事情为难的事情三：终端管理者的有效沟通三：终端管理者的有效沟通2828投入投入 排除干扰排除干扰 集中精力集中精力 采取开放式姿势采取开放式姿势 积极预期积极预期 理解理解听清全部信息听清全部信息注意整理出一些关键点注意整理出一些关键点和细节，并加以回顾。和细节，并加以回顾。 听出对方的感情色彩。听出对方的感情色彩。

11、克服习惯性思维。克服习惯性思维。 结合视觉辅助手段。结合视觉辅助手段。 “倾听倾听”对方的身体语对方的身体语言。言。 记忆记忆 重复听到的信息重复听到的信息 认清说话的模式认清说话的模式 采用某些记忆法采用某些记忆法 记笔记记笔记 反馈反馈 运用诚恳适宜的身运用诚恳适宜的身体语言予以回应体语言予以回应 提问的技巧提问的技巧 利用沉默利用沉默的技巧的技巧沟通的原则沟通的原则8：如何提高倾听的效果：如何提高倾听的效果三：终端管理者的有效沟通三：终端管理者的有效沟通2929双双 向向 沟沟 通通传送者信息 反馈 传送者与接受者的角色不断相互转换。传送者与接受者的角色不断相互转换。听，说，问听，说，问

12、接受者三：终端管理者的有效沟通三：终端管理者的有效沟通3030三：终端管理者的有效沟通三：终端管理者的有效沟通9：问的技巧：问的技巧3131封闭式问题封闭式问题开放式问题开放式问题会议结束了吗？会议结束了吗？ 你喜欢你的工作吗？你喜欢你的工作吗？你还有问题吗？你还有问题吗？你有什么问题？你有什么问题？你喜欢你的工作的你喜欢你的工作的哪些方面？哪些方面？会议是如何结束的？会议是如何结束的？三：终端管理者的有效沟通三：终端管理者的有效沟通32321010、非语言沟通的主要形式、非语言沟通的主要形式不同形式的信息沟通模式相对重要度调查不同形式的信息沟通模式相对重要度调查7%38%55%开头开头声音声

13、音肢体肢体三：终端管理者的有效沟通三：终端管理者的有效沟通33331111：非言语性信息沟通渠道：非言语性信息沟通渠道传递思想、情感传递思想、情感非言语表述行为含义手势脸部表情眼神姿态声音柔和的手势表示友好、商量、强硬的手势则意味着： “我是对的，你必须听我的” 。微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意盯着看意味着不礼貌，但也可能表示兴趣，寻求支持双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅意味着傲慢或不感兴趣演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿是为了造成悬念，吸引注意力三：终端管理者的有效沟通三：终端管理者的有效沟通3434三：终端管理者的有效沟通三：终端管理者的有效沟通亲密空间（约小于亲密空间（约小于0.

14、45米）：只有感情亲密的人才被允许米）：只有感情亲密的人才被允许进入进入亲人、情侣个人空间（约个人空间（约0.45m-1.2m)：亲切友好，只有相当亲近的人：亲切友好，只有相当亲近的人才能进入才能进入亲人、熟人社交空间：（约社交空间：（约1.2m-36m）正式社交、外交近社交空间：（约近社交空间：（约1.2m-2.1m）熟人、陌生人公开空间公开空间（大于（大于36m）演讲3535人际沟通风格分析适合的方法和别人沟通三：终端管理者的有效沟通三：终端管理者的有效沟通3636支配型支配型表达型表达型和蔼型和蔼型分析型分析型表表达达度度情感度情感度三：终端管理者的有效沟通三：终端管理者的有效沟通12：

15、人际风格分析：人际风格分析37373838特征特征发表讲话、发号施令，喜欢控制局面 坦率、直接，不能容忍错误 不在乎别人的情绪、别人的建议 决策者、冒险家，喜欢挑战，具有竞争性 有目的的听众，一切为了赢 冷静、独立、顽固 以自我为中心果断, 独立, 有能力, 热情, 审慎的, 有作为.有目光接触, 有目的, 说话快且有说服力, 语言直接, 使用日历, 计划.相处秘诀相处秘诀充分准备， 直接陈述，实话实说 高效、果断 语速快一些，语调自信而坚定 要强有力，但不要挑战他的权威地位 喜欢有锋芒的人, 但同时也讨厌别人告诉他该怎么做 从结果的角度谈，给他提供两到三个方案供其选择 指出你的建议是如何帮助

16、他达成目标的 工作方法工作方法人际风格分析人际风格分析支配型支配型3939特征特征充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观 凡事喜欢参与，不喜欢孤独 追求乐趣，乐于让别人开心，善于与人交往 说服力与感染力强 通常没有条理，一会儿东一会儿西 嗓门大，话多 做事节奏快 情绪化，耐心不足外向, 直率友好热情的令人信服的幽默的合群的活泼的.快速的动作和手势生动活泼的, 抑扬顿挫的语调有说服力的语言陈列有说服力的物品相处秘诀相处秘诀回应，表现出充满活力，精力充沛提出新的，独特的观点给出例子和佐证给他们时间说话口语化，灵活，创造轻松的氛围注意自己要明确目的，讲话直率使用个性化赞扬重要的事情，以书面形式与其

17、确认要准备他们不一定能说到做到 工作方法工作方法人际风格分析人际风格分析表达型表达型4040特征特征天生喜欢分析会问许多具体细节方面的问题敏感，喜欢较大的个人空间事事喜欢准确完美喜欢条理，框框 守时、精确 更喜欢书写表达对于决策非常谨慎，过分地依赖材料，数据，工作起来很慢严肃认真有条不紊有计划有步骤合乎逻辑真实的寡言的缄默的面部表情少动作慢准确语言,注意细节语调单一使用挂图相处秘诀相处秘诀尊重他们对个人空间的需求直接切入谈话的主题不要过于随便，公事公办，使用商业语言遵守议程安排摆事实，并确保其正确性，对方对信息是多多益善做好准备，语速放慢不要过于友好集中精力在事实上，给予与任务、行为有关的评价

18、工作方法工作方法人际风格分析人际风格分析分析型分析型4141特征特征善于保持人际关系忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心 周全细腻、可靠耐心，能够帮激动的人冷静下来不喜欢采取主动，愿意停留在一个地方 非常出色的听众，迟缓的决策人不喜欢人际间矛盾合作友好赞同耐心轻松面部表情和蔼可亲频繁的目光接触说话慢条斯理声音轻柔,抑扬顿挫使用鼓励性的语言办公室里有家人照片相处秘诀相处秘诀诚实、尊重 放慢语速，以友好但非正式的方式 避免批评、挑战或催促 提供个人帮助，建立信任关系 从对方角度理解 讨论问题时要涉及到人的因素工作方法工作方法人际风格分析人际风格分析分析型分析型4242三：终端管理者的有效沟通三

19、：终端管理者的有效沟通4343目目 录录4444用四条连续的直线穿过九点（一笔划）用三条？用一条？四：目标管理四：目标管理4545 总体目标总体目标 小组目标小组目标 个人目标个人目标目标制定与分解 目标管理目标管理4646目标管目标管理的意理的意义义确定努力确定努力的方向的方向使未来变使未来变得可预期、得可预期、可预见可预见目标产生目标产生动力动力四：目标管理四：目标管理1：为何要目标管理？47472：目标管理的概念 目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。 目标管理的核心是使组织目标与个人目标相结合，让所有阶层的努力都集中在组织目标之上； 目标管理强调自我设立重

20、要工作目标、自我控制及自我评估目标进度，且鼓励部署设定具挑战性的目标。 管理阶层的工作在于指导部署设定目标，使个别目标与部门目标相吻合，并协调各部门目标与公司总目标相统一，使组织上下相互合作，共为同一目标而努力！四：目标管理四：目标管理48483：制定有效的目标“我希望有很多的钱我希望有很多的钱”！“我希望有辆好车我希望有辆好车”！ “三年之内，我的年收入要超过三年之内，我的年收入要超过20万元万元”！ “明年年底，我要拥有一辆宝马跑车明年年底，我要拥有一辆宝马跑车”！ 设定有效的目标设定有效的目标 四：目标管理四：目标管理4949 “What”：您要达成什么目标？ “When”：您要什么时候

21、完成目标？ “Where”：达成目标要利用的各个场所地点。 “Who”：促成目标实现的有关人物。 “Why”：更明确为什么要这样做。 “Which”(哪个)：思考上保持弹性，有不同的选择方案。“How”：选择、选用什么方法进行，如何去做。 “How much”：要花多少预算、费用、时间等。目标要怎么定，才明确呢？目标要怎么定，才明确呢？目标要怎么定，才能完成呢？目标要怎么定，才能完成呢？ 四：目标管理四：目标管理5050Measurable-可衡量性可衡量性SMART原则原则4：SMART原则原则四：目标管理四：目标管理5151四：目标管理四：目标管理5252 5：目标落实和分解：目标落实和分

22、解目标的分解过程就是将目标转化为可实施的方案和手段的过程。目标的分解过程就是将目标转化为可实施的方案和手段的过程。目标与手段的关系：目标与手段的关系：上一层次目标的手段就是下一层次的目标：上一层次目标上一层次目标 2006年销售额达到二千万元上一层目标的手上一层目标的手段段将老店销售额提高50%，另开设一家新店下一层的目标下一层的目标A店提升30%，B店提升45%，在四川路开设一家200平米的新店四：目标管理四：目标管理53536：目标的分解：目标的分解按时间变量和经营单元将目标分解为更小的目标按时间变量和经营单元将目标分解为更小的目标季度季度一季度一季度二季度二季度三季度三季度四季度四季度合

23、计合计月份月份101112A店店B店店合计合计年度销售任务一览表年度销售任务一览表四：目标管理四：目标管理5454资资 源源123456789101112资金资金货品货品培训培训新店新店四：目标管理四：目标管理目标分解目标分解5555上一层目标的手段下层的目标下层的手段论证四：目标管理四：目标管理7：将目标转化为行动计划：将目标转化为行动计划5656a:报表控制报表控制终端目标管理报表体系终端目标管理报表体系1. 销售日报表2. 周目标报表3. 月度目标报表四：目标管理四：目标管理8：目标控制：目标控制5757星期一目标时间8:30:-10：3010：30-12：3012：30-14：3014

24、：30-16：3016：30-18：3018：30-20：3020：30-闭店合计业绩业绩星期二时间8:30:-10：3010：30-12：3012：30-14：3014：30-16：3016：30-18：3018：30-20：3020：30-闭店业绩星期三时间8:30:-10：3010：30-12：3012：30-14：3014：30-16：3016：30-18：3018：30-20：3020：30-闭店业绩星期四时间8:30:-10：3010：30-12：3012：30-14：3014：30-16：3016：30-18：3018：30-20：3020：30-闭店业绩星期五时间8:30:-1

25、0：3010：30-12：3012：30-14：3014：30-16：3016：30-18：3018：30-20：3020：30-闭店业绩星期六时间8:30:-10：3010：30-12：3012：30-14：3014：30-16：3016：30-18：3018：30-20：3020：30-闭店业绩星期日时间8:30:-10：3010：30-12：3012：30-14：3014：30-16：3016：30-18：3018：30-20：3020：30-闭店业绩附：销售、目标日报表附：销售、目标日报表5858第一周第一周第二周第二周第三周第三周第四周第四周目标分解目标分解实际完成实际完成完成率完成

26、率累计完成额累计完成额累计完成率累计完成率附：周目标控制报表附：周目标控制报表59591月份2月份3月份4月份5月份6月份7月份8月份9月份10月份11月份12月份目标分解实际完成完成率累计完成额累计完成率附：月度目标控制报表附：月度目标控制报表6060b：目标期中检查自检自检书书面报告面报告座谈座谈会议分析会议分析讨论讨论四：目标管理四：目标管理报表控制报表控制6161a、目标可修改吗？、目标可修改吗？可以修改但不能轻易修改！b、什么时候可以修改目标？、什么时候可以修改目标？外部环境变化较大时：企业内部策略发生重大调整时突发事件，严重影响目标时虽经努力，目标仍达不到原定最低极限时！四：目标管

27、理四：目标管理9：目标修改：目标修改6262我做不到我做不到用现在的方法主管要求的期限一个人完成现有的资源和的成本标准全部完成运用什么方法可以完成？你认为什么时间可以完成？需要哪些部门或岗位的协助？需要投入哪些支援？哪些可以保证完成？那些能部分完成？我原来是可以做到的！四：目标管理四：目标管理6363员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学对公司或上司缺乏信心、失望对失败的恐惧不能发现完成目标的方法或手段过多的将注意力集中在现有的资源能力经验性思维对经营的参与意识薄弱 上司没有鼓舞起员工的士气部属制定低目标的原因部属制定低目标的原因四：目标管理四：目标管理646410：目标设定的目标设定的7个步骤个

28、步骤 目标控制目标控制(期初、期中、期未期初、期中、期未)第七步第七步 目标的下达与执行目标的下达与执行第六步第六步 目标分解目标分解第五步第五步 列出可能遇到的问题和阻碍列出可能遇到的问题和阻碍,找出相应的解决方法找出相应的解决方法第四步第四步 相匹配的资源相匹配的资源(营业场所、资金、货品、人员等营业场所、资金、货品、人员等)第三步第三步 确定年度销售目标确定年度销售目标(与业主充分沟通并达成一致意见与业主充分沟通并达成一致意见)第二步第二步分析历史销售数据并预测未来的市场发展情况分析历史销售数据并预测未来的市场发展情况(如：如：GDP、相关政策、相关政策) 第一步第一步四：目标管理四：目

29、标管理注：目标必须注：目标必须符合符合SMART原则原则65656666目目 录录6767激励可以使人有意识的重复积极的事！激励可以使人有意识的重复积极的事！ 或者有意识的不作不利的事！或者有意识的不作不利的事！要我干要我干我要干我要干控制、命令激励6868五：终端管理者如何有效的激励员工五：终端管理者如何有效的激励员工1：员工需求变化同价值创新的关系：员工需求变化同价值创新的关系生理需要生理需要安全需要安全需要社会需要社会需要尊重需要尊重需要自我实自我实现需要现需要地位地位自信心自信心自主权自主权职业保障职业保障公司制度公司制度人际关系人际关系归属感归属感个人生个人生活活薪资薪资个人成长个人

30、成长工作表现工作表现价值价值时时 间间6969多元激多元激励措施励措施精神激励物质激励认可表扬荣誉工资制度奖金 实物奖励将目标评价结果直接与薪金、奖金或实物奖励发生关系，将评价的结果作为支薪或奖励的依据；笑脸哭脸 流动红旗站自省台 自主管理班组不合格班组命英名通报批评激激励励正激励强化积极性为负激励减少负面行为2：激励的分类：激励的分类五：终端管理者如何有效的激励员工五：终端管理者如何有效的激励员工7070激励的激励的方法方法角色（责任）角色（责任）激励激励目标激励目标激励薪酬激励薪酬激励授权激励授权激励危机（竞争）危机（竞争）激励激励成就激励成就激励精神激励精神激励惩罚激励（负惩罚激励（负激

31、励）激励）3：有效激励的八种方式：有效激励的八种方式五：终端管理者如何有效的激励员工五：终端管理者如何有效的激励员工71711、角色（责任）激励、角色（责任）激励运用角色激励，就是要让被激励者认识到自己在组织中所扮演的角色，明白扮演该角色意味着必须承担什么样的责任！角色激励，就是要让被激励者意识到自己的工作、自己的责任、表现、言行有多么重要！从而激发出被激励者的责任感和自豪感！使他表现得像这个角色应该表现的那样！人愿意并且希望承担一定的责任！人愿意并且希望承担一定的责任！例如：例如：您是一个老员工，也是我们店的资深员工了！您是一个老员工，也是我们店的资深员工了！您是我们店的陈列师！您是我们店的

32、陈列师！从现在起，您就是一组的领班了！从现在起，您就是一组的领班了！72722、目标激励、目标激励目标能起到激励作用的条件：目标能起到激励作用的条件：自己的目标目标与本人的需要相关！未被本人接受和同化的目标没有激励作用！目标具有挑战性轻而易举就可实现的目标不具激励意义！可控制性对实现目标的方法手段具有主动性！73733、薪酬激励、薪酬激励薪酬起到激励作用的条件！1）薪酬与绩效挂钩！）薪酬与绩效挂钩！2）赋予员工一定职权）赋予员工一定职权使员工意识到自使员工意识到自己可以有效的控制自己的绩效！己可以有效的控制自己的绩效！7474薪酬的意义：薪酬的意义：在员工心目中，薪酬绝对不仅仅是到日子发到手里

33、的钞票，他还代表了身份、地位、能力、得到认可的业绩、荣誉、个人在公司的发展前景等！因此薪酬激励并不仅仅是钱的激励，实质上它是一种很复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励、认可激励等；薪酬制度设计的好，可以起到事半功倍的作用，薪酬激励不当，不仅不能起到激励作用，反而严重影响员工工作动力。3、薪酬激励、薪酬激励7575基础薪水底薪相对稳定的部分：使员工有归属感、安全感，如果这部分薪金绝对数值和占总收入的比例较高，员工对公司认可员工对公司认可，有荣誉感和受尊重感！浮动薪水佣金、奖金相对业绩变化的部分：使员工有刺激感、危机感、自我控制感，如果这部分薪金绝对数值和占总收入的比例较高，员工对自己认可！员

34、工对自己认可！认为自己的收入使自己赢得的，和公司关系不大！3、薪酬激励、薪酬激励7676员工看到表现不如自己的同事有比自己更高的薪水时：员工看到表现不如自己的同事有比自己更高的薪水时：1. 减少自己的付出2. 设法增加自己的收入灰色收入3. 对收入高的同事嫉妒期望同事有糟糕的表现甚至会破坏同事的成果！4. 离开不公平的环境3、薪酬激励、薪酬激励77771. 薪酬并不是越多越好：薪酬并不是越多越好：2. 相比较而产生的薪酬不公平感才是导致员工相比较而产生的薪酬不公平感才是导致员工不满的主要因素！不满的主要因素！薪酬制度要公开、透明，但薪酬并不一定薪酬制度要公开、透明，但薪酬并不一定要公开、透明！

35、要公开、透明！3、薪酬激励、薪酬激励薪酬的注意事项薪酬的注意事项78784、授权激励、授权激励 有效的授权不仅可以纾解高层领导者的工作压力，有效的授权不仅可以纾解高层领导者的工作压力，而且也是一种复合激励，可以极大的提高下属的工作积而且也是一种复合激励，可以极大的提高下属的工作积极性！他隐含着期望、信任、尊重、责任、地位等激励！极性！他隐含着期望、信任、尊重、责任、地位等激励！如果员工具备了某种能力，而却没有发挥这种能力的机会，对员如果员工具备了某种能力，而却没有发挥这种能力的机会，对员工的挫伤和打击要比低的薪水更不能令人忍受！工的挫伤和打击要比低的薪水更不能令人忍受！7979正确授权：正确授

36、权：确认任务与目标选择适当人(能力、精力、动机)设定完成期限、品质要求、所需资源、处置权限等授权（书面或口头）寻求部属意见监督进度，要求定期反馈，指导确认部属充分了解任务，提供必要资源以及方法技术支持检讨工作成果，并以此作为未来任务安排的依据4、授权激励、授权激励80805、危机（竞争）激励、危机（竞争）激励置之于边际状态置之于边际状态意识到危险意识到危险海尔砸冰箱海尔砸冰箱 张瑞敏张瑞敏8181引入竞争机制引入竞争机制鲶鱼效应鲶鱼效应对长期稳定，暮气沉沉的员工队伍，可适当引进鲶鱼！确保引进的是鲶鱼赋予一定职权相对宽松的环境理解对现有沙丁鱼的排斥持正确态度给予一定表现时间赛马机制赛马机制5、危

37、机（竞争）激励、危机（竞争）激励引入鲶鱼机制的注意事项：引入鲶鱼机制的注意事项：82821. 认可与表杨认可与表杨2. 尊（敬）重（视）尊（敬）重（视）3. 信任信任4. 鼓励鼓励培养信心、坚定信念培养信心、坚定信念5. 荣誉荣誉6. 表率表率其身正，不令自行，其身不正，有禁不止7. 宽容宽容推功揽过激发部属动力8. 关怀关怀6、精神激励、精神激励8383认可与表扬认可与表扬应用心理学之父应用心理学之父 卡尔卡尔.罗杰斯认为，人有两种最基本的、也往往是无意识罗杰斯认为，人有两种最基本的、也往往是无意识的心理需求，这两种心理需求必须得到满足：的心理需求，这两种心理需求必须得到满足：第一种是来自他

38、人的肯定评价；第一种是来自他人的肯定评价；第二种是自我实现，也就是通过发展使自己的能力和潜力变第二种是自我实现，也就是通过发展使自己的能力和潜力变为现实的需要；为现实的需要；如果人的第一种需要没有得到满足，那么这个人就会花费时如果人的第一种需要没有得到满足，那么这个人就会花费时间和精力去寻求赞同，并因此影响他们自我实现的倾向，而间和精力去寻求赞同，并因此影响他们自我实现的倾向，而自我实现的倾向对员工的业绩表现是最有价值的。自我实现的倾向对员工的业绩表现是最有价值的。认可员工工作表现好，就要给与认可和表扬。认可和奖励的目的是使这种积极的行为经常化。8484A、员工工作做得好，要告诉他们、员工工作

39、做得好，要告诉他们人从孩童时期始，就强烈的存在被认可的需要；员工对此看的非常重要！员工判断经理明白还是糊涂的一个重要标准就是看经理是否知道谁真正做出了努力，而谁又在糊弄他！因此，经理心里有数没有价值，你一定要让员工知道“你知道谁干得好”B、表扬要及时、表扬要及时表扬，只有在员工的行为还新鲜的存留在员工的脑海里时才有效。过期的表扬容易使人产生虚假感和不安。C、在表扬的时候，把你观察到的说出来、在表扬的时候，把你观察到的说出来表扬的是行为，是具体的举动，而不应对人进行空泛的表扬。泛泛的表扬使人感觉虚伪、别有用心把你观察到的行为告诉对方，你实际上是帮员工把“偶一为之”的好行为上升到一个更高的水平来认

40、识，从而使其会有意识的重复类似的行为。D、表扬要真诚、有新意、表扬要真诚、有新意认可与表扬的要领认可与表扬的要领85857、惩罚激励（负激励）、惩罚激励（负激励）处罚处罚有了过错之后干预干预出现差错之前烫火炉原则烫火炉原则有言在先有言在先制度健全、公开不碰不烫不碰不烫没有犯错的人，就不烫！一碰即烫一碰即烫即时惩处，不秋后算账谁碰烫谁谁碰烫谁一视同仁8686u 确有必要才罚确有必要才罚处罚在很多情况下并不能解决问题，处罚不处罚在很多情况下并不能解决问题，处罚不当，不仅不会使员工改善工作方式，反而可能导致更严重的错当，不仅不会使员工改善工作方式，反而可能导致更严重的错误。处罚最经常导致的后果误。处

41、罚最经常导致的后果使员工学会如何逃避处罚。使员工学会如何逃避处罚。u 事实清楚才罚事实清楚才罚u 有章可循，而不是按照领导意志处罚有章可循，而不是按照领导意志处罚u 公平公正公平公正u 汉堡包处罚原则汉堡包处罚原则u 批评一个人不要以另一个人为标杆！批评一个人不要以另一个人为标杆！u 法不责众法不责众众人皆错，应责上级主管众人皆错，应责上级主管7、惩罚激励（负激励）的原则惩罚激励（负激励）的原则87874：终端管理者如何缓解压力和心态调整：终端管理者如何缓解压力和心态调整压力的来源压力的来源能力与经验不足能力与经验不足瓦伦达心态瓦伦达心态缺乏自信缺乏自信人际关系紧张人际关系紧张个性特征（完美主

42、义者）个性特征（完美主义者） 五：终端管理者如何有效的激励员工五：终端管理者如何有效的激励员工88888989目目 录录90901234销售管理销售管理目标管理销售分析促销推广信息分享关联事项管理终端货品企划终端货品企划订货管理补货管理现场管理现场管理晨会人员管理陈列维护危机管理日常事务管理陈列管理陈列管理卖场空间规划色彩、灯光厨窗模特物料的运用终端运营管理终端运营管理六：终端运营管理六：终端运营管理9191思考：思考：同样的品牌、同样的产品、同样的订货模式为同样的品牌、同样的产品、同样的订货模式为何出现如此不同的效果？何出现如此不同的效果？ 终端产品企划终端产品企划六：终端运营管理六：终端运

43、营管理9292金牛金牛 狗狗明星明星问题问题利利量量高低低高放置头档放置头档位置进行位置进行强力主推，强力主推，以吸引为以吸引为主主 找出问题的找出问题的原因，提出原因，提出解决有方法解决有方法后，确定如后，确定如何处理何处理保持陈列与推保持陈列与推广力度广力度. .同时同时提高附加搭配提高附加搭配销售，力求销销售，力求销售最大化售最大化加大陈列加大陈列面积与主面积与主推力度，推力度，提升销售提升销售占比占比产品定产品定位位六：终端运营管理六：终端运营管理终端货品企划终端货品企划93931：80平方米左右平方米左右主推款商品为主，副主推商品为辅主推款商品为主，副主推商品为辅2：120平方米左右

44、平方米左右主推款商品为主，附主推款商品为辅，风格款商主推款商品为主，附主推款商品为辅，风格款商品为次品为次3：180平方米左右平方米左右根据周边实现情况，合理分配主推款、副主推款、根据周边实现情况，合理分配主推款、副主推款、风格款风格款六：终端运营管理六：终端运营管理终端货品企划终端货品企划9494类类 别别风格风格 库存量库存量款量款量主要色及基本主要色及基本色比例色比例价格带价格带面料种面料种类类短短T T类类棉棉T T圆领圆领风格款风格款344字母图案黑白色118，145元全棉基本款基本款1118藏青，黑，白，天蓝58，118，158元全棉翻领翻领风格款风格款294红色，和一些拼色268

45、,168,198棉和棉涤基本款基本款7610白色，藏青色145,178全棉和棉涤丝光棉丝光棉圆领圆领风格款风格款基本款基本款翻领翻领风格款风格款基本款基本款122深藏青478,428天丝小计26228T恤类恤类六：终端运营管理六：终端运营管理终端货品企划终端货品企划9595类类 别别风格风格库存量库存量几个款几个款主要色及基主要色及基本色比例本色比例价格带价格带面料种类面料种类衬衫类衬衫类盒装盒装风格款风格款基本款基本款495粉色和灰色168棉涤休闲衬衫休闲衬衫风格款风格款755条纹，印花199全棉基本款基本款414黑色，白色199,258全棉小计16514衬衫恤类衬衫恤类六：终端运营管理六：

46、终端运营管理终端货品企划终端货品企划9696类别类别风格风格库存量库存量几个款几个款主要色及基本主要色及基本色比例色比例价格带价格带面料种面料种类类库类类库类类西裤西裤风格款风格款基本款基本款1956深灰，浅灰228化纤休闲裤休闲裤牛仔牛仔风格款风格款基本款基本款1024深蓝，浅蓝199,239全棉休闲休闲风格款风格款基本款基本款2287米白,淡色199,219全棉小计52517库子类库子类六：终端运营管理六：终端运营管理终端货品企划终端货品企划9797货品结构货品结构六：终端运营管理六：终端运营管理终端货品企划终端货品企划9898订货总量=平均日销售量销售周期+业绩提升量平均日销售量=历史销

47、售量天数天数销售周期：开季至季终的销售时间业绩提升量=历史销售量() %（现有店面比去年同期销售上升比例）六：终端运营管理六：终端运营管理终端货品企划终端货品企划9999注：注：1：所订款数量必须满足本区域最大店铺的陈列：所订款数量必须满足本区域最大店铺的陈列款数款数 2：终端客户第二次订货的选择：终端客户第二次订货的选择总款量总款量=店铺面积店铺面积(0.91.5)120平米以上=店铺面积（0.9 1.3）如：120 1.3=156款 200 0.9=180款120平米以下=店铺面积（1.2 1.5）如：90 1.2=108款 601.3=78款六：终端运营管理六：终端运营管理终端货品企划终

48、端货品企划100100开发比例：茄克：恤：毛衫：衬衫：西服：裤类33：13：12：9：10：23类别类别=订货总量开发比例（区域销售比例）订货总量开发比例（区域销售比例）某类产品订货数量某类产品订货数量=总款数量开发比例总款数量开发比例六：终端运营管理六：终端运营管理终端货品企划终端货品企划101101茄克款量：36款T恤类款量：14款毛衫类款量：15款衬衫类款量：10款西服类款量：11款裤子类款量：25款茄克类订货量：2191件T恤类订货量：863件毛衫类订货量：797件衬衫类订货量：597件西服类订货量：664件裤子类订货量：1527件通过计算得出：通过计算得出：六：终端运营管理六：终端运

49、营管理终端货品企划终端货品企划102102色彩：色彩：基本色的选择：时尚色的选择：注：时尚色的选择应考虑：1：色彩一定要系列化、考虑终端的搭配组合2：区域特质及消费习惯六：终端运营管理六：终端运营管理终端货品企划终端货品企划103103码比码比南方城市：S：M：L：XL：XXL2：3：2：2：1北方城市：S：M：L：XL：XXL1：2：3：2：2面料：面料：价格带：价格带：六：终端运营管理六：终端运营管理终端货品企划终端货品企划1041041051051. 及时发现畅销款并分析畅销原因2. 准确预测销售周期3. 了解补货周期及物流周期4. 界定色码及相应数量六：终端运营管理六：终端运营管理补货

50、管理补货管理106106订单、新款跟踪分析表：订单、新款跟踪分析表：款号款号色号色号订单量订单量到货量到货量现有库现有库存量存量 平均日销售量平均日销售量销售周期销售周期产品生命周期产品生命周期六：终端运营管理六：终端运营管理补货管理补货管理107107建立销售分析制度建立销售分析制度 分析周期：一周 参加人员：业主、店长、店员 建立分析报表：2：销售管理：销售管理销售分析销售分析108108销售趋势分析销售趋势分析2：销售管理：销售管理销售分析销售分析109109销售结构分析2：销售管理：销售管理销售分析销售分析110110销售前十五大分析（销售周期、补货利润）2：销售管理：销售管理销售分析

51、销售分析111111序号序号款号款号色号色号上周销量上周销量本周销量本周销量上周销上周销额额本周销额本周销额库存量库存量销售周期销售周期销售前十五大分析（销售周期、补货利润）2：销售管理：销售管理销售分析销售分析112112滞销款分析销售周期、货品调控、促销款号款号色号色号订货量订货量上周销上周销量量本周销本周销量量累计销量累计销量销销/ /订订比比周转期周转期产品生命周期产品生命周期2：销售管理：销售管理销售分析销售分析113113款号款号上周销售上周销售本周销售本周销售销售升降销售升降当前库存当前库存周转周转期期数量数量金额金额数量数量金额金额数量数量金额金额数量数量金额金额172 6,518 459 8,658 1,312 51,168 219 651 1,163 271 5,347 1,285 50,115 #1,098 9,017 5,470 49,182 33 627 #1,202 899 218 7,518 309 21,321 #50 2,086 228 9,113 1,217 96,143 #82 3,918 210 8,358 1,194 94,326 #小计小计3,255 23,601 6,856 88,176 5,350 313,700 892 促销分析促销分析2：销售管理：销售管理销售分析销售分析114114时间时间西装西装裤子裤子