供应链管理基础理论培训课件

1、第一节第一节 供应链管理要素及结构体系框架供应链管理要素及结构体系框架第二节第二节 集成化的供应链管理集成化的供应链管理第三节第三节 供应链管理的运营机制供应链管理的运营机制第四节第四节 供应链管理战略供应链管理战略1一、供应链管理体系组成要素一、供应链管理体系组成要素供应链管理主要涉及六个主要领域：供应链管理主要涉及六个主要领域： 需求管理需求管理Demand management 计划计划Planning 订单交付订单交付Fulfillment 物流管理物流管理Logistics management 供应供应Sourcing 回流回流Return2集成化供应链管理同步化、集成化生产计划供

2、应生产作业订单交付需求管理回流供应链全程物流管理基于Internet/Intranet的全球信息网络各种技术支持供应链管理涉及的领域供应链管理涉及的领域3基本职能领域：基本职能领域：产品开发、产品技术保证、采购、制造、产品开发、产品技术保证、采购、制造、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理、市场营销生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理、市场营销等等辅助职能领域：辅助职能领域：客户服务、设计工程、会计核算、人力资客户服务、设计工程、会计核算、人力资源等源等供应链管理内容：供应链管理内容：企业内和企业间运输、仓储、实物分销、企业内和企业间运输、仓储、实物分销、关系管理、供应链设计、企业内各工序

3、与企业间物料供关系管理、供应链设计、企业内各工序与企业间物料供求同步管理、基于供应链的产品设计和集成化计划、资求同步管理、基于供应链的产品设计和集成化计划、资金流管理、供应链交互信息管理等金流管理、供应链交互信息管理等4供应链管理的三个基本组成部分供应链管理的三个基本组成部分供应链网络结构：供应链网络结构：工厂选址与优化；物流中心选址与优化；工厂选址与优化；物流中心选址与优化；供应链网络结构设计与优化供应链网络结构设计与优化供应链业务流程：供应链业务流程：客户关系管理；客户服务管理；需求管客户关系管理；客户服务管理；需求管理；订单配送管理；制造流程管理；供应商关系管理；理；订单配送管理；制造流

4、程管理；供应商关系管理；产品开发与商业化；回收物流管理产品开发与商业化；回收物流管理供应链管理元素：供应链管理元素：运作的计划与控制；工作结构设计；组运作的计划与控制；工作结构设计；组织结构；产品流的形成结构；信息流及其平台结构；权织结构；产品流的形成结构；信息流及其平台结构；权利和领导结构；供应链的风险分担和利益共享；文化和利和领导结构；供应链的风险分担和利益共享；文化和态度态度5二、供应链管理系统的关键要素二、供应链管理系统的关键要素供应链策略效率响应速度供应链计划供应链信息流客户服务管理库存管理运输管理设施选址决策合作关系管理企业组织结构绩效评价与激励机制风险防范机制6一、集成化供应链管

5、理理论模型一、集成化供应链管理理论模型供应链管理是一种基于流程流程的集成化管理模式，是一种基于核心能力集成核心能力集成的竞争手段。集成化供应链管理，是指供应链上的节点企业摒弃传统的管理思想和观念，通过信息技术信息技术把所有供应链成员的采购、生产、销售、财务等业务进行整合业务进行整合，并看做一个整整体体的功能过程而开发的供应链管理功能。7业务重组面向对象过程控制集成化计划顾客化需求调整调整适应性适应性信息信息共享共享创造性创造性团队团队顾客化顾客化策略策略同步性评价满意度评价协调性评价价值增值性集成化集成化供应链管理供应链管理理论模型理论模型运作运作回路回路策略策略回路回路性能评性能评价回路价回

6、路8高效的集成化供应链是建立在信息技术信息技术的支持基础上的。二、集成化供应链管理的发展阶段二、集成化供应链管理的发展阶段基础建设基础建设职能集成职能集成内部供应链集成内部供应链集成外部供应链集成外部供应链集成集成化供应链动态联盟集成化供应链动态联盟9采 购物 料 控 制生 产销 售分 销物 料 管 理制 造 管 理分 销分 销制 造 管 理物 料 管 理用 户内 部 供 应 链供 应 商物 料 流阶阶 段段 1 1 ： 基基 础础 建建 设设阶阶 段段 2 2 ： 职职 能能 集集 成成物 料 流阶阶 段段 3 3 ： 内内 部部 供供 应应 链链 集集 成成物 料 流阶阶 段段 4 4 ：

7、 外外 部部 供供 应应 链链 集集 成成物 料 流阶阶 段段 5 5 ： 集集 成成 供供 应应 链链 动动 态态 联联 盟盟源供 应 链 联 盟汇用 户 服 务用 户 服 务用 户 服 务用 户 服 务10企业职能部门分散、独立地控制供应链中的企业职能部门分散、独立地控制供应链中的不同业务。不同业务。企业管理企业管理核心核心注重于注重于产品质量产品质量关于销售、制造、计划、物料、采购等方面的关于销售、制造、计划、物料、采购等方面的控控制系统制系统与业务过程与业务过程相互独立、不相互匹配相互独立、不相互匹配，因部，因部门合作和集成化业务失败导致多级库存门合作和集成化业务失败导致多级库存组织组

8、织部门部门界限分明，单独操作界限分明，单独操作，导致，导致相互冲突相互冲突（采购部门、制造和生产部门、销售和分销部门）（采购部门、制造和生产部门、销售和分销部门）企业主要采用企业主要采用短期短期计划计划应用的应用的信息技术：信息技术：MISMIS11围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实施业务流程重构，实现职能部门的优化集成。施业务流程重构，实现职能部门的优化集成。将将分销和运输等职能集成到物流管理分销和运输等职能集成到物流管理中，中，制造和采制造和采购职能集成到生产职能购职能集成到生产职能中。中。组织结构组织结构积极为用户提供各种服务，积极为用户

9、提供各种服务，满足用户需求满足用户需求。管理核管理核心心职能部门结构严谨，均有缓冲库存。职能部门结构严谨，均有缓冲库存。具有具有较完善的内部协定较完善的内部协定。计划与控制系统计划与控制系统主要以主要以订单完成情况及其准确性订单完成情况及其准确性作为评价指标。作为评价指标。应用的应用的信息技术：信息技术：MRPMRP12实现企业实现企业直接控制领域的集成直接控制领域的集成，实现企业内部供应，实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链。形成内部集成化供应链。管理核心管理核心：内部集成化供应链的效率内部集成化供应链的

10、效率问题。问题。13v因满足用户需求而导致的高服务成本是主要问题。因满足用户需求而导致的高服务成本是主要问题。v强调战术问题而非战略问题。强调战术问题而非战略问题。v制定制定中期计划中期计划，实施，实施集成化集成化的的计划和控制体系计划和控制体系。v强调效率而非有效性，即保证尽可能好、尽可能快强调效率而非有效性，即保证尽可能好、尽可能快地完成要做的事。地完成要做的事。v从采购到分销的完整系统具有从采购到分销的完整系统具有可见性可见性。组织结构组织结构v信息技术信息技术的应用：的应用： DRP DRP、MRPMRP、JITJIT、 SCP SCP、ERPERPv与用户建立良好的关系。与用户建立良

11、好的关系。14实现集成化供应链管理的关键。将企业内部供应链与外部实现集成化供应链管理的关键。将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成的供应商和用户集成起来，形成集成化供应网链集成化供应网链。(关键之关键关键之关键：与主要供应商和用户建立：与主要供应商和用户建立良好的良好的合作伙伴合作伙伴（供应链合作关系）。（供应链合作关系）。管理焦点：面向供应商和用户管理焦点：面向供应商和用户企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系生产系统必须具备更高的柔性（延迟技术的应用）生产系统必须具备更高的柔性（延迟技术的应用）采用适当的采用适当的信息技术信息技术为企业内部信息

12、系统提供与外部为企业内部信息系统提供与外部连结的接口连结的接口VMIVMI、CPFRCPFR采用采用销售点驱动的同步化、集成化销售点驱动的同步化、集成化的的计划和控制系统计划和控制系统15网链化企业机构网链化企业机构供应链共同体的形成，其战供应链共同体的形成，其战略核心及发展目标是：略核心及发展目标是：占据市场的领导地位占据市场的领导地位。供应链共同体是一个供应链共同体是一个动态的网链结构动态的网链结构，供应链成，供应链成为一个能快速重构的动态组织结构。为一个能快速重构的动态组织结构。集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成，通过

13、实时信息的共享根据共同的目标而组成，通过实时信息的共享来实现集成。来实现集成。InternetInternet16一、供应链成长理论与供应链管理一、供应链成长理论与供应链管理供应链运作的表象是物流、信息流和资金流，其供应链运作的表象是物流、信息流和资金流，其成长过程实质包含：通过产品的扩散机制来满成长过程实质包含：通过产品的扩散机制来满足社会的需求；通过市场的竞争机制来发展壮足社会的需求；通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力。大企业的实力。基于基于“竞争竞争合作合作协调协调”机制的、以分布企业机制的、以分布企业集成和分布作业协调为保证的新型企业运作模集成和分布作业协调为保证的新型企业运作模式

14、。式。17供应链管理思想的哲学概括：供应链管理思想的哲学概括：通过供应链管理的合作机制（Cooperation mechanism）、决策机制（Decision mechanism）、激励机制（Encourage mechanism）、自律机制（Benchmarking）等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的最终目标（社会目标、经济目标和环境目标的合一）。18二、供应链企业间的委托代理关系二、供应链企业间的委托代理关系q 委托代理理论委托代理理论是制度经济学契约理论的主要内容之一，主要研究的委托代理关系委托代理关系是指一个或多个行为主体根据一种明示或隐含的

15、契约，指定、雇佣另一些行为主体为其服务，同时授予后者一定的决策权力，并根据后者提供的服务数量和质量对其支付相应的报酬。授权者是委授权者是委托人，被授权者是代理人。托人，被授权者是代理人。由于委托人与代理人之间存在信息不对称信息不对称，就会引起委托代理问题19q所谓信息不对称信息不对称，是指一方拥有另一方所没有的信息。拥有信息的一方称为代理方，缺乏信息的一方称为委托方。q委托代理问题在经济生活中普遍存在，只要当事人各方在拥有的信息上具有不对等性即存在着委托代理问题，政府和纳税人、公司和雇员、买方和卖方等都存在代理问题。q信息不对称会引起委托代理问题，供应链企业间由于信息不对称也存在委托代理问题。

16、20q 信息不对称可以从时间和内容上划分。从发生时间看，信息不对称可以从时间和内容上划分。从发生时间看，不对称可能发生在当事人签约之前，也可以发生在签约之后；从内容上看，从内容上看，不对称可以是某些参与人的行动，也可能指某些参与人的信息或知识。q 在市场交换中供应商和客户信息存在不对称引起委托代理问题：供应商不具备提供某种质量水平产品或服务的能力，而可能做出错误的质量承诺，客户不能正确辨认供应商的能力由此产生逆向选择（逆向选择（Adverse SelectionAdverse Selection）问题；问题；供应商可能在签约后采取欺骗行为，称为道德风道德风险（险（Moral HazardMor

17、al Hazard）问题。）问题。21（一）供应链企业间存在委托代理问题（一）供应链企业间存在委托代理问题q 供应链包括供应商、制造商、分销商、零售商、物流服务提供应链包括供应商、制造商、分销商、零售商、物流服务提供商等多个企业，上游企业与下游企业之间是供求关系。供商等多个企业，上游企业与下游企业之间是供求关系。q 企业与其供应商和采购商存在竞争关系，为了获得谈判优势，企业与其供应商和采购商存在竞争关系，为了获得谈判优势，企业会保留私有信息。因此，供应链上游企业与下游企业存企业会保留私有信息。因此，供应链上游企业与下游企业存在信息不对称。在信息不对称。q 供应链企业间的信息不对称会引发委托代理

18、问题。从供求关供应链企业间的信息不对称会引发委托代理问题。从供求关系出发，可将委托代理问题分成：由于事前信息不对称的逆系出发，可将委托代理问题分成：由于事前信息不对称的逆向选择问题、由于事后隐藏行动或信息的道德风险问题。向选择问题、由于事后隐藏行动或信息的道德风险问题。22供应链企业间是一种竞合关系供应链企业间是一种竞合关系研究供应链企业间的委托代理关系，就是通过代理研究供应链企业间的委托代理关系，就是通过代理理论的分析，通过企业间的制度安排和设计实现利理论的分析，通过企业间的制度安排和设计实现利益分享和风险分担。益分享和风险分担。供应链企业间的委托代理问题是多阶段动态模型供应链企业间的委托代

19、理问题是多阶段动态模型制度设计与激励尤为重要制度设计与激励尤为重要（二）供应链企业间委托代理问题的特征（二）供应链企业间委托代理问题的特征23供应链的企业间的委托代理是多任务委托代理供应链的企业间的委托代理是多任务委托代理在有限的经济资源和时间资源约束下，供应商需要在有限的经济资源和时间资源约束下，供应商需要在多目标间做出权衡，而采购商的评价和报酬标准在多目标间做出权衡，而采购商的评价和报酬标准则是供应商决策的依据。因此，采购商对供应商的则是供应商决策的依据。因此，采购商对供应商的绩效评价和报酬激励应具有综合性。绩效评价和报酬激励应具有综合性。供应链的企业间的委托代理是逆向选择和道德风险两类问

20、供应链的企业间的委托代理是逆向选择和道德风险两类问题并存题并存合作伙伴的逆向选择；合作伙伴的逆向选择；隐藏行动的道德风险；隐藏知识的道德风险。隐藏行动的道德风险；隐藏知识的道德风险。24（二）解决委托代理问题的对策（二）解决委托代理问题的对策（1 1）逆向选择问题的解决）逆向选择问题的解决- - 信号传递机制信号传递机制 供应链上的供应商需要通过一些措施向采购商发出信号，供应链上的供应商需要通过一些措施向采购商发出信号，以区分于其他类型的供应商。以区分于其他类型的供应商。 在供应链环境下，供应商发出的信号可以是多方面的：在供应链环境下，供应商发出的信号可以是多方面的：质量承诺、品牌和企业声誉、

21、加大技术创新和质量改进质量承诺、品牌和企业声誉、加大技术创新和质量改进投资、第三方认可、被优秀供应链接纳。投资、第三方认可、被优秀供应链接纳。2526（2 2）道德风险问题的解决）道德风险问题的解决- - 激励与信息共享激励与信息共享q 有效激励：弱化道德风险发生的动机有效激励：弱化道德风险发生的动机针对隐藏行动的道德风险的激励机制针对隐藏行动的道德风险的激励机制根据合作伙伴的行动结果确定收益考虑到外生变量对行动结果的影响确定合作伙伴的收益针对隐藏知识的道德风险的激励机制针对隐藏知识的道德风险的激励机制以合作伙伴的行动努力程度作为其收益确定的主要变量以合作伙伴的行动结果作为其收益确定的辅助变量

22、q 信息共享：弱化道德风险发生的信息非对称基础信息共享：弱化道德风险发生的信息非对称基础27减少道德风险可通过多种具体方式：减少道德风险可通过多种具体方式：与供应商建立密切的、长期的、互利合作关系，使供应与供应商建立密切的、长期的、互利合作关系，使供应商实施道德风险的机会成本增加商实施道德风险的机会成本增加额外增加订货需要供应商加班时，应给供应商一定的价额外增加订货需要供应商加班时，应给供应商一定的价格补偿格补偿引导供应商在为自己提供专门产品方面进行投资，增加引导供应商在为自己提供专门产品方面进行投资，增加其转换成本其转换成本建立长期、全面持久的评价指标体系建立长期、全面持久的评价指标体系28

23、三、供应链企业的风险防范机制三、供应链企业的风险防范机制q 供应链企业间的合作供应链企业间的合作会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性、政治、经济、法律等因素的变化而导致各种风险的存在。政治风险经济风险道德风险、信息扭曲、个体理性法律风险技术风险供给需求供应商制造商分销商零售商物流信息流外部环境（一）风险分类（一）风险分类29（二）供应链管理中的不确定性（二）供应链管理中的不确定性q 不确定性：不确定性：引入时间因素后，事物的特征和状态不可充分地、准确地加以观察、测定和预见。供应链伙伴选择不当；激励合同是否恰当；企业间协商结果的不确定性；供应商交货状态的不确定性；市场需求的不确定性。这些不确

24、定性因素是导致供应链风险的主要原因。30（三）供应链企业对待风险的态度（三）供应链企业对待风险的态度q 风险爱好型：风险爱好型：这类企业不顾可能发生的危险，实施某项行动和进行某项决策活动。其效用函数是凸函数。q 风险厌恶型：风险厌恶型：这类企业较保守，回避可能发生的危险。其效用函数是凹函数。宁愿获取确定收益而不愿获取随机收益。q 风险中性型：风险中性型：既不冒险，也不保守，介于风险爱好与风险厌恶之间。31（三）供应链风险防范的具体措施（三）供应链风险防范的具体措施q 建立战略合作伙伴关系。建立战略合作伙伴关系。q 加强信息交流与共享，优化决策过程加强信息交流与共享，优化决策过程q 加强对供应链

25、企业的激励。加强对供应链企业的激励。q 柔性化设计。柔性化设计。q 风险的日常管理。风险的日常管理。q 建立应急处理机制。建立应急处理机制。32一、供应链管理战略基本概念一、供应链管理战略基本概念（一）供应链管理战略的产生（一）供应链管理战略的产生q 竞争日益激烈的市场环境竞争日益激烈的市场环境q 大量生产、大量匹配大量生产、大量匹配规模经济、范围经济规模经济、范围经济q 小量生产、多样化匹配小量生产、多样化匹配制造、物流的快速响应能力制造、物流的快速响应能力q 战略计划的复兴战略计划的复兴传统战略关注规模经济、范围经济，计划的时间跨度短，传统战略关注规模经济、范围经济，计划的时间跨度短，用现

26、有的产品或范围与竞争对手竞争用现有的产品或范围与竞争对手竞争供应链管理战略供应链管理战略33（二）供应链管理战略的定义（二）供应链管理战略的定义供应链管理战略供应链管理战略(Supply Chain Management Strategy; (Supply Chain Management Strategy; SCMS)SCMS)是指企业为了实现快速响应顾客需求的目标，从是指企业为了实现快速响应顾客需求的目标，从外部而言，企业通过与供应商、制造商、分销商等之间外部而言，企业通过与供应商、制造商、分销商等之间建立战略联盟，彼此之间进行有效的信息共享和交流；建立战略联盟，彼此之间进行有效的信息共享

27、和交流；从内部来讲，企业各项工作之间的有效集成与运作，保从内部来讲，企业各项工作之间的有效集成与运作，保证企业资金流、物流、信息流的通畅流动，最终能够从证企业资金流、物流、信息流的通畅流动，最终能够从整体上提高企业的效率。整体上提高企业的效率。34（二）供应链管理战略的定义（二）供应链管理战略的定义q 定义（续）马士华等人(2003 年) ：供应链管理战略就是要从企业发展战略的高度考虑供应链管理的事关全局的核心问题，例如，实施战略的制定问题，运作方式的选择问题等，就是要解决一个企业在具体实施供应链管理方式时所依据的方法论和策略。35（三）供应链管理战略的基本内容（三）供应链管理战略的基本内容库

28、存策略、运输策略、设施策略和信息策略库存策略、运输策略、设施策略和信息策略q 库存策略：周期库存、安全库存和季节库存的部署策略q 运输策略：运输方式选择、网络和路径选择、自营和外包、反应能力与盈利水平的权衡q 设施策略：工厂、配送中心的选址与布局，设施能力，生产方式，仓储方式，反应能力与盈利水平的权衡q 信息策略：推动或拉动式，供应链协调与信息共享方式，如何提高需求预测与整合计划的准确性，技术工具选择，反应能力与盈利水平的权衡供应链战略、产品开发战略、市场营销战略三大职能战略36二、供应链管理战略与企业竞争战略的匹配二、供应链管理战略与企业竞争战略的匹配（一）企业竞争战略的相关理论（一）企业竞

29、争战略的相关理论总成本领先战略 、差异化战略、集中战略企业竞争战略由企业产品和服务所满足的顾客需求类型所满足的顾客需求类型所决定，建立在顾客对产品成本、产品送达与反馈时间、产品成本、产品送达与反馈时间、产品种类和产品质量偏好产品种类和产品质量偏好的基础上。竞争战略的目的是提供能满足顾客需求满足顾客需求的产品和服务。37（二）如何实现战略匹配（二）如何实现战略匹配战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。即竞争战略的设计用来满足顾客的优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。q 理解顾客理解顾客明确企业预期成本和服务要求企业必须明确其目标顾客群的需求顾客的需求差异主要体

30、现在：顾客的需求差异主要体现在：订购数量；能接受的响应时间；需求的产品品种；要求的服务水平；产品价格；期望的产品革新率。38隐性不确定性：指供应链予以满足的需求部分和隐性不确定性：指供应链予以满足的需求部分和顾客需求的特点是不确定的。顾客需求的特点是不确定的。顾客需求特性会影响隐性需求不确定性顾客需求变化顾客需求变化隐性需求不确定性变化隐性需求不确定性变化顾客需求变化顾客需求变化隐性需求不确定性变隐性需求不确定性变化化需求量变化范需求量变化范围增大围增大增加，需求变化增大增加，需求变化增大获得产品渠道获得产品渠道增多增多增加，总需求被跟多增加，总需求被跟多渠道分摊渠道分摊提前期缩短提前期缩短增

31、加，响应时间减少增加，响应时间减少产品更新加快产品更新加快增加，新产品需求更增加，新产品需求更不确定不确定所需产品品种所需产品品种增多增多增加，每种产品需求难增加，每种产品需求难以分解以分解服务水平提高服务水平提高增加，企业被迫处理增加，企业被迫处理其他需求被动其他需求被动39隐性需求不确定性与产品属性的关系产品属性产品属性隐性需求不确定性低隐性需求不确定性低隐性需求不确定性高隐性需求不确定性高产品边际利润产品边际利润低低高高平均预测误差平均预测误差10%40%-100%平均脱销率平均脱销率1%-2%10%-40%平均期末被迫降平均期末被迫降价率价率0%10%-25%40以隐性需求不确定性为变量划分的需求类型低隐性需求不确定性纯功能性产品汽油低隐性需求不确定性稍确定的需求定型产品牙膏稍微不确定的需求已有产品新款汽车、手机高隐性需求不确定性全新产品掌上计算机41q理解供应链理解供应链解决企业如何满足顾客需求供应链响应能力供应链响应能力：响应需求数量的大范围变化；只需很短的提前期；提供多样化产品；具有高度的产品创新能力；能提供很高的服务水平。42响应性高低高低成本成本-响应有效边界改进技术43对应于不同市场地位，供应链分布在专注于响应能力和专注于最低成本生产供应产品的两个极端之间。高效性综合钢厂：提前期为数周至数月，品种柔性小稍微高效性服饰：传