第2章 项目范围管理

1、2.项目范围管理引例nC公司是一家软件公司，刚和M公司签订了一份新的合同。合同的主要内容是处理C公司以前为M公司开发的信息系统的升级工作。升级后的系统可以满足M公司新的业务流程和范围。由于是一个现有系统的升级，项目经理张工特意请来了原系统的需求调研人员李工担任该项目的需求调研负责人。在李工的帮助下，很快地完成了需求开发的工作并进入设计与编码。n由于M公司的业务非常繁忙，M公司的业务代表没有足够的时间投入到项目中，确认需求的工作一拖再拖。张工认为，双方已经建立了密切的合作关系，李工也参加了原系统的需求开发，对业务的系统比较熟悉，因此定义的需求是清晰的。故张工并没有催促业务代表在需求说明书中签字。

2、n进入编码阶段后，李工因故移民加拿大，需要离开项目组。张工考虑到系统需求已经定义，项目已经进入编码期，李工的离职虽然会对项目造成一定的影响，但影响较小，因此很快办理好了李工的离职手续。n在系统交付的时候，M公司的业务代表认为已经提出的需求很多没有实现，实现的需求也有很多不能满足业务的要求，必须全部实现这些需求后才能验收。此时李工已经不在项目组，没有人能够清晰地解释需求说明书。最终系统需求发生重大变更，项目延期超过50%, M的业务代表也因为系统的延期表示了强烈的不满。2.项目范围管理2.1 概述概述2.2 项目范围规划项目范围规划2.3 项目范围定义项目范围定义2.4 项目工作分解项目工作分解

3、2.5 项目范围确认项目范围确认2.6 项目范围控制项目范围控制2.1 概述概述(1) (1) 项目范围项目范围 项目范围(Project Scope)是指为了成功地实现项目目标所必须完成的、全部并且最少的工作。q产品范围：所交付的产品或服务应该包括什么样的特征和功能。q工作范围：为了实现交付的产品或服务所需要完成的工作内容。说明：q全部的指实现该项目目标所进行的“所有工作”，任何工作都不能遗漏，否则将会导致项目范围“萎缩”(Project Scope Shrink)。q最少的是指完成该项目目标所规定的“必要的、最少量”的工作，工作范围不包括那些超出项目可交付成果需求的多余工作，否则将导致项目

4、范围“蔓延”(Project Scope Creep)。已界定的已界定的项目范围项目范围业主期望的范围业主期望的范围实际完成范围实际完成范围 做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，做到什么程度，哪些不该做，都是由“范围管理”来决定的。2.1 概述概述(2) (2) 范围管理范围管理 项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项

5、目内，哪些不应该包括在项目内。（PMBOK） 2.1 概述概述项目范围管理的作用q为项目实施提供产出物和工作范围的框架q为项目实施的有效控制提供依据和标准q为项目的管理终结和最终成果交付提供清单项目工作分解项目工作分解项目范围规划项目范围规划项目范围控制项目范围控制项目范围确认项目范围确认项目范围管理计划项目范围管理计划项目范围管理方法项目范围管理方法项目范围说明书项目范围说明书（更新）项目范围（更新）项目范围管理计划管理计划主观项目范围主观项目范围变更请求变更请求客观项目范围客观项目范围变更需要变更需要项目实施范围项目实施范围的确认的确认项目范围项目范围变更的确认变更的确认项目工作分解项目工

6、作分解结构字典结构字典项目工作分解结构项目工作分解结构项目范围界定项目范围界定项目范围管理主要内容的示意图项目范围管理主要内容的示意图2.1 概述概述(3) (3) 项目范围管理的主要工作项目范围管理的主要工作q项目范围的规划-指在项目开始初期根据项目章程、项目初步范围说明书、项目的要求等做的项目范围管理的计划安排，内容包括对未来开展项目范围管理的方法和具体内容与要求等方面的规定 。q项目范围的界定-指根据项目章程和项目范围管理计划及项目初步范围说明书等文件的要求，识别和界定项目产出物和项目工作并给出项目范围说明书，将一个项目范围予以规定和说明的项目范围管理工作。2.1 概述概述(2) (2)

7、 项目范围管理的主要工作项目范围管理的主要工作q项目工作的分解-指对于经过项目范围界定的项目进行全面分解的项目范围管理工作，这一工作主要内容是对于项目的产出物范围和项目工作范围进行分解，给出项目工作分解结构和项目工作分解结构字典等项目范围分解的文件。q项目范围的确认-指由项目相关利益主体确认和接受项目分解和项目完成范围的管理工作。包括:对于项目范围界定和计划的确认;最终对于已完成项目范围的确认。2.1 概述概述(2) (2) 项目范围管理的主要工作项目范围管理的主要工作q项目范围的控制指由项目相关利益主体提出的主观项目范围变更和在项目实施中因出现偏差而发生的客观项目范围变更所做的各种控制工作。

8、这是一项贯穿整个项目全过程的项目范围主观和客观偏差的管理与控制工作。 以上项目范围管理的各项工作相互之间有着前后接续的关系，同时它们之间还存在相互交叉和相互作用的关系。以上各环节项目范围管理工作还与项目其它的专项管理工作存在有前后接续与相互交叉和相互作用的关系。2.2 项目范围规划项目范围规划(1) (1) 项目范围规划的内容项目范围规划的内容1）项目范围管理计划的制定）项目范围管理计划的制定q项目范围管理计划的定义：项目范围管理计划是项目管理者规划、定义、确认、管理和控制项目范围的一种计划文件或规划和指南。 q项目范围管理计划的内容：根据项目章程和项目管理计划以及初步项目范围说明书编制详细项

9、目范围说明书、根据详细项目范围说明书制定项目工作分解结构、确认和验收项目产出物和项目可交付物、控制项目范围变更等的过程和方法。q项目范围管理计划的编制2）项目范围管理方法的规定）项目范围管理方法的规定专家法；样板法（2 2）项目范围管理计划的依据）项目范围管理计划的依据1）初始项目范围决策的结果）初始项目范围决策的结果q项目章程 q项目初步范围说明书 q项目的其他管理计划 2）其他有关项目范围管理的信息）其他有关项目范围管理的信息n为满足客户、赞助人及其他利益相关者的要求、愿望与期望而提出的要求n经营需要、高层项目说明或本项目对应的产品说明n项目目的或上马项目的理由n委派的项目经理与权限级别n

10、总体里程碑进度表n利益相关者的影响n职能组织及其参与n组织环境与外部假设和制约因素n说明项目合理性的经营实例，包括投资收益率n总体预算项目章程2.3 项目范围定义项目范围定义（1 1）项目范围定义的内容和依据）项目范围定义的内容和依据1）项目范围定义工作的内容）项目范围定义工作的内容q项目产出物范围的定义q项目工作范围的定义2）项目范围定义工作的依据）项目范围定义工作的依据q项目至此时已有的各种文件q项目范围定义中搜集的信息(2) (2) 项目范围定义的方法项目范围定义的方法1）项目产出物范围的定义方法）项目产出物范围的定义方法q产出物分解法q专家法2）项目工作范围的定义方法）项目工作范围的定

11、义方法 q项目工作备选方案法q专家法(3) (3) 项目范围定义的结果项目范围定义的结果1）详细的项目范围说明书）详细的项目范围说明书 项目范围说明书为将来执行项目计划提供了基础。它也是统一项目利益相关者对项目范围的认识的一种依据。包括以下内容：项目目标和项目范围指标项目产出物范围的描述项目可交付物的规定项目条件和项目假定条件项目各方面配置关系及其管理要求项目批准的规定2）项目范围管理计划更新）项目范围管理计划更新2.4 项目工作分解项目工作分解(1) 项目工作分解的主要依据项目工作分解的主要依据q范围说明书q制约因素q假设条件q其他项目计划结果q历史资料(2) 项目范围定义的方法项目范围定义

12、的方法1）工作分解技术）工作分解技术 工作分解技术是指将(根据项目目标确定的)项目产出物和项目工作进行逐层细分，最终确定出项目工作包(Work-package)，从而界定一个项目的范围这样一种技术方法。工作分解结构(Work Breakdown Structure,WBS) 的类型树形图q基于可交付成果的划分q基于工作过程的划分列表图汽泡图图图2-1 按照项目可交付成果分解的按照项目可交付成果分解的WBS图图图2-2 按照项目阶段划分的工作分解结构实例图2-3 软件开发项目的工作分解结构WBS的编码1000 1100 1110 1111 1112 1113 1120 1121 1122 120

13、01级：2级：3级：1 1.1 1.2 1.3 1.3.1 1.3.22 2.1 2.231级：2级：3级：图2-4 有编码的工作分解结构实例2级级1级级0级级1000某公司销售系统开发项目某公司销售系统开发项目3级级1200设计方案设计方案1100用户需求访谈用户需求访谈1300软件开发软件开发1400测试测试1110高层用户访谈高层用户访谈1120销售人员调研销售人员调研1310功能框架设计功能框架设计1311概要设计概要设计1312详细设计详细设计1320程序代码编制程序代码编制1321用户用户输入输入功能功能1322用户用户查询查询功能功能1323用户用户数据数据功能功能1324主主界

14、界面面1325安全安全登陆登陆界面界面工作包的规模工作包的规模 项目中最常见的困难是，工序规模太大难以控制，导致不能完成进度安排。 如果一个工作包需要8个月时间、10个工人全职工作，那就不是一项任务，而是一个子项目。工作包规模的经验法则工作包规模的经验法则p 8/80 原则 任何一个工作包都应当不少于8个工时，不多于80个工时。也就是，任何一个工作包都应在110天内完成。p报告期原则 任何一个工作包的持续时间不能超过两次情况报告之间的时间间隔。p“如果有用如果有用” ” 原则原则 继续分解工作任务需要有3个支持理由： 1、便于估算（减少不确定性） 2、便于分配（小任务负责人明确） 3、便于跟踪

15、（更准确汇报进展情况）注：如果将某项任务分解后，不能方便地估算、注：如果将某项任务分解后，不能方便地估算、分配或跟踪，那这样的分解就是无效的，那就不分配或跟踪，那这样的分解就是无效的，那就不要把它分解。要把它分解。制定WBS的原则n一个单位任务只能出现在WBS中的一个地方；n下一级各项工作之和对于其上级来说是必要充分的；n每个工作、任务都被清楚、完全地定义，并作了预算和时间安排；nWBS中每一项工作都只由一个人负责，即使这项工作由多人来完成；nWBS定义的工作必须与实际的执行过程相一致；n项目组成员应该参与WBS的制定，确保人员对项目作业一致理解和对项目的参与性；n每一个WBS项都必须归档，以

16、确保准确理解该项包括的和不包括的工作范围；nWBS还必须具有一定的灵活性，以适应变更的需要。识别项目的识别项目的主要组成部分主要组成部分能否估算出完能否估算出完成它们各组成部分的成它们各组成部分的费用和时间？费用和时间？找出上述各找出上述各组成部分更小组成部分更小的组成部分的组成部分检查划分后得到检查划分后得到的更小组成部分的更小组成部分完成完成WBS要完成上述部分，有要完成上述部分，有哪些更具体的工作要哪些更具体的工作要做？做？要实现项目目标需要完成哪些主要工作？要实现项目目标需要完成哪些主要工作？不进行这层的工作，上层次的各项工作不进行这层的工作，上层次的各项工作能否完成？能否完成？(必要

17、性必要性)完成这些工作，上一层次工作就一定能完成这些工作，上一层次工作就一定能完成吗？（充分性）完成吗？（充分性）现在分解得到的每个工作包都已经界定现在分解得到的每个工作包都已经界定清楚和完整了吗？清楚和完整了吗？现在分解得到的每个工作包是否都能够现在分解得到的每个工作包是否都能够列入项目工期计划和预算计划，是否每个列入项目工期计划和预算计划，是否每个工作都有具体的责任单位负责实施？工作都有具体的责任单位负责实施？是是否否修改修改不修改不修改图2-5 用WBS技术定义项目范围的主要步骤n责任分配矩阵（Responsibility Allocation Matrix,RAM）是一个项目人力资源计

18、划工具。它将工作任务分配落实到项目执行组织的相关职能部门或个人，并表明其角色、职责和工作关系的矩形图形。责任分配矩阵责任分配矩阵的作用n各部门或人员清楚地知道自己所负责的工作；n出现问题之后，避免出现推卸责任、扯皮现象；n有助于为各项任务分配最适当的人选（工作经验、教育背景、执业资格、兴趣爱好、年龄性别等），提高工作效率；n有助于项目经理从宏观上把握工作的分配是否平衡。nWBS工作分解结构nOBS组织分解结构nCBS成本分解结构nRBS资源分解结构nRBS风险分解结构nWBSOBS责任矩阵nWBSCBS帐户(科目)矩阵nWBSRBS资源矩阵nWBSRBS风险矩阵WBS的应用WBS和OBS产品设

19、计采购实现化学工程设计机械工程设计生产加工测试RAARRRARA:辅助R:负责图2-6 项目责任分配矩阵某公司设计部张涛李阳生产部赵杰宋佳采购部王明图2-7 项目账户矩阵产品设计采购实现化学工程设计机械工程设计生产加工测试6131200150某项目人员设计人员材料材料A材料C设备管理人员工人生产设备测试设备材料B121110图2-8 项目资源矩阵图2-9 项目风险矩阵各种BS集成01需求需求概要设计概要设计详细设计详细设计实施实施测试测试收尾收尾项目分解结构图2-10 上海世博会工程建设项目PBS（建设实施阶段）(2) 项目范围定义的方法项目范围定义的方法2）工作分解结构模板）工作分解结构模板

20、(3) 项目工作分解的结果项目工作分解的结果1）项目工作分解结构）项目工作分解结构2）项目工作分解结构字典）项目工作分解结构字典q对项目要素和项目工作包的描述；q计划和控制信息。2.5 项目范围确认项目范围确认(1) 项目范围确认的概念项目范围确认的概念 项目范围确认是指项目相关利益者对于界定的项目工作范围和实施结果的项目范围的正式认可和接受的工作过程。2.5 项目范围确认项目范围确认(2) 项目范围确认依据项目范围确认依据q项目的各种文件 q项目的各种信息q项目范围界定的结果 q项目实施工作的结果(3) 项目范围确认的方法和技术项目范围确认的方法和技术1) 项目范围界定结果的核检清单法项目范

21、围界定结果的核检清单法q项目范围定义文件的核检清单q项目工作分解结构文件的核检清单2)项目范围实施结果的检验单法项目范围实施结果的检验单法q项目产出物的检验方法q项目可交付物的检验方法2.6 项目范围变更控制项目范围变更控制 项目范围变更的原因：p项目的外部环境发生变化，如政府的有关规定发生变化；p在项目范围计划或定义时出现错误或遗漏；p项目团队提出了新的技术、手段或方案；p项目实施的组织本身发生了变化；p客户对项目或项目产品的要求发生变化。范围变更就是对原先已经达成一致的工作分解结构范围变更就是对原先已经达成一致的工作分解结构中定义的项目范围所做的任何修改。中定义的项目范围所做的任何修改。