物流与供应量管理第六章

1、第一节第一节 采购管理采购管理第二节第二节 准时采购策略准时采购策略第三节第三节 供应商管理供应商管理 一、企业采购管理一、企业采购管理 二、采购管理转型二、采购管理转型 三、全球采购三、全球采购 采购采购：是指企业在了解生产经营物资需求的基础上，寻找和选择合理的供应商，并就价格和服务等相关条款进行谈判和实施，以确保需求满足的活动过程。 采购管理的作用采购管理的作用： q是供应链管理中的重要一环；q是实施供应链管理的基础；q是供应链上各企业运营的重要环节和前提。 （一）采购的职能（一）采购的职能 企业采购的基本目标： q保证供应q控制成本q保证质量 扩大的基本目标： q建立供应配套体系q改善企

2、业内外部的工作关系q树立企业形象（二）传统企业采购业务流程（二）传统企业采购业务流程 根据采购需求拟订采购计划选择合适的供应商拟订并发出采购订单订单跟踪货物验收货物结算评价采购工作图图 企业采购流程企业采购流程（一）传统采购流程的缺陷（一）传统采购流程的缺陷 （二）供应链管理环境下的采购特点（二）供应链管理环境下的采购特点 （三）采购内涵的扩展（三）采购内涵的扩展从从“采购采购”到到“供应供应” q企业采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，重视企业采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，重视交易过程的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选交易过程的供应商的价格比较，通

3、过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。择价格最低的作为合作者。 q质量、交货期等都是通过事后把关的办法进行控制的；质量、交货期等都是通过事后把关的办法进行控制的； q供应和需求之间的关系是临时的，或者是短期的合作，而且是竞供应和需求之间的关系是临时的，或者是短期的合作，而且是竞争多于合作。争多于合作。 1 从采购管理向外部资源管理转变从采购管理向外部资源管理转变2 从为库存而采购向为订单而采购转变从为库存而采购向为订单而采购转变3 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变供应链的重要思想供应链的重要思想同步化运营 外部资源管理外部资源管理：将采购活动

4、渗透到供应商的产品设计和产品质量控制过程，通过同步化的供应链计划使供应链上各企业在响应需求方面取得一致的行动，增加供应链的敏捷性。实行同步化运营的措施：实行同步化运营的措施：并行工程 并行工程：并行工程：制造商企业参与供应商的产品设计和质量控制过程，与供应商共同制订有关产品的质量标准，使需求信息能很好地在供应商的业务中体现出来。制造商：制造商： q与供应商建立一种长期的、互利互惠的合作关系。q通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证。q参与供应商的产品设计和产品质量控制q协调供应商的计划q建立一种新的、有不同层次的供应网络 供应商：供应商： q帮助扩展用户（下游企业）

5、的多种战略q保证高质量的售后服务q对下游企业做出快速反应q及时报告所发现的可能影响用户服务的内部质量问题q基于用户的需要不断改进产品和服务质量q在满足自己的能力需求的前提下提供一部分能力给下游企业（能力外援） v传统采购：采购部门不关心生产过程，不了解需求，采购计划与制造计划、需求相脱节。v供应链：采购活动是在订单驱动方式进行的。 供应商需求订单制造订单采购订单驱动驱动驱动图图 供应链下的采购驱动模式供应链下的采购驱动模式v信息传递准确、及时和迅速：信息的及时传递使供应商应变能力增强v缩短了对用户的响应时间制造、采购和供应计划同步进行：v签订供应合同的手续简化：建立了战略合作伙伴的关系v实现面

6、向过程的管理模式：可实现精细采购v采购物资直接进入制造部门v协调供应商的计划 战略协作模式：可以解决传统采购关系下无法克服的库存、风险、成本等一系列问题 进入21世纪以后，采购管理职能进一步与企业所有的业务过程整合，采购的职能也不断扩展，涵盖了包括购买、存储、运输、接收、检验及废料处理的全过程。 随着供应链管理的兴起，“采购”的概念有被“供应”逐步取代的趋势。 你如何理解“采购”与“供应”？两者之间有何区别？全球采购： 利用全球资源，在全世界范围内寻找供应商，寻找质量最好、价格合理的产品。（一）全球采购的优势（一）全球采购的优势 v对于采购商来说，最大的好处是成本的降低 v采购商运用全球化采购

7、平台可获得更大的“比较优势”。v为供应企业提供了一个开拓国际市场、建立稳定销售渠道、带动企业产品出口的机遇 （二）全球采购流程（二）全球采购流程 获取有关全球采购的信息获签订合同评价供应商选择进行全球采购的物品图图 全球采购流程全球采购流程简单测算一下：采购成本降低给企业所带来的效益？ 椐统计，一个企业的采购支出占其销售收入的60%70%。对于生产企业来说，采购中每节省1元钱，则交替地直接转化成1元钱的利润，但是如果根据传统赢利模式，靠增加销售来获取1元钱的利润，则需要多卖十几元甚至几十元的产品。对于一个赢利水平在几个百分点的大型企业而言，通过采购如能节省1%的成本，整个公司的净利润将会成倍增

8、加。 中国在加入WTO后，成为越来越多的跨国公司“全球采购”的市场。2007年世界头号零售业巨头沃尔玛在中国采购的产品的数额已经达到720亿美元，家乐福635亿美元，戴尔电脑135亿美元，摩托罗拉116亿美元，福特110亿美元，西门子通讯68亿美元，占上述公司全球采购市场份额的25%。 此外，很多国际专业化的采购组织和中介机构近年来也纷纷造访中国，与国内企业进行接触，寻找与中国企业合作的机会，并将中国企业纳入到它们的全球采购网络。我国的企业也正积极地融入到这些跨国企业的供应链中，利用全球化采购平台，进入国际市场。 一、准时采购的核心理念一、准时采购的核心理念 二、准时采购的特点二、准时采购的特

9、点 三、准时化采购的实施三、准时化采购的实施 准时采购产生的背景：准时采购产生的背景： 准时采购也叫JIT（Just-In-Time）采购，它是由准时生产发展而来的。准时生产最先出现在日本，是日本丰田公司在20世纪60年代实行的一种生产方式。准时生产：准时生产：是指将必要的零件以必要的数量在必要的时间送达到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产线。 特点：特点：这种生产模式大大消除了库存，优化了生产物流，减少了浪费，以求实现“零库存”.准时生产的必然要求准时生产的必然要求准时采购 准时采购：准时采购：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当

10、的物品。 目标：目标：是实现生产过程的几个“零”化管理。即：零库存、零缺陷、零交货期、零故障、零纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费。 采用较少的供应商，甚至单一的最佳供应商采用较少的供应商，甚至单一的最佳供应商优点： v供应商管理方便，利于降低成本v有利于供需之间建立稳定的合作关系，保证质量的稳定 缺点： q供应商可能因意外原因中断交货q供应商缺乏竞争意识 择供应商的标准主要是质量与合作能力，而非价格择供应商的标准主要是质量与合作能力，而非价格 供应商选择考察的因素供应商选择考察的因素： 产品质量、交货期、价格、技术能力、应变能力、 批量柔性、交货期与价格的均衡性、批量与价格的均衡性、地理

11、位置等。 关键因素关键因素：质量与合作能力 交货准时性要求高交货准时性要求高 对于供应商，要做到交货准时对于供应商，要做到交货准时： v不断改善企业的生产条件，提高生产的可靠性和稳定性，减少延迟交货或误点现象v不可忽视运输问题 供需双方信息共享供需双方信息共享 在战略合作关系的基础上，双方在生产计划、库存、质量等各方面的信息要共享。 小批量采购小批量采购 准时采购和传统采购的比较 类别项目准时化采购传统采购采购批量小批量，送货频率高大批量，送货频率低供应商选择长期合作，单源供应短期合作，多源供应供应商评价质量、交货期、价格质量、价格、交货期检查工作逐渐减少，最后消除收货、点货、质量验收协商内容

12、长期合作关系，质量和合理价格获得最低价格运输准时交货，买方负责安排较低的成本、买方负责文书工作文书工作量少，需要的是有能力改变交货时间和质量文书工作量大，改变交货周期和质量的采购单多产品说明供应商革新、强调性能、宽松要求买方关心设计、供应商无创新包装小的、标准化容器包装普通包装、没有特地说明信息交流快速、可靠一般要求企业实施准时化采购的基础企业实施准时化采购的基础 q选择最佳供应商，并对供应商进行有效的管理是准时化采购成功的基石；q供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙；q卓有成效的采购过程质量控制是准时化采购成功的保证具体供应链管理下的准时化采购具体供应链管理下的准时化采购实施步骤实施

13、步骤： q创建准时化采购班组 q精选少数供应商，建立伙伴关系：q做好供应商的培训：q有效的采购过程质量监控：q切实配合准时化生产的交货方式：q持续改进，扩大成果。 一、供应商的选择一、供应商的选择 二、供应商管理二、供应商管理 （一）供应商选择的评估要素（一）供应商选择的评估要素 q质量q价格q可靠性q能力q服务水平 （二）供应商选择的步骤（二）供应商选择的步骤 综合评分并确定供应商逐项评估每个供应商的能力建立供应商评价标准对供应商做出初步筛选确定潜在供应商名单成立供应商评估小组分析市场竞争环境图图 供应商选择流程供应商选择流程v对供应商进行分类管理 v建立科学的指标体系，对供应商业绩进行综合

14、的评估 v保持供应商之间的适度竞争，实行优胜劣汰v建立企业和供应商之间的密切合作 v普通供应商v重点供应商 q伙伴型供应商q优先型供应商q一般商业型供应商 实例实例 如福特汽车公司20世纪90年代前，曾经的供应商的数目是52000家，经过大幅度削减后仍有5000多家，要对这些供应商进行有效的管理，就必须根据供应商对本企业经营影响的大小，设定优先次序，区别对待。 当前国外企业管理理论和实践正朝着精细化方向发展，其中实时管理JIT得到了广泛的应用并卓有成效。实时物流是伴随实时生产而产生的，随着实时生产的发展与普及，实时物流也得到了迅速发展和广泛应用。 实时物流与一般物流有很大不同，实时物流不再是传

15、统的规模经济学的范畴，而是立足于时间的经济管理学，核心是恰好在需求的时候到达。实时制的采用可以加快货物的流通速度，降低库存水平，使补货时间更加精确，达到降低成本、提高服务水平的目标。高效、灵活的生产体系，离开了高效的实时物流的支持，是根本无法实现的。下面介绍日本丰田公司的实时物流战略，以及影响企业物流战略的主要因素。 1 零部件厂商对整车企业的实时物流供应零部件厂商对整车企业的实时物流供应 在实时物流中，取消了仓库的概念，例如丰田公司只设“置场”临时堆料，原材料和零配件只在此堆放几个小时，短的只要几分钟，就被领用。在看板制度下，许多零件是等到下一个制造过程需要的几个小时才上线生产。为使物流跟上

16、生产的步伐不造成缺货或生产延误，丰田公司采用了全新的“拉出方式”，即在需要时由后工序的人员去前工序领取加工品的“领取方式”，此种方式存在于整个生产范围(包括企业外部的零部件、原材料的供给)。这种方式使主动权掌握在本企业手中，使得在需要时得到物流的实时服务。 实时生产能发挥作用，除了要求“准时化生产”外，还需要零配件厂商的实时物流做保障。为此，丰田公司采用了CADCAM技术生产设计零电脑分解画面进行、设计，并根据此资料设计车体的各部分构造，再用CAM生产出样机模型，然后分派给零件厂商，以适应生产需要。零配件厂商大多位于同一个工业园区，这样不仅降低了运输成本，使运送途中的损耗降低到最低程度，而且降

17、低了所需的库存量。 零配件厂商和企业的关系是一种长期的、稳定的合作关系，是一种特殊的契约关系。一个零配件厂商的绝大部分产出都供应给一个或两个主机厂，而主机厂一般会在供应商那里拥有一定的股份和指挥权。由于在长期交易关系中居于支配地位，大企业可以要求协作企业采用“最佳时态”供货制，通过适时适量供应零部件来降低库存，提高有效开工率。实时物流的要求者会提供一定的资金、技术援助以推广实时生产和实时物流的概念和方式。同时供应商多少会建立一定的缓冲库存以备不测，以免失掉长期的合同。不能完全避免，但数量大大降低。 2 整车企业对经销商及顾客的实时物流服务整车企业对经销商及顾客的实时物流服务 丰田公司将JIT生产体制和销售网络相结合，将日本全国经销商的电脑和丰田总公司的电脑连网，销售人员可以将客户定货的中容实时通知生产线，从而形成一个大规模的信息系统，订货手续大为简化，订单当天就可以传入总公司的电脑中，交货时间就可以减少10天以上，而且经销商的库存也减少7080，大幅度降低了存货成本。由于建立了“灵活销售体系”，将产品分成小批量，以更快的速度销售出去，进一步降低了产品在流通领域的费用。 在运输方面，对于出口海外的产品，丰田公