激励机制复习过程

1、1、什么是鼓励？所谓鼓励,就是组织通过设计适当的奖酬形式和工作环境,以一定的行为标准和惩罚性举措,来激发、引导、保持组织成员的行为,以有效地实现组织目标的系 统活动.2、鼓励机制鼓励机制(Motivate Mechanism),也称鼓励制度(Motivation System)是通过一 套理性化的制度来反映鼓励主体与鼓励客体相互作用的方式. 是调发动工积极性 的各种奖酬资源.3、鼓励机制内容* 诱导因素集合：诱导因素就是用于调发动工积极性的各种奖酬资源.* 行为导向制度：它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价 值观的规定.* 行为幅度制度：它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方

2、面的限制规那么.* 行为时空制度：它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定.这方面的规定包括特 定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制,员工与一定的工作相结合 的时间限制,以及有效行为的空间范围.* 行为归化制度：行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为标准或达不到 要求的处分和教育.4、鼓励的作用* 实现企业的经营目标吸引优秀人才协调企业目标与个人目标形成良性竞争环境* 促进员工的个人成长5、* 需要定义：有机体内部的某种缺乏或者不平衡状态,而力求获得满足的心理倾 向,它是有机体自身和外部生活条件的要求在头脑中的反映.* 需要分类：生物性需要：保存和维持有机体生命和延续种族的需要社会性需要

3、：与人的社会生活相联系的一些需要6、动机* 动机的定义：是指引起个体活动,维持并促使活动朝向某一目标进行的内部动 力.* 动机的分类：根据动机的性质：生理性动机和社会性动机生理性动机：人作为生物性个体,由于生理的需要而产生的动机.社会性动机：指人在一定的社会、文化背景中成长和生活,通过各种各样的 经验,懂得各种各样的需要,于是就产生了各种各样的动机.成就动机和交往动 机被认为是两种主要的社会性动机根据动机的来源分外在动机和内在动机* 内部动机指的是人自发的对所从事的活动的一种认知.7、强化理论概念：简单地说,所谓的强化就是增强或削弱主体行为反响的一种刺激.强化理论 就是研究行为的结果对动机影响

4、的理论.* 强化的类型：斯金纳区分了两种强化类型：正强化positive reinforcement,又称积极强化和负 强化negative reinforcement,又称消极强化.正强化就是能使人的行为反响得到强化以至重复出现的刺激,如表扬、奖励、 认可、赞赏等；促使其发生的刺激物就是正强化物,如表扬的言语、奖金等.负强化就是能使人的行为反响得到削弱以至消失的刺激,如批评、处分、罚 款、扣分等；促使其发生的刺激物就是负强化物,如体罚、指责等.* 强化理论的应用治理人员可以通过强化的手段,营造一种有利于组织目标实现的环境和气氛,以使组织成员的行为符合组织的目标.这也是强化治理的内容.8、双因

5、素理论：1、保健因素Hygiene factors ：使人感到不满意的工作环境或工作关系方面 的因素.10种保健因素：企业的政策与行政治理；监督;与上级的关系；与同事的关系；与 下级的关系；工资;工作平安；个人生活;工作条件；地位.特点：保健因素低于一定水平时,会引起职工的不满；这类因素得到改善时, 职工不满就会消除.但保健因素对职工起不到鼓励作用.2.鼓励因素(Motivation factors):使人感到满意的工作的性质和内容方面的因 素.六种鼓励因素：工作上的成就感,受到重视,提升,工作本身的性质, 个人开展的可能性,责任特点：这类因素具备时,可以起到明显的鼓励作用；当这类因素不具备

6、时,不会引起不满.9、公平理论员工在自己因工作或做出成绩而取得报酬后,不仅关心所得到报酬的绝对量,还会通过自己相对于投入的报酬水平与相关他人的比拟来判定其所获报酬是否公平或公正.* 启示：首先,影响鼓励效果的不仅有报酬的绝对值,还有报酬相对值.其次,鼓励时应 力求公平,使等式在客观上成立,尽管有主观判断的误差,也不致造成严重的不 公平感.再次,在鼓励过程中应注意对被鼓励者公平心理的引导,使其树立正确的公平观,一是要熟悉到绝对的公平是不存在的, 二是不要盲目攀比,三是不要 按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手.为了防止职工产生不公平的感觉, 企业往往采取各种手段,在企业中造成一种公 平合

7、理的气氛,使职工产生一种主观上的公平感. 如有的企业采用保密工资的办 法,使职工相互不了解彼此的收支比率,以免职工互相比拟而产生不公平感.10、组织开展阶段与鼓励创业治理阶段 一一情感谢励个人治理阶段一一授权；参与治理职业治理阶段一一薪酬鼓励；员工持股鼓励；组织文化,增强员工归属感官僚是治理阶段一一工作本身就是鼓励；工作设计(工作内容丰富化和扩大化)矩阵式治理阶段一一目标鼓励法11、组织文化的概念* 组织文化是组织中的成员在一定社会文化背景下,在组织生存与开展过程中, 所形成的共同的价值观、信念、标准以及活动方式等的综合体.* 组织文化的鼓励形式精神文化鼓励：组织价值观鼓励、组织精神鼓励、组织

8、风气鼓励、组织伦理道德 鼓励、组织人际关系鼓励制度文化鼓励：一般制度鼓励、特殊制度鼓励、组织风俗鼓励12、工作满意度(Job satisfaction)概念一般意义上的工作满意度,通常是指某个人在组织内进行工作的过程中, 对工作 本身及其有关方面(包括工作环境、工作状态、工作方式、工作压力、挑战性、 工作中的人际关系等等)有良性感受的心理状态.* 影响因素：价值观、工作本身、工作物理环境、个体因素* *提升员工工作满意度的举措(1)富有挑战性的工作员工更喜欢企业能为他们提供时机使用自己的技术和水平,为他们提供各种不同的任务,有一定的自由度,并能得到关于他们工作好坏的及时反响.(2)创造公平竞争

9、的环境员工希望分配制度和晋升政策等能让他们感到公正、明确,并与他们的期望一致. 当报酬分配建立在工作要求、个人技能水平、工作绩效和市场平均工资水平根底 之上时,就会导致对工作的满意.良好的工作环境员工对工作环境的关心既是为了个人的舒适,也是为了更好地完成工作.(4)和谐的人际关系人们从事工作不仅仅为了挣钱或者获得看得见的成就,对于大多数员工而言,工作还满足了他们社交的需要.(5)改善工作设计,关心员工,增强企业文化建设首先,工作本身方面,科学规划员工的职业开展,晋升通道,轮岗和培训；鼓励 和接受员工对改良工作的合理化建议； 具有挑战性的任务；促进员工对工作的自 豪感；使员工在工作中能发挥自己的

10、特长, 体会工作的乐趣和意义,获得成就感 和价值感等.其次,在领导治理方面,增强领导与员工的沟通,尤其与生产部门的员工之间沟 通,根据国外行为科学的研究,有效的领导,主要表达在两个维度上：一是关心 工作,二是关心人.最后,企业文化就是全体员工认可和共有的企业核心价值,直接影响员工思维和行为模式,通过增强企业文化建设,强化员工对企业的归属感和责任感, 及时表 彰、奖励和晋升表现优秀的员工,提升员工满意度,降低离职率,提升工作效率, 最终实现个人和企业双赢.13、心理契约的定义*广义定义存在于组织和成员之间的一系列无形、内隐、不能书面化的期望,是在组织中各 层级问、各成员问任何时候都广泛存在的没有

11、正式书面规定的心理期望.*狭义定义心理契约是员工以自己与组织的关系为前提, 以承诺和感知为根底,自己和组织 间彼此形成的责任和义务的各种信念.14、归属感归属感就是个体所处的一种状态,这种状态下,个体认同了某一特定组织的目标 和价值观,有把实现和保卫该组织利益和将组织目标置于个人或者小群体的直接 利益之上行事的意愿,并希望以组织成员的身份以促进组织目标的实现.* 形成：顺从交换一一敬重仰慕一一内化一致15、外部奖惩积极作用直接影响联结的形成工作,塑造希望看到的行为,消极情绪、心理障碍、对 抗行为,降低对本身工作的兴趣方法：内在兴趣和外部奖励谁更突出； 奖励与绩效挂钩；外部奖励的意义是肯定 成绩

12、还是限制人的行为16、表扬与批评艺术1、表扬的作用：提升员工的自信心,唤起员工乐于工作的热情,促进工作的顺利完成,营造工作的竞争环境,企业创造良好的文化,表达治理者的个人修养2、表扬的弊端依赖,不公,操纵与吹捧,影响个人定位17、认知需求人类需要和动机之一.泛指个体对事物的追寻、认知、了解的内在动力,如求知欲、好奇心等.18、自我实现定义自我实现：是指人都需要发挥自己的潜力,表现自己的才能；只有当人的潜力充 分发挥并表现出来时,人们才会感到最大的满足.* 表现：积极肯定自我,愿意接纳一切独立思考问题和解决问题,以问题为中央良好的心境和富于哲理的善意的幽默感深邃的洞察力,具有首创性自发性、坦率及

13、缺陷具有较高的成就动机* *促进员工自我实现的方法为员工提供创造性的工作环境提供具有挑战性的工作19、知识性员工* 知识型员工的特点 较高的个人素质 很强的自主性高价值的创造性劳动 劳动过程难以监控 劳动成果难于衡量 自我价值实现愿望*知识型员工的需求* *鼓励方法：时机、报酬经济报酬和尊重、人性化工作环境、自主权、人文关心企业鼓励机制存在的问题和误区1、士气低落才鼓励.鼓励应保持连贯性,才能有效调发动工积极性,留住人才 2、物质鼓励与精神鼓励有失偏重,形式单一.在鼓励时必须将物质鼓励与精神 鼓励进行有机的结合,必须在形式上多样化,这样才能保证实现鼓励效应的最大 化.在鼓励前,一定要搞清楚员工

14、最需要什么,而且想方设法满足他,并且形式 灵活,才能有利于鼓励效果.3、轮流坐庄搞平衡,挫伤了先进员工的工作积极性.4、缺乏考核依据,鼓励成为无源之水一些企业治理制度不健全,没有工作标准,难以对员工进行合理的业绩考核.5、人才重视度不够6、局部企业中存在盲目鼓励现象.7、鼓励举措的无差异化8、鼓励就是奖励9、鼓励过程中缺乏沟通10、重鼓励轻约束11、过度鼓励如何消除企业变革的阻力营造改革迫近的气氛：通过各种手段告诉员工改革迫在眉睫, 使他们有充分的心 理准备.解释为什么需要变革：让员工知道改革的重要性,改革对个人和组织会产生什 么样的影响,告诉他们改革能给他们带来的好处, 以及企业采取什么样的

15、方式弥 补其损失.听取意见：找找周围是否有人能给您提供良好建议. 也许您的周围就有人经 历过类似的企业改革.他们的经验可供您借鉴.警惕抵抗变革的信号出现：抵抗变革的信号出现时,意味着变革中有些事情 做错了.应该花时间仔细研究产生抵抗情绪的原因,进而采取恰当的解决方法.促进员工积极参与：无论在什么时候,治理层都应积极要求员工参与到改革 中来.员工由此会产生主人翁感和对变革的限制感,他们会更积极地投身到变革 中去.要充分重视培训和沟通：通过培训和沟通,让有关人员充分了解改革的目 的、内容、执行方式与可能的结果,尽可能消除不必要的误解,降低员工对变革 的抵抗.不要为了变革而变革：作为领导,全盘考虑变革是相当重要的,并且确信变 革是由于不得不变.不要由于一些微缺乏道的理由实施变革,反倒弄巧成拙.防止让员工产生惊讶：在组织变革过程中,一定要小心地安排好各项准备工 作,防止员工在变革过程中感到莫名其妙.比方,导入新的治理系统前,充分了 解已有方法存在哪些问题,员工对此有什么的建议,新的系统能带来哪些帮助.注重