维护班组班组长管理技能提升培训)

1、江 磊l班组长的角色认知l班组长的沟通技巧l班组长的激励技巧l班组长工作现场管理某地区装维人员考核细则某地区装维人员考核细则指标类别指标类别具体指标具体指标指标值指标值权重权重考核说明考核说明装、移机装、移机指标（指标（40分）分）宽带一次安装成宽带一次安装成功率功率90%6按时服务率按时服务率100%10是否按预约时间施工，不按预约要求每单扣是否按预约时间施工，不按预约要求每单扣0.5分分施工规范性施工规范性100%4是否按规范施工，不按规范施工每单扣是否按规范施工，不按规范施工每单扣0.5分分资料准确性资料准确性100%2竣工资料是否准确，是否及时更线，不符合每单扣竣工资料是否准确，是否及

2、时更线，不符合每单扣0.5分分工单规范性工单规范性100%2工单是否规范工单是否规范,不符合每单扣不符合每单扣0.2分分固话装移数固话装移数上不封顶上不封顶8固话装移机竣工固话装移机竣工,每线每线0.3分分宽带装移数宽带装移数8宽带装移机竣工宽带装移机竣工,每线每线0.3分分障碍查修障碍查修及维护指及维护指标标 （30分）分）故障修复及时率故障修复及时率100%10按预约时间修障按预约时间修障, 故障修复及时率每高低故障修复及时率每高低1%，奖扣，奖扣3分分故障申告率故障申告率固话固话1.8%,宽带宽带5%4每升高每升高1%扣扣1分分故障重复申告率故障重复申告率3故障平均历时故障平均历时524

3、0分钟以内满分，每超分钟以内满分，每超5分钟扣分钟扣1分分施工规范性施工规范性100%4是否按规范施工，不按规范施工每单扣是否按规范施工，不按规范施工每单扣0.5分分日常巡查日常巡查及时发现线路及时发现线路问题问题2按维护实施细则进行日常线路巡查按维护实施细则进行日常线路巡查,没有及时发现包区线路问题每次扣没有及时发现包区线路问题每次扣0.5分分资源准确率资源准确率2资源准确率不达标资源准确率不达标,超超1%扣扣0.2分分服务质量服务质量 (10分）分）客户满意度客户满意度10发生有理由投诉或不满意用户，每起扣发生有理由投诉或不满意用户，每起扣2分分现场管理现场管理 （20分）分）支局支局(班

4、组班组)工作工作统一着装统一着装5未穿工作服，绝缘性及安全帽每次扣未穿工作服，绝缘性及安全帽每次扣0.5分分考勤考勤5上班迟到每次扣上班迟到每次扣0.3分，请病假每次扣分，请病假每次扣0.2分，请事假每次扣分，请事假每次扣1分分布置工作布置工作10支局班组布置工作、服务规范执行、考勤。竞争信息上报、工作反馈、各项营销执支局班组布置工作、服务规范执行、考勤。竞争信息上报、工作反馈、各项营销执行情况行情况l上班基本到处跑l风吹日晒躲不掉l各种工具装满包l任务工单按时消l安装维护很重要l服务质量不能少l如果工作没达标l付出辛苦没回报天天人人地地决策决策管管理理执执行行基基 层层中中 层层高层高层l态

5、度可靠盖房子首先要看地基是否坚实l业绩长物实际工作都是由基层去完成的，与干部无关l行为规矩天在动，人在跑，唯地不动l一命l二运l三风水l四积德l五读书你准备靠什么你准备靠什么?l重视自己首先重视自己，才能得到企业的重视，有积极的心态是最重要的l合理表现工作中合理的表现（应做必须做、可做主动做、能做争取做），得到上级的赏识l做整体贡献基层执行团队应该是结实的一体，成就自己也要成就别人l最了解工作现场动态l最了解工作程序l最了解工作规范l最了解员工的能力l最会影响员工的情绪l劳务管理人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。 l生产

6、管理现场作业、流程监控工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等l辅助上级及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。l指派任务承接上级任务承接上级任务知人善用，任务合理分配知人善用，任务合理分配将任务转化为行为将任务转化为行为l指导激励扮演现场教练扮演现场教练掌握执行障碍掌握执行障碍即时指导，适时激励即时指导，适时激励l过程管理设定控制点设定控制点协调整合资源，提供支持协调整合资源，提供支持一起作战，调整及优化战术一起作战，调整及优化战术l掌握情报反映军情，知会上级反映军情，知会上级收集市场情报收集市场情报反馈执行问题，寻求支持反馈执行问题，寻求支持班组长班组长

7、组员组员组员外包管外包管理员理员外包外包服务服务商商班组长班组长组员组员组员外包管外包管理员理员外包外包服务服务商商低低 外包业务成熟度 高高骨干模范骨干模范执行中坚执行中坚班组核心班组核心班组长班组长组员组员组员外包外包服务服务商商外包外包管理管理部门部门生产技术型生产技术型盲目执行型盲目执行型大撒把型大撒把型劳动模范型劳动模范型哥们义气型哥们义气型 l生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训 l盲目执行型的班组长带有比

8、较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。l在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。l这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。 l在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。l哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小

9、头目，没有发挥应有的班组长的作用。 l三类技能见识：判断失误本质和预见未来的能力人情：人际协调和人际沟通的能力技术：专业技术能力 见识人情技术高层管理者47%35%18%中层管理者31%42%27%基层管理者18%35%47%l想要解决问题，但是却面对太多的不可控因素，我能怎么办？l想要解决问题，但是问题的产生却非一日之寒，牵连问题多，积重难返，我该怎么办？l上级政策错误，执行不下去或者会造成重大损失，我应怎么办？l不要因为不可控因素的困扰，而放弃了对自己可控因素的把握l不要因为追求一次性解决问题，而放弃了对问题的持续改善l即使政策不符合实际（不见得），也可以通过自己的努力，最大程度的发挥其积

10、极面，或将其负面影响减少到最小25 沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。l语言l肢体语言的沟通l类语言的沟通非言语性信息沟通渠道传递思想、情感非言语表述 行为含义 手势 脸部表情 眼神 姿态 声音 柔和的手势表示友好、商量、强硬的手势则意味着：“我是对的，你必须听我的”。 微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意 盯着看意味着不礼貌，但也可能表示兴趣，寻求支持 双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅意味着傲慢或不感兴趣 演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿是为了造成悬念，吸引注意力 lP心态（父母心态）：特点：发出的信息内容是合理的，传递信息的情感是命令

11、式的交往动机：要求对方必须接受所发出的信息，按照有关内容去做lP心态交往的效果只有在你是上级，社会地位较下属较高，上下级关系不是很差的时候，你发出的信息才能被全部接收（内容和情感）朋友之间、夫妻之间不宜用P心态lA心态（成人心态）：特点：传递信息的内容是合理的，传递的感情是协商式的交往动机：向对方发出消息，让对方留有思考的余地，让对方在自愿的基础上，执行自己的信息内容lA心态交往效果：无论双方关系的好坏，不管双方社会地位高低，凡是A心态传递的信息都会被对方全息接受A心态不适用紧急的场合,而且总是刻意保持A心态会给人客套虚伪的感觉。lC心态（儿童心态）：特点：传递的信息内容是随意发挥的，对事实进

12、行夸大、缩小、扭曲等处理；传递的情感是任意发挥的，随心所欲交往动机：不重视事情本身的事实，而任凭自己的心理评价、处理事情lC心态交往效果不管双方社会地位如何，C心态都是可以产生的，交往的效果只是取决于信息内容的性质、信息情感的引导交往效果的好坏取决于信息内容的渲染是良性的还是恶性的lP-P C-C不良交往心态 l如何中止：问题的关键是将心态调整到A心态他人干预法自我觉悟法 WhatWhat（确定信息内容）（确定信息内容） WhoWho（确定沟通对象）（确定沟通对象） WhenWhen（何时发送信息）（何时发送信息） WhereWhere（沟通场合、渠道）（沟通场合、渠道） HowHow（沟通方

13、式选择）（沟通方式选择）沟通的关键要点沟通的关键要点倾听倾听你说你的，我说我的做出假象聆听，虚情假意只听你感兴趣的内容，不听其他认真地聆听，理解对方的表达达的信息和情感感同身受，进入到在对方的情景中体验对方的心境听而不闻假装聆听选择性地聆听专注地聆听设身处地地聆听l听而不闻：我上次要你做的报表有没有弄好？l假装聆听：嗯，辛苦。我上次要你做的报表有没有弄好？l选择性聆听：面对困境要学会坚持，我上次要你做的报表能不能按时弄好？l专注的聆听：最近公司在拓展新业务，下达的任务是比较多，大家确实都比较辛苦。先苦后甜嘛！再坚持坚持，挺过这段时期，情况会变好的。我上次要你做的报表能不能按时做好，有没有困难？

14、l设身处地的聆听：你最近确实很辛苦。我们部门的任务加码，你的岗位感受到压力是最快的，也是最大的。像你这样连续加班半个多月了，这种情况是谁都会感到累啊。你能坚持到现在已经很不容易了。最近公司在拓展新业务，下达的任务是比较多，大家确实都比较辛苦。先苦后甜嘛！再坚持坚持，挺过这段时期，情况会变好的。上次要你做的报表现在进度如何，有没有遇到什么困难？有什么需要我支持的，你尽管说。l顾客：“你们电信公司搞什么搞？说好下午1点来给我装宽带，怎现在又说晚点过来？这大热天的，我中午特地请假跑回家，到底还让我等多久？你们这不是折腾人那嘛！早知道你们是这样服务的，我就装联通的了，跟你们费什么事呀！l公式: 感受,

15、 事实, 感受1.感受: 真不好意思，确实让你等着急了！2.事实: 这大热天的，专门让你请假回家干等着3.感受: 换着谁都着急。l你在分享他的感受, 让他觉得你也深刻体会到他的着急和郁闷。影响倾听的因素影响倾听的因素先入之见自以为是时间不足急于表达观点环境干扰倾听的技巧倾听的技巧事先约定时间和时限目光接触积极地回应（点头、手势、面部表情）免分心的举动或手势确认理解（提问）听完再澄清复述l反馈时的三个特征要描述，不要判断侧重表现，而非性格要有所特指l如何赞扬避免社会惰性；直指行为；表扬行为之价值；30秒法则；不要对同一行为重复表扬l如何批评l汉堡原理先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改

16、进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束lBEST法则Behavior description（描述行为）Express consequence（表达后果）Solicit input（征求意见）Talk about positive outcomes（着眼未来） l不执着，能言善变不执着，能言善变没有一种固定不变的观念，相反，有一种随机应变没有一种固定不变的观念，相反，有一种随机应变的心态。的心态。 l不受管，口服心不服不受管，口服心不服不要你管，谁要你管？他愿意自己做决定，不愿服不要你管，谁要你管？他愿意自己做决定，不愿服从命令。从命令。 l爱讲理，个有个的道理爱讲理，个有个的道理中国人讲

17、究中国人讲究“面子面子”，更爱，更爱“脸脸”。蛮不讲理也就。蛮不讲理也就是连脸都不要了。但中国人又善变，一会一个理，是连脸都不要了。但中国人又善变，一会一个理，要什么理有什么理，反倒不好管理。要什么理有什么理，反倒不好管理。 l只有感到安全，中国人才会有话直说只有感到安全，中国人才会有话直说l中国人不能管，只能理中国人不能管，只能理l以情为先，由情入理沟通以情为先，由情入理沟通l好好沟通不如好好商量好好沟通不如好好商量l势、时、位、应、和势、时、位、应、和l两难、兼顾、圆满两难、兼顾、圆满l动之以情、晓之以理、绳之以法动之以情、晓之以理、绳之以法l不隐瞒事实情况l务实不马虎，能就能，不能就不能

18、l实在紧急情况，可以尽力而为l要求下属，一切按照规定做，不能擅自作主l遇到特殊情况，要向上汇报l有好的经验，想法，可以彼此交流l要别人帮忙，从自己做起l要懂得和别人分享l如有冲突，最好先相互商量解决l对下：常常无意识的先入为主、过于主观的指示下属不能完全理解和认同，但是很少直接说出来非暴力不合作l平行：不归你管，但也不归我管归你管，不归我管就算归我管，我不理你又如何l对上：不对等的心理障碍上级没有足够的耐心倾听上级不理解团队的现实困难 l对下：以接收者的导向包装信息以提示、引导及反问确保属下理解主动挖掘其潜在顾虑，并善于倾听 l平行：换位思考，以双赢姿态引导对方正面回应主动协商，以彼此的利害关

19、系设定协作模式l对上：准备好关键的信息及数据，如现状、问题、影响、建议等精简有力地包装，以提高自己的信心 l当平常表现不错的下属这一阵子突然表现地较为消极、情绪低落、影响到了工作、似乎有难言之隐，身为主管的你会用什么沟通方式精确地掌握真正的原因，并引导下属寻求化解？l一个较为积极的下属对上级的某个政策（可选一个目前的政策）一直无法认同，没能产生积极执行的动力，应如何沟通引导其认同？当讨论结果确实不太符合实际状况时，如何引导其换位思考，并以更好方法执行？ l当你的一个项目（可由学员选一个）由于原先所设定的资源支持一直尚未到位（人力、资金、设备），造成项目一再延迟，而且可能会产生一些重大损失（如丧

20、失商机、客户流失或收入减少）。此时你必须将此状况反馈，并有效地争取上级的资源支持。请演示反馈的方式。 （1 1）挖掘下属内心障碍，引导化解：）挖掘下属内心障碍，引导化解：引导自主引导自主思考化解之道思考化解之道抛砖引玉抛砖引玉引出原因引出原因以提示以提示方法提出建议方法提出建议引导提示引导提示解决之道解决之道以关心姿态，引导下属说出感觉以关心姿态，引导下属说出感觉理解和认同其感觉，争取下属信任理解和认同其感觉，争取下属信任进一步探询深层原因，掌握真相进一步探询深层原因，掌握真相意愿表达意愿表达双向沟通，自觉思考，达成共识双向沟通，自觉思考，达成共识YN先探询其想法，引导说出不认同的理由和动机先

21、探询其想法，引导说出不认同的理由和动机从其理由中寻找盲点，让他自主调整想法从其理由中寻找盲点，让他自主调整想法引导下属换位思考，从不同角度来理解政策的必要性引导下属换位思考，从不同角度来理解政策的必要性（2）当下属对上级政策无法完全认同时）当下属对上级政策无法完全认同时（3）有效反馈，争取上级支持）有效反馈，争取上级支持 说明项目现况，并将问题具体化说明项目现况，并将问题具体化量化问题所可能产生的价值和代价量化问题所可能产生的价值和代价说明自己尝试过的方法说明自己尝试过的方法提问题，也提出可能的对策建议提问题，也提出可能的对策建议l责任真空你不管，我也不管l责任转移该你管，不该我管l本位主义就

22、算该我管，我不理你又怎样责任分解过程责任分解过程部门部门A部门部门C部门部门D部门部门B组织责任组织责任张三张三王二王二孙五孙五李四李四部门责任部门责任李四李四个人责任个人责任责任真空责任真空责任真空责任真空责任转移责任转移责任转移责任转移责任分解过程责任分解过程部门部门A部门部门B部门部门D部门部门C组织责任组织责任王二王二 李四李四张三张三孙五孙五部门责任部门责任 李四李四个人责任个人责任本位主义本位主义本位主义本位主义本位主义本位主义l原因：责任分解不充分，规范不明确，导致某件事情没有人具体负责l心态：这种事情谁管谁倒霉，吃力不讨好，还不如视而不见，冷眼旁观，总会有别人去处理的，只要不是

23、我就行！l结果：大家最后一起倒霉，怨气暗生l解决难点：就算这次有人负责了，但是以后谁来负责？l原因：责任定义不清楚，有重叠，导致某件需要几方密切配合共同完成的事情推拖拉。l心态：虽然这件事情我们俩共同完成，但是最好你承担的责任越大越好，我承担的责任越小越好，我不推拖拉怎么行？l结果：不是你倒霉就是我倒霉，互相埋怨l解决难点：如何从相互推诿转变成相互支持l原因：虽然责任明晰，但是平行部门或者同事之间没有隶属关系，相互不支持配合l心态：我的地盘听我的，给你方便但是我就不方便了，你又不是“自己人”，我胳膊肘不能向外拐，谁叫你是“外人”！l结果：你不方便我，我不方便你，最后大家都不方便。l解决难点：这

24、样将对方看成“自己人”而不是“外人”l站在公担的立场上去划分责任l站在不分的立场上去协调配合l站在对方的立场上去解决问题l不要指望这种事情对方会全部负责，这种事情本来就是需要大家共同负责的原则下去合理的分配责任l主动的承担自已力所能及的责任可以为自己争取主动，找到切入点l自己先动，争取对方的联动，强调大家的事情大家一起做l如果对方不愿意承担责任，提请上级协调解决，但要注意措辞l最好先和对方私低下商量好，再请示对方领导，由对方主动提出承担，这样效果最好l只有先承认很难分清责任，才能慢慢合理的分清责任l开始不分彼此，不妨多做点，看对方的反应l如果对方反应不佳，则可以点点他：“上次那件事情没有办好，

25、这次咱们再好好商量商量该怎么办吧。”l如果对方还是将工作推给你，不必多说，先自己干，再向领导汇报，“这件事情我尽力在做，但是一个人实在没办法做好。”先讲再做还是先做后讲差别实在很大。l要知道这种事情如果对方有意为难你，你一点办法也没有l家家有本难念的经，只有站在对方立场上去说，对方才会站在你的立场上去做。l如果对方没给你办，最好说：“知道你那边确实很忙，这件事情办起来确实比较麻烦，你看这事请还需要我这边做什么？”l对方如果办了，记得要向对方表示感谢；对方如果有意为难你，向他的领导宛转提出意见：不是某人不给办，而是他太忙没法办，请领导帮帮忙换个人来办l平时注意积累关系交情，自己能帮忙就尽力帮忙，

26、不能帮忙也要做做工作。当对方把你看成自己人的时候，什么事情都好办l当某个部门一时疏忽，引发了一个重要客户强烈投诉。你发挥了首问责任，承担起来将问题解决了。此时你如何与此部门沟通，让其知道错误并共商未来防范之道l由于客户或领导的特殊要求，你必须要求另外一个配合部门（审批、申办、工程）加快时程完成一项其部门应负责的任务，但由于对方需要更长时间来完成，无法配合你的要求，你会如何协调使双方时效更趋一致？ （4）研拟错误防范之道）研拟错误防范之道反馈具体错误及其反馈具体错误及其影响，并征询对方看法影响，并征询对方看法让对方有机会让对方有机会解释犯错的原委解释犯错的原委以具体数据印证以具体数据印证问题，并

27、提出自己建议问题，并提出自己建议对问题达到对问题达到共识，并共商防范之道共识，并共商防范之道（5）时效有差异时如何协商）时效有差异时如何协商先不要压迫对方，先不要压迫对方，了解对方潜在困难和障碍了解对方潜在困难和障碍将困难和障碍分解将困难和障碍分解成细小的可操控环节成细小的可操控环节以创新方法突破各环节以创新方法突破各环节困难，并确定资源需求困难，并确定资源需求总结双方行动及总结双方行动及资源需求，力求趋于一致资源需求，力求趋于一致l我们每天都要和用户打交道，与用户进行沟通很重要。如果和用户沟通不到位，引起用户的不满，辛苦一番却得不到用户的理解和认可，那一肚子委屈又向谁说？但是如果沟通到位，即

28、使暂时没有帮助用户解决问题，却也能得到用户的体谅，一句真心诚意的“辛苦了！”往往能让一身疲惫烟消云散。l角色定位要清晰我们是服务者，代表中国电信，不管你是不是这样认为，用户是这么看你的l心态保持稳定始终保持稳重平和的成人心态，不卑不亢l心中装有用户中国人崇尚彼此彼此的交互主义，心中装着用户，用户自然有所回应l进入用户家中，最好拘谨一些l把你改称为您，容易打开局面l手脚麻利一些，就要用户看见l难以解决问题，明确再来时间l遇到难缠用户，可请领导支援l面对无礼要求，学会委婉拒绝l如此这般操作，麻烦不会相见l规范要求太多，规定太细，谁记得牢？记不住的话又怎么能执行规范l客户看重的是能不能帮他迅速有效的

29、解决问题，活儿干得漂不漂亮看得是技术，不是嘴皮和脸皮l规范所要求的服务用语有点拿腔作势，不习惯l规范是死的，人可是活的。事情情况千变万化，规范不了的l我倒是规范了，可是客户不规范咋办？l。（大家也来说说）l规范很多，但是千言万语汇成一句话服务规范是为了表达对客户的“尊重”l只要理解了这个道理，规范就不难记了上门前：展示个人职业形象，让客户放心入门后：时刻意识到客户是主人，让客户顺心有问题时：致歉并给予补救，让客户安心l客户除非是技术专家，否则很难评价我们的技术如何l客户看重的是最终结果用了多少时间能不能解决问题方便不方便l客户看重的是服务过程懂不懂礼貌态度是否好做事是否认真l服务用语是表达我们

30、对客户尊重的重要方式l服务用语的关键技巧习惯说“您”每句话最后一个字要发音清楚，声音上扬。多用引导式提问拒绝的话不要放在前头l标准化应对方式可以帮助我们“摆平”大部分客户标准化应对方式本身就是建立在一般客户的心理分析基础之上的对于一般顾客，标准化的方式就足以对付l对于部分“特殊”客户，我们就必须采用特别“定制”的方式加以摆平情绪不稳定的客户个性独特的客户需求独特或者某种需求难以满足的客户l情绪的四种基本形式喜：需求得到满足的一种体验怒：需求得不到满足可以找到情绪指向的一种体验哀：需求得不到满足却找不到情绪指向的一种体验惧：企图摆脱、逃避某种危险情景时所产生的体验l情绪的三种状态心境：一种具有感

31、染性的、平稳而持久的情绪状态激情：一种爆发快、强烈而短暂的情绪体验应激：一种在意外的紧急情况下产生的适应性反应 l对于一次成功的沟通，双方的情绪稳定是必要的基础，在沟通过程中，当顾客处于某种高强度的情绪状态之中，沟通是难以取得好的效果的，也就是双方很难能就一个问题达成共识。惧使人什么话都不敢说哀使人什么话都不会说怒使人什么话都敢说喜使人什么话都会说l当顾客恐惧时通常这种情绪是由于对陌生人或者事物不适应造成的内向的人、女士和老年人多有此类情绪善意而有礼貌是消解这种恐惧情绪的关键你说的要比他们多，因为他们不敢说l当顾客悲哀时通常这种情绪是由于顾客发现自己的某种需求得不到满足，而同时也知道这是因为本

32、身需求不合理或者不是由于某个人的原因造成的报以足够的理解和同情，否则自找倒霉给他们以其他选择，降低他们对某种需求的强度事先降低他们的期望值l当顾客愤怒的时候一种情况是由于顾客的需求得不到满足，同时认为这是由于你的原因另一种情况是由于顾客的恐惧或悲哀的情绪达到一定程度，为了宣泄自己的情绪，随意找到一个对象加以发泄真诚的道歉是极其必要的，同时给他发泄的空间对于有理由的愤怒，还要给予补救措施对于无礼取闹的，要充分理解他的情感，但是不能认同他的不合理需求万不得已冷处理l当顾客喜悦的时候沟通结束后，顾客有喜悦的情绪是我们追求的目标沟通过程中，我们要注意顾客过度的喜悦往往让顾客头脑发晕，影响他的理解能力l

33、胆汁质l多血质l粘液质l抑郁质l多血质：活泼、好动、反应迅速、动作敏捷、思维灵活，但往往粗枝大叶，注意力易转移，情绪不稳定且易表露；易适应环境，善交际，具有外倾性。 l胆汁质：精力旺盛、直率、热情、刚强、动作迅速、情绪体验强烈、智力活动具有极大灵活性，但解决问题有不求甚解倾向，易感情用事，具有外倾性。l粘液质：安静、稳重、喜欢沉思，情绪不易外露，注意稳定，善于忍耐，但灵活性不够，反应缓慢，不容易适应工作，具有内倾性。 l抑郁质：敏感、稳重、情感体验深刻，容易感觉到别人不易觉察的细小事物，内心活动丰富，易疲倦，孤僻，具有内倾性。 l多血质：话多且说话速度快，面部表情丰富，思维活跃，变化快，常常盯

34、着你看，然后问：“这个问题，你说怎么给我解决？”l胆汁质：话不多但是很直接，火药脾气，面部表情夸张，死脑筋，一根筋，常常瞪着你看，然后叫：“这个问题，你马上给我解决！l粘液质：话不多且速度慢，面部无明显表情变化，安静稳重但是不容易妥协，常常平静的看着你，然后说：“这个问题，还是不能这样解决。”l抑郁质：话很少且不主动说，面部无表情，给人拒人千里的感觉，总是和你保持一种距离，很容易产生消极情绪，常常默默无语。l语速放慢，声调平和l不要在其情绪激动的时候跟他争论，非要跟他分出是非对错，要先安抚他的情绪，使他平静下来，实在不行就冷处理l和风细雨地摆事实，讲道理l与胆汁质的人沟通，成也在于情，败也在与

35、情l让他说，我来听l保证对他的关注，让他觉得被尊重l他的思维活跃，你必须能跟得上他的思路，但不要被他滔滔不绝的讲演所迷惑l要让他们知道哪些事情是底线，他的哪些需要不可能满足l给他多种选择，让他自己选择，这样可以转移他的注意力，对他来说，这招很好用l达成协议的时候，要跟他解释清楚细节，因为他们常常没有耐心去了解细节l要多问，鼓励他们多说话，了解他们的真实需求l语速要慢，提供建议的时候给他们思考的时间，不要变化迅速l多和他们在细节讨论，细节和事实，这可以让他们感到放心l不要指望迅速能够改变他的情绪或者态度，要一步一步慢慢来l他们常常隐瞒自己的真实需求，所以要让他们能感觉安全、没有压力，能充分放松，

36、这样他们才愿意跟你沟通l不要过分热情，也不能过于冷淡，以一种平静、温和的语气和他们交流，要多问，鼓励他们说l不能满足他的需要的时候，不能生硬、直接的拒绝他们，而是给他推荐其他解决方案l注意细节，因为细节上的东西能使他们感到安全l激励：在管理中，激励通常是指调动人的积极性，以更出色的完成组织任务。l员工的激励与组织的绩效密切相关： 绩效 = F（成员能力 激励程度 环境条件）l企业的激励体系是一个非常复杂的系统，各个层级的管理者在这个体系中所发挥的作用是不一样的，能够采取的激励方法、方式也是不同的。l班组长是现场工作的指挥者和监督者，每天就和基层员工打交道，班组长能否做好激励工作对整个企业的激励

37、体系起着非常重要的作用。事小意义大直接迅速见效快激励处处有l没钱l没权l没心思l非物质激励l建立影响力l自己成为“激励体”l了解需要l给他任务l告诉可行l不断鼓励l兑现承诺l保证公平l把握要点：人的迫切需要是激励起人的行为的原因和动力，如果不能满足需要，人将丧失基本的动力。 人的需要是动态发展的，一个需要满足以后会有更高的需要产生。 每个人的需要层次是不同的，激励要因人而异。 基础性的需要的满足可以消除员工的不满情绪，高层次需要的满足可以激发员工的工作热情l某个洗衣店的老板经常看到一些在工作岗位上悠闲休息的员工，他们因为已经完成本职工作，正等待上一道工序来活。看见这些“悠闲”的员工或者哼着歌曲

38、，或者休闲自得，或者与旁边得人聊天，老板非常不喜欢这种情况发生。他希望这些人去帮助别人，不要闲着不干活。l如果你是老板，你将如何做呢？ 老板对所看到那些在工作岗位上休息的员工给予负面的监督和批评，即使对那些已经完成本职工作，正等待上一道工序来活的员工也不例外，他希望这些人去帮助别人，但他发现自己的方法反而使这些员工活干得更慢。通过对自己管理方式的重新考察，他决定为他所谓的“闲散”的、比别人提前完成工作的员工建立特殊的地位当他去店里巡视的时候，和这些员工友好地交谈他允许这些员工去店里其他任何工作岗位聊天，或是为己或别人搞些软饮料来喝结果，干活比较慢的员工开始加快工作速度，以便也获得这种地位，而那

39、些干活快的员工则会进一步改进以便保持 自己的相对地位。当那些干活快的员工去其他工作岗位访问时，他们既发展了友谊，也对工作慢的员工提供了信息丰富的培训和帮助后来这位经理说，“员工工作态度的转变以及他们工作效率的提高真让我吃惊” l把握要点：不要简单地发号施令。设立目标是最有效改善部属表现的方法之一，但目标必须十分明确，而且尽量能够量化考核的.任务不要经常中途变卦。通过有效的沟通，让下属充分认识到完成任务的价值，可以将低效价转变成高效价。让下属在工作中充分发挥自己的才能，去体会成功的喜悦，使工作本身成为一种乐趣。l把握要点：任务的确定要充分的考虑下属的能力，和下属进行沟通，不能好高骛远。通过充分的

40、沟通，让下属充分认识自己的能力，提升自信心，可以很大程度的提升期望值。要不断的和下属进行沟通，找到影响下属完成任务的外部障碍，扫清这些障碍，让下属没有后顾之忧。l把握要点：对下属好的行为和做法给予及时的鼓励和赞许，是一种积极强化，可以使下属继续这样做的可能性增加。对下属坏的行为和做法给予及时的批评和指正，可以使下属改正不良的行为。设定严格的准则和惩罚措施并让下属明确知晓，可以避免下属不良行为的发生。对下属的某种行为视而不见，不加理睬，可以减少下属这种行为的出现。 l把握要点：给下属承诺报酬之前先要自问“我是否有能力兑现承诺？”“这个报酬是否对下属有吸引力？”向下属承诺报酬之后要确定下属是否已经

41、明确了解。让下属自己清楚做到什么程度可以拿到什么报酬。 要及时将自己对下属的承诺记录下来，随时检查执行的情况，不要当面承诺，转身就忘了。短期内无法达成的承诺，最好让部属知道已经着手进行，以及所遇到的困难。兑现报酬的时候，要让下属明确了解自己为什么拿到这样的报酬。给下属物质奖励的时候，不要忘了赞美和表扬。l把握要点：将公司的奖酬制度要让下属清楚明了建立绩效评价标准的时候，要下属参与进来，让每个人都了解评价的程序和过程。给每个下属都创造同等的机会，机会均等才是真的的公平在奖酬上绝对不能一碗水端平，奖酬是下属绩效的体现，绩效不同奖酬也不一样对下属评价要用眼睛去看，不能用耳朵去听，这样会让“会哭的孩子

42、有奶喝，不会的孩子没奶喝。”创造机会，让下属相互了解对方的工作的辛苦和价值，学会换位思考，让下属正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。 据资料，国外在计时与计件工资制下，不公平的报酬对产量和质量的影响如下表：过 低过 高计 件计 时过 低过 高计 件计 时奖 酬工资制奖 酬产量质量工资制l影响力和权力的差异l修炼影响力的“天龙八部”l运用影响力的“感应四律”l如何消除下属的不安“权力，就是对他人产生预期效果的能力。或者说，是将意愿施加于他人身上的支配力量。”影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力！ 北风自恃风力强大，要求太阳俯首称臣，太阳北风自恃风力强大，要求太阳俯首称臣

43、，太阳则不干势弱，双方争执不下。最后看到前面有一个则不干势弱，双方争执不下。最后看到前面有一个行人，于是相约以此人作为争斗的对象，看谁能使行人，于是相约以此人作为争斗的对象，看谁能使行人脱掉大衣，即为胜利。北风杀气滕滕，不断施展行人脱掉大衣，即为胜利。北风杀气滕滕，不断施展其强烈彪悍的雄风，而那个行人却把衣服裹的紧紧的，其强烈彪悍的雄风，而那个行人却把衣服裹的紧紧的，最后，北风只得做罢。轮到太阳施展身手，只见太阳最后，北风只得做罢。轮到太阳施展身手，只见太阳露出笑脸，天气变得暖和起来，行人将大衣脱掉了。露出笑脸，天气变得暖和起来，行人将大衣脱掉了。北风虽然令人生畏，但却使人北风虽然令人生畏，但

44、却使人极力反抗。这就象权力一样，虽然极力反抗。这就象权力一样，虽然使人敢怒不敢言，但不能使人心服使人敢怒不敢言，但不能使人心服口服。太阳没有使用权力，而是用口服。太阳没有使用权力，而是用自身的温暖使人心甘情愿。这就是自身的温暖使人心甘情愿。这就是影响力的作用。影响力的作用。权力与影响力的差异权力与影响力的差异项目项目职务权力职务权力影响力影响力来源来源法定职位，由组织带来和规法定职位，由组织带来和规定定完全依靠个人的素质、品完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力而来德、业绩和魅力而来范围范围受时空限制，受权限的限制受时空限制，受权限的限制不受时空限制、可以超越不受时空限制、可以超越权限、甚至可以

45、超越组织权限、甚至可以超越组织的局限的局限大小大小确定确定1-0，不因人而异，不因人而异不确定，因人而异，同一不确定，因人而异，同一职位上的经理，有的人有，职位上的经理，有的人有，而有的人没有而有的人没有方式方式以行政命令的方式实现，是以行政命令的方式实现，是一种外在的作用一种外在的作用自觉接受，是一种内在的自觉接受，是一种内在的影响影响效果效果服从、敬畏、也可以调职、服从、敬畏、也可以调职、离职的的方式逃避离职的的方式逃避追随、信赖、爱戴追随、信赖、爱戴性质性质强制性的性质强制性的性质自然地影响自然地影响不建立影响力，就没有领导力，也就没有有效的领导和管理，影响力的大小对于实现领导起着至关重

46、要的作用。此外，对于班组长来说，由于不掌握企业职权系列中最重要的一些权力，实际上的职权是相当有限的，这就更要求班组长通过建立影响力来实现有效的领导。权力与影响力呈反比关系，你越使用权力，你的影响力就越弱，权力的效果就会越来越差；你的影响力越大，就会越增强和提高你使用权力的成效。你的影响力的减少，也会降低你权力的使用效果。规则一：要有一颗规则一：要有一颗“公心公心”要点一：坚持原则要点二：不偏不倚，一视同仁要点三：一心为大家要点四：积极奉献规则二：成为业务的规则二：成为业务的“领头羊领头羊” 作为领导者除了对于业务的细节、方法、途径等了如指掌外，他之所以能够成为业务上面的领头羊，关键在于他深刻理

47、解这一业务与公司发展之间的关系，这一业务同公司其他业务之间的关系，这样就不是单纯地从业务角度思考问题，而是从全局、从利润、从发展、从可行性、可操作性等方面来考虑问题。规则三：言必行，行必果规则三：言必行，行必果作为一个领导者，必须说到做到，不能只说不做；也不能只做不说。规则四：预见性规则四：预见性作为领导应当预先觉察到重大时间的发生，或者是能够预见到好的和不好的结果。由于多次准确预见到未来，从而在下属心目中树立起领导的威信。例如：毛泽东、比尔.盖茨 、联想公司规则五：煽动性规则五：煽动性作为领导，你应该具有把你自己的想法变成大家的想法的能力，或者说，你具有用你自己的想法去感染下属、说服下属的能

48、力。特别是处于困境的时候，能够把大家的积极性调动起来，看到光明的未来，一同克服困难，取得成功。规则六：坚持规则六：坚持如果你希望自己具有影响力，你要问问自己：你是否是最后一个坚守阵地的人？你是否在公司遇到了前所未有的困难的时候，仍然坚持你自己的 信念和工作，并去影响你的下属？当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比你的下属还早 想到了退却？当你的下属在困难面前满腹牢骚、怨言四起的时候，你是否表现 出与他们相同的看法？当上下左右都对你的做法表示出怀疑和抗拒的时候，你是否能够 在孤独当中仍然“奋然前行”？规则七：亲和力规则七：亲和力领导和个人魅力虽然是自己不断修炼的结果，但有没有个人魅力、有多

49、大魅力，主要还在于其他人的感受和评价，尤其是直接的下属。这就需要领导具有亲和力。亲和就是领导与下属彼此坦承相待，相互支持，相互打气。领导充分信任下属，“你办事我放心”，下属对领导知无不言，言无不尽。规则八：关心下属规则八：关心下属要使关心下属产生应有的效果，必须注意下面的一些事项：要让下属感到你在关心他/她。成本高的别做。不能完全控制的少做。关心下属与组织目标一致的需求，对不合理的 需求要加以引导。让员工感到是你在关心下属，而不是组织规定 的。l“用下敬上，谓之贵贵，用上敬下，谓之尊贤” l孟子的“感应四律”出尔反尔律施报对等律居上先施律强恕而行律l邹穆公问：“我的将士在前方作战死的,有三十三

50、人之多，而百姓没有一个为国家效死的。如要杀他们罢，是不能杀尽，如不杀罢，他们都眼睁睁看长官战死而不肯救，这该怎么办”l孟子答：“ 平时凶荒饥馑的年岁，老弱的倒毙在田沟间和山涧中，强壮的流离颠沛在四方，总共有几千人了。但是君王的仓廪盈满，府库充实，官吏们没有把灾情向上呈报，设法救济，这是对上疏忽责任，对下残害百姓。所以曾子说：戒之，戒之!出乎尔者，反乎尔者也 ” l孟子向齐宣王说：“人君看待臣子如同手足，臣子就把人君看待像腹心；人君看待臣子如同犬马，臣子就把人君看待像路人；人君看待臣子如同土芥，臣子就把人君看待像敌人。” l中国人的报复心理相当强烈，所谓“君子报仇，三年未晚”l四种部属，你喜欢谁

51、？不为利害所动，不会讨好上司，心中只有道义的“资政部属” 能够实行理想的“辅佐部属” 不制造问题、乱出主意的“安定部属” 主动讨好上司，凡事让上司开心的“容悦部属”l有权有势的管理者时常怀着仁心，率先去珍惜、关怀部属，然后部属才会“回仁”，表现出良好的反应。l中国人的管理意义在于“修己安人”，l什么是中国人的管理？中国人可以不管他，但是绝对不能不理他l理人重点在于“敬”不在于“恩”l万物皆备于我矣。反身而诚，乐莫大焉。强恕而行，求仁莫近焉l“强”即虽难也要尽力而为l“恕”即将心比已，推己及人，待人如待己l难题：我敬人而人不敬我怎么办？自审是否有不敬之处若无不敬之处，就不理他，“则与禽兽奚择哉于

52、禽兽又何难焉 ”，万不得已就用法制裁 对待中国员工，管他，他偏不服；理他，他又将信将疑。最好的办法，便是“安他”。管理之道就是“安人之道” l不会做l不肯做l不敢做l不多做l不当做 l不会做的不安，是由于知识不足、技术欠佳、过程不明了，或者标准不确定，所以必须“教他”；l不肯做的不安，乃系于待遇低、工作多，同事之间相处不愉快，因此要“知他”；l不敢做的不安，表现在怕做错，怕挨骂受罚，务必要“谅他”；l不多做的不安，则是内心恐惧，深怕越分招忌，或功高震主，就应该“信他”；l不当做的不安，无非已经做错了事，惟恐从此不再受到信任，所以应该“用他”。 当你的团队因各种不可控的压力和挫当你的团队因各种不

53、可控的压力和挫败，积累了很多的负面情绪，甚至以败，积累了很多的负面情绪，甚至以“无所谓无所谓”的心态对待工作时，应以怎的心态对待工作时，应以怎样的步骤和技巧来激励？样的步骤和技巧来激励？取得团队的信任和认同取得团队的信任和认同引导团队面对现实引导团队面对现实释放负面能量释放负面能量体验人生是没有退路的体验人生是没有退路的换位思考，以不同立场看待不合理换位思考，以不同立场看待不合理以坚定的信念，培养正面价值观，学会自我激励以坚定的信念，培养正面价值观，学会自我激励以正面心态，超越现实以正面心态，超越现实l 人不生妄念不以为人，心生妄念，继而执着，因执着之心而入心魔之道。心魔之道，幻生幻灭，万象皆

54、空，故而先入魔而后成佛。世人皆说：“出淤泥而不染是以为佛”。 熟不知入淤泥而染之道，度人度已，既魔非魔，魔乃心相，不历而自欺非为佛。魔非他，即我也。我化为佛，未佛皆魔。魔与佛力齐而位逼，丝发之微，关头匪细。摧挫之极，心性不惊。 所有的企业，都要从事三项直接与赚取利润有关的主要活动：开发、生产及销售。若缺少这些活动，公司是无法存在的。因此就广义而言，“现场”指的是这三项主要活动的场所。然而就狭义而言，“现场”指的是制造产品或提供服务的地方。 供应者供应者投入投入 工作现场工作现场产出产出顾客顾客可以为顾客增加价值的关键资源及互动相依的系列活动支援、指导现场的人员l供应者处于上一个流程，为工作现场

55、提供必须的原料的人、工作组或者部门l工作现场为顾客开发、增值、交送他们的产品和服务的地方、系统、工作流程工作现场不仅是个空间概念生产场所，也是个时间概念工作流程。l顾客使用、应用并直接收益于来自现场的产品和服务的人们顾客的精确理解是：处于下一个流程的人、工作组或部门l工作流程工作现场中各种活动的次序和步骤l关键人物在工作现场中扮演关键角色和职能的人l核心资源工作现场中核心的设备、机械、设施或工作场所、场所布置、环境等l工作标准工作现场中确定下来的处理各种事情的最佳方法l谁是供应者？l谁是顾客？l工作流程是什么？l谁是关键人物？l哪些是核心资源？l有哪些工作标准？l现场的工作管理活动，主要可分为

56、两种：“维持”和“改善”。前者是指遵照现行标准去工作和维持现状，后者则关联到改进这些标准。所谓“改善”，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。高层管理者中层管理者班组长作业人员l当问题发生时，先去现场l检查有关物件l当场采取暂行处置措施l发掘真正原因并将其排除l标准化以防止问题再次发生l现场是所有信息的来源l直接从现场中获得的信息才是最可靠的l不去现场，什么问题也找不出来l发现不了问题，也就永远无法解决问题l地基不牢则大厦将倾l物件是指现场中一切可以考察的东西l检查物件就是要搞清楚是哪里出现了问题：机器、工具、产品或服务还是人？l班组长不能脱离现场物件去讨论问题l排除

57、问题的表面现象，但还没有涉及问题的本质和原因l形象比喻为救火行动l暂行处置是一时的权宜之计，不是终点l找到了问题的真正原因也就找到了改善的机会l挖掘问题原因的敲门，连续问五次以上的“为什么？”l如果能进行当场的审查，80的问题都可以立即解决l“现在就处理，马上就解决”l问题一旦被解决，新的操作程序就应该被确定下来，成为标准l标准化就是防火工作l标准化是一轮改善的终点，也是下一轮改善的起点lSDCA循环避免差错lPDCA循环工作改善循序渐进l避免差错的问题避免差错的问题在日常的管理工作中，我是否经常扮演“救火队员”的角色？ 出现差错是因为没有标准的程序造成的吗？如果已经有了标准程序，是因为没有遵

58、守标准造成的吗？ 如果有了标准，而且也遵守的标准，是因为标准本身的问题吗？l寻求改善的问题寻求改善的问题在日常的管理工作中，我是否已经不再扮演“救火队员”的角色了？工作已经四平八稳了，但是是否有什么方法能将工作做得更好？如果我自己想不出什么更好的方法，有没有问问班组成员有什么好的方法呢？当找到更好的工作方法的时候，我在工作中坚决的推行了吗？l对次案例，您有什么启发？l刚刚上任才一天的某宾馆的王领班今天接到一位李先生的投诉。李先生是一个商务人士，因为业务需要，今天必须要从自己的商业伙伴那里收几个重要的传真文件。于是他联系宾馆前台的服务人员，要求帮助接收一下文件，并及时送到他的房间。但是几个小时过

59、去了，文件还是没有送到手上，于是他打电话问自己的商业伙伴有没有把文件发送过来，对方告诉他几个小时前就已经发送过来了。李先生很生气，就打电话询问前台为什么还没有将文件送来。不一会，服务人员就急急忙忙地将文件送到这为李先生的房间。李先生本来就因为等得太久而很不高兴了，但是将文件拿到手上仔细一看，更是恼怒不已。原来送来的这些传真文件少了几个，而且还有的根本是发给别人的，也被送了过来。李先生大发脾气， l王领班这时候只能充当“救火队员”了，他马上代表宾馆向李先生赔礼道歉，同时指派服务人员马上到商务中心将李先生的文件找回来。折腾了快一个小时，才终于取得了李先生的谅解。l事情结束以后，王领班决定要亲自到“

60、事发现场”宾馆前台去观察一下，看看前台是怎么处理传真文件这项工作的。他发现前台对传真文件的处理根本就没有一个标准程序：没有一个固定位置来放置传进来的文件，有些员工将文件放置在钥匙箱，有些则留在桌上，更有些员工，随处摆放在任何可以放置的地方；而且，当传真文件从传真机传出来时，文件的序号是颠倒的，员工甚至也不花时间将它整理成正确的顺序。这显示出为什么会有别人的文件与李先生的文件一起送出去的原因。王领班心里想：“这样搞不出差错才怪呢！”在现场观察后，王领班马上将相关的服务人员召集在一起，开了一个现场会议。 l“从现在的情况来看，这种情况之所以会发生绝对不是偶然的，如果我们不改变做法，以后我还要替各位