某建筑装饰工程有限公司工程部管理制度汇编

1、 工程部管理制度四川华西建筑装饰工程有限公司广州分公司（草案）2013年1月4日目 录（一）工程部管理制度的制定依据及说明(二)工程部管理组织机构、岗位职责说明书（三）工程项目管理办法（四）工程管理会议制度（五）安全基金管理制度（六）分包工程管理规定（七）工程报表管理制度（八）宿舍管理制度（九）水电管理制度（十）施工现场门卫保卫管理规定（十一）工地食堂卫生管理制度51（一）工程部管理制度的制定依据及说明1、工程部管理制度的制定依据： 按照我公司现有经营规模及未来发展方向，结合其他先进公司的管理经验，特制定本管理制度。2、本制度制定的说明： 适合公司自营及靠挂其他公司所承接的建筑装饰装修工程项目

2、的工程部管理工作。工程部组织机构的设置原则是，具有高效性、灵活性，根据公司的总体要求和工程部的工作任务量，可适时进行调整。(二)工程部管理组织机构、岗位职责说明书1、工程部的编制：目前情况下，工程部的编制为710人，根据业务量和其他工程项目的开展，工程部的编制会进行调整，人员也将会随之增减。、工程部的岗位设置 工程部经理、技术负责人、安全员、设计员（制图员）、资料员、预算员、监理员。3、工程部经理岗位职责说明：岗位名称：工程部经理隶属部门：四川华西建筑装饰工程有限公司广州分公司直接上级：广州分公司总经理、工程总监。直接下级：工程部全体员工、项目经理（项目负责人）。4、工程部经理岗位职责：负责工

3、程部全面工作，对本部门人员进行工作安排，对下属员工进行绩效考核工作。编制开工项目的项目负责人经济、技术目标责任书及考核指标。审核项目管理实施规划，建立项目安全、质量生产责任制和安全、质量、成本、环境管理体系。必须把安全、质量列入重要议事日程，每月主持召开一次安全、质量工作会议，及时解决安全、质量问题。必须将安全、质量技术措施计划与施工计划一起安排下达，并列为施工计划完成的考核指标，应确保安全、质量、技术措施经费的提取和正确使用。认真贯彻安全、质量与经济挂钩的管理办法，做到奖罚分明。对项目组织定期的安全、质量大检查，发现和处理突发事件，及时消除隐患。市内工地每月在13-17日、25-29日，分别

4、组织两次；市外工地每月在26-30日组织一次。参与重大伤亡事故，重大机械设备事故和重大质量事故的调查、分析。组织重伤事故，一般质量事故的调查分析，负责提出对事故责任者的处理意见并落实。审查工程承包合同及外包合同，根据项目要求，审查施工组织设计、工程概（预）算和施工计划节点进度计划安排，及时掌握和控制施工进度，确保工期按时完成。掌握工程施工前期、高峰、收尾各阶段的管理工作，监督项目部按期完成各项经济技术指标。严格执行施工规范和技术措施，保持安全、质量体系有效运行，确保工程的安全和质量。组织预算合约和材设相关人员，制定工程项目承包经济责任制和财控、物管、后勤保障等责任制度；抓好工程项目预算、结算、

5、实施合理的劳动、材料定额，励行增产节约，增收节支，提高经济效益。每月汇总各工程项目的成本等费用，并提交公司总经理。汇报时间为次月的5日前（或财务部统计汇总后）。组织并协助公司经营部完成所承接工程项目的招投标，重点组织完成技术标部分。做好对外包队伍的资质审核工作，确保工程外包给具有相应资质的队伍，确认预算员提供的分部分项工程成本及外包工程承包价并配合项目部与合格分承包商签订责任书。组织并带头执行公司职工考核、工作调配、晋级、调资、奖惩等有关规定。重视人才发掘和人才培训，会同有关部门培训合格人才，充分调动积极因素，努力实现目标。协助公司进行项目的检查、考核和评奖申报工作。完成公司领导交办的其他工作

6、。5、工程部技术负责人岗位职责：贯彻执行有关的施工技术规范、质量标准、操作规程和施工工艺。负责工程部项目技术和质量管理工作，对现场施工技术质量负指导责任。组织工程技术人员熟悉招标文件、合同文件及施工图设计文件，领会设计意图，参加业主组织的设计交底和图纸会审。配合公司经营部，负责组织技术标的拟定编制工作，报工程部经理审核。学习掌握合同技术规范，熟悉并审查施工图纸和有关技术资料，做好技术交底工作。负责对编制工程项目的施工组织设计、施工技术方案、施工工艺、质量保证措施和安全技术措施的审核工作。组织推广应用新技术、新工艺，新材料，参与质量、安全事故的调查处理。协助领导解决技术与质量问题。参与隐蔽工程的

7、检查，组织编制施工影视资料。 按照工程施工技术资料管理规定要求组织做好工程文件资料管理工作。负责审核竣工验收资料和组织绘制竣工图。认真贯彻执行公司的各项管理规章制度，建立健全工程施工技术管理岗位责任制。组织抓好工程部的有关质量情况的数据分析工作，并识别出相应的改进需求、编制改进措施，监督纠正、预防措施的实施与验证。审核工程施工材料需求计划，组织对多余材料及不合格材料的退场。负责逐步建立健全公司关于工程施工质量、安全、成本、环境保护等管理体系。完成领导交办的其他工作。6、安全员岗位职责：认真贯彻执行国家有关安全的方针政策和法规，掌握项目安全施工动态，对安全施工负有监督指导责任；编制对工

8、程施工项目的各项安全施工管理办法和奖惩办法；明确业务承包人的安全责任和考核指标，支持和知道安全管理人员的工作。健全和完善用工管理手续，适时组织上岗安全教育，加强劳动保护工作。组织落实施工组织设计中的安全技术措施，组织监督安全技术交底。组织施工现场定期安全检查，发现现场不安全问题组织制定措施并及时解决。组织配合事故调查，认真落实防范措施并吸取事故教训，预防事故重复发生。7、 设计员（制图员）岗位职责：掌握国家有关建筑工程设计法律法规、设计规范标准、施工工艺规程、工程强制性条文等工程设计、施工方面政策文件，确保工程设计不出现违反国家相关政策法规情况出现及设计优化务实。负责工程图二次深化设计、工程设

9、计交底、绘制项目竣工图，做好图纸归档保密工作。设计方案及图纸会审过程中，要把握好装饰专业与土建专业及其他相关设备专业之间的专业结合问题，以公司的经济利益为重点，坚持原则，通过会审展示公司在装饰设计上的优势及设计理念，树立公司形象。完成上级交给的临时任务。8、 资料员岗位职责：保管好本部门应归档的案卷，注意文件材料的安全和保密。负责资料的搜集、整理、装订及审查，确保资料按时形成。 负责将设计图纸、设计变更单、技术核定单等资料及时下发给施工单位和有关部门。负责管理工程部与公司其他部门之间文件收发登记存档工作。负责复印、打字相关文件、图纸、资料并登记下发给有关专业部门。工程竣工后协助项目技术负责人做

10、好工程备案工作；竣工资料和竣工图要及时分类、标注、整理、编号、装订，竣工图要加盖竣工图章标志，签字齐全，移交相关各方。负责工程部有关工具书籍、上级文件接收、保管、借阅、发放登记工作。负责工程部的日常事物工作。完成上级交给的临时任务。9、预算员岗位职责：能够熟悉掌握国家的法律法规及有关工程造价的管理规定，精通本专业理论知识，熟悉工程图纸，掌握工程预算定额及有关政策规定，为正确编制和审核预算奠定基础。负责编制工程的施工图预、结算，编审工程分包、劳务层的结算。审核分包、劳务层的工程进度预算（技术员认可工程量）。协助财务进行成本核算。根据现场设计变更和签证及时调整预算。在工程投标阶段，及时、准确做出预

11、算，提供报价依据。掌握准确的市场价格和预算价格，及时调整预、结算。参与投标文件、标书编制和合同评审，收集各工程项目的造价资料，为投标提供依据。熟悉图纸、参加图纸会审，提出问题，对遗留未发现问题负责。参与劳务及分承包合同的评审，并提出意见。建好单位工程预、结算及进度报表台帐，填报有关报表。积极配合各部门的工作。做好公司的保密工作，完成领导交办的临时工作。10、监理员岗位职责：负责监理所承接工程在施工过程中的质量、用料、工艺、工期及安全文明施工等内容。参与施工过程中的隐蔽工程验收、工程竣工验收工作。对所分管监理的每个工地做好监理记录，及时协助处理施工中发现的各种问题。严格执行公司关于施工管理的各项

12、办法及奖罚条例，对施工现场出现的违纪事件执行惩罚。及时向工程部经理汇报监理情况，协助工程部经理对施工单位进行监督管理。对重大质量事故或施工单位其他重大违纪现象，不能处理的，须及时向工程部经理或总经理、工程总监报告，并提出处理意见。积极配合其他部门的工作。完成领导交办的其他工作。11、附工程部日常工作公约及绩效考核办法。（三）工程项目管理办法1 目的为加强工程项目的管理，规范工程项目管理行为，提高工程项目的管理水平，安全、优质、低耗、高效地完成工程施工任务，提高公司的经济效益和社会信誉，制定本办法。2 使用范围本管理办法适应于本公司承接的新建、扩建、改建等建设工程的施工项目管理。3 引用标准、术

13、语3.1 引用标准3.1.1 GB/T50326-2001 建筑工程项目管理规范3.2 术语3.2.1 工程项目管理工程项目管理是以工程项目为对象，以项目负责人责任制为前提，以承接施工为实现工程合同为目标，以工程项目承包为基本要求，按施工的需要和市场经济的规律，组织工程项目管理机构以及劳务、材料、设备、资金、技术等生产要素，对工程项目的质量、工期、成本、安全、文明施工等实行全面和全过程管理。4 工程项目的管理组织 工程项目管理的基本要求 实行项目负责人负责制，建立以其为首的精干、高效、多能的项目管理机构。 实行项目经济承包责任制，层层签订承包责任合同。项目负责人与企业法定代表人（或委托人），签

14、订项目管理目标责任书，与各分包单位签订分包合同，明确合同当事人的责、权、利和奖罚条款，并能认真履行合同，形成项目内部的经济责任体系。 实行项目经济核算制，建立以项目成本为中心的经济核算体系和严密的项目核算制度，项目上的投入、产出均有科学的测算依据，成本核算有完整的台帐，成本控制有切实可行的措施，能及时准确反映和有效控制项目的成本。（以上适用公司业务全部分包式管理模式） 形成生产要素市场（劳动力、材料、机械设备、资金），生产要素按工程项目的实际需要实行优化配置和动态管理。项目所需人、财、物等，有关职能部门或单位有条件提供并能与项目签订有关合同或协议，明确双方的责任与权利并能严格履行。（适用于公司

15、业务自营模式） 坚持管理层与作业层的两层分离，逐步形成内部劳动力资源有序流动和重组的机制，培育作业层独立发展能力。（适用于公司业务自营模式） 实行科学管理，建立项目管理班子和项目各类人员的岗位责任制以及各项管理制度和办法，并有严格的考核办法和奖罚措施。 项目的管理模式与组织形式.1 项目的管理模式现目前主要为一种：公司派项目部。4.2.2 公司派项目部，主要适用于大型工程项目或对公司发展具有重大意义的工程项目。一般应由公司任命或公开招聘项目经理或项目班子，代表公司对工程施工实行全额全过程承包经营和管理。项目部通过内部招投标选择若干专业公司或劳务公司作为分包单位承担各项施工任务。 项目的劳动组织

16、形式主要有三种：一是直接组织劳务，全部工程自行施工；二是自己组织劳务施工主体，其余工程全部分包；三是工程全部发包，只负责管理、监督、协调（公司现采用第三种劳动组织形式）。4.3.1 直接组织劳务、承担全部工程施工。即由公司派出的项目部，组织内（外）部劳务队伍，承担全部工程施工。 自己组织劳务施工主体，其余工程全部分包。即由公司派出的项目部自己组织劳务施工主体工程，其余工程，如：钢结构制安、暖通及设备安装、玻璃幕墙、等按专业全部进行招标分包。 工程全部发包。公司派出的项目部从工程开工到竣工，对工程的质量、进度、成本、安全、文明施工等进行监督、协调和管理，并对整个工程的经济结算、财务资金进行严格控

17、制和有效管理。（按公司规模，目前我们采取的是种办法） 公司总经理 常务副总经理 公司总工 经营部 工程部 行政部 财务部 项目部A 项目部B 项目部C 公司项目管理组织机构图行政人员安全员材料员技术员项目二分部项目经理项目副经理项目总工施工员项目一分部项目三分部 项目部组织机构图5 项目经理责任制 一般规定 实行项目管理的工程必须确定项目经理。项目经理的确定可由企业法定代表人委派，也可进行招标聘任。项目经理受企业法定代表人委托，是企业法定代表人在工程项目上的代理人。项目经理在工程项目施工中处于中心地位，是对工程项目施工全过程全面负责的主要管理者和第一责任人。 项目经理必须同企业法定代表人（或委

18、托人）签订工程项目管理目标责任书，责任书中应明确承包工程应达到的目标以及工期、质量、成本、安全、文明施工等指标要求，明确双方的责、权、利，明确合同终止处理、违约责任、合同兑现的奖罚等规定。 项目经理实行资质管理，实行持证上岗，其资质等级按现行国家有关建造师执业资格的规定执行。 项目经理的基本条件 必须执行国家相关法律、法规和政策，执行地方政府和上级的有关规定，执行公司的各项决议和规章制度。 必须具有强烈的事业心和高度的责任感，有敢于改革、勇于拼搏、吃苦耐劳的精神，有严细认真、踏实工作、真抓实干的作风，能带领和团结项目管理人员齐心协力完成工程施工各项任务。 必须具有一定的工程专业技术知识和企业经

19、营管理知识，有较高的政策理论水平和较丰富的实践经验，有较强的决策、组织、指挥、协调和应变能力，处理问题及时、果断。 必须德、才兼备，作风正派，勤政廉政，廉洁奉公，办事公道，知人善任，严于律已，以身作则，善于调动各方面的积极因素。 必须有良好的身体素质，能承担繁重工作，适应艰苦的生活和工作环境。 必须按有关规定经过培训考核和注册，取得建筑施工企业二级建造师以上资质证书，其资质等级符合所承担工程的规模。 项目经理的主要职责 遵守国家和地方政府有关政策和法律法规，执行公司和上级有关的规章制度，维护企业形象，保护公司利益，履行公司与业主签订的工程承包合同，接受工程监理单位的监理，完成项目预定的目标和各

20、项经济技术指标。设计以及技术、质量、工期、安全、降低成本、文明施工等项管理措施。5.3.3编制施工项目的年、季、月、旬（周）计划以及劳务、材料、构件、机具设备、资金等生产要素的使用计划，并组织实施。 组织制定项目管理机构设置方案、人员定编及各类管理人员的岗位职责、权限和项目管理的各项规章制度，并建立考核机制，奖罚兑现； 建立高效率的通讯指挥系统，协调项目部内外的各种关系，及时妥善解决施工中出现的问题； 组织单位工程或专业分部分项工程的发包，并对发包工程的进度、质量、安全、成本和文明施工等进行监督、控制和管理。5 建立健全项目成本核算体系和成本核算制度，强化项目的财务管理，严格财经纪律，有效控制

21、项目的各项开支； 组织预结算、成本核算、工程款收取，负责对债权债务的清理。 组织工程档案和交工验收资料的搜集、整理和编辑工作，对工程施工进行书面的综合总结或专题总结，及时总结工程管理中的经验教训。 对已竣工并交付使用的工程有参与回访的义务，对因施工原因出现的质量缺陷应及时组织保修。 接受公司职能部门的业务指导和监督，定期或不定期向上级领导报告生产、经营以及各项管理工作的情况，如遇重大问题、紧急情况或特殊事项应随时报告。 坚持两个文明建设一起抓，充分发挥工地组织的作用，认真抓好精神文明建设，做好项目管理人员和作业人员的思想政治工作，教育其自觉遵纪守法，照章办事，坚决防止和纠正违纪违法行为。 项目

22、经理的权限 经营决策权和生产指挥权： 有权以企业法定代表人委托的代理人身份，与建设单位、其它有关单位洽谈与工程项目有关的生产、经营业务，并有项目承包范围内的经营决策权和签署有关文件权。 有权对工程项目的生产经营活动进行组织领导、指挥协调和监督管理，对进入施工现场的人、财、物，有统一组织调剂使用权。 人事权： 有项目管理班子成员的建议权，有权选聘项目管理人员。5.4.2.2 对项目管理人员和作业人员有指挥、调配、考核、奖罚直至解聘权，对项目管理班子成员有建议解聘权。 财务管理和工资奖金分配权5.4.3.1 在承包范围内，按照国家和公司的规定，有资金运用、成本及费用支出的批准权。5.4.有材料、构

23、件采购方案和施工设备机具租赁方案的决策权。5.4.4 劳务选择和专业分包权：根椐公司相关管理规定，有择优选择分包队伍和劳务队伍权，但在同等条件下，应优先择优选用内部施工队伍。5.4.5 经济索赔权。对企业法定代表人（或委托人）和有关部门违反合同的行为或其它违法违章的行为或指挥，有拒绝接受权，由此而造成的经济损失有经济索赔权。 项目经理的利益 项目经理的工资待遇按公司薪酬管理暂行规定执行。 项目奖罚按生产经营目标管理和绩效考核责任书和工程管理奖罚制度执行。6 项目部 一般规定 实行项目管理的工程项目在施工现场应设立项目管理机构，其机构名称统称为项目管理部，简称项目部。 一个项目组建一个项目部。

24、项目部可以是一次性的管理机构，根据发展态势也可以保持人员的相对稳定，但不允许成本费用的跨项目“转移”。6.1.4 项目部管理人员的构成，一般包括项目经理、副经理、总工程师以及各部门的专业技术和业务管理人员。项目部管理人员的人数应根据工程规模大小和一专多能的原则来确定。6.1.5 项目部管理人员的选聘，一般由项目经理提名，按组织程序聘任；对于公司紧缺的少数专业技术人员，也可向社会招聘。.6 项目部是公司履行工程项目管理目标责任书的内部派出机构，通过项目管理目标责任书，明确双方的责、权、利。6.1.7 项目部的全体管理人员，一方面要直接接受项目经理的领导和指挥；另一方面要接受公司主管职能部门的业务

25、指导、检查与监督。 项目部不应固定配置生产要素，项目部主要依靠智力密集的管理力量，对工程项目所需的各生产要素有效地组织、协调和管理。在同等条件下，项目应优先选用公司内部生产要素。 项目部主要职责 对工程的总目标和质量、工期、成本、安全、文明施工等指标实行承包，并确保总目标和承包指标的实现； 对项目需要的材料、机具、劳务、资金等生产要素进行组织和安排，以满足项目施工的需要。 配合公司组织对工程预付款和工程进度款的及时足额收取，认真办理工程经济索赔和签证手续，切实搞好工程竣工结算并及时收取工程尾款。 负责对甲方、监理单位、设计单位、地方政府有关部门等外部公共关系的协调与处理。 负责协调总分包之间、

26、各分包单位之间的关系，及时妥善处理相互间发生的矛盾和争议； 对整个工程项目实行全面管理、全过程管理，对工程项目上的所有管理人员和劳务人员有管理、教育的义务，项目上的全体管理人员和劳务人员应自觉接受项目部的领导和上级管理部门的业务监督和指导。 为加强工程项目的思想政治工作，发挥组织在项目生产经营活动中的作用，项目部应视其规模和人员情况，围绕项目的生产经营工作开展活动，发挥各自的作用，保证项目各项生产经营目标的实现。7 项目经济承包责任制 实行项目承包 项目部代表公司对工程实行全额全过程承包。项目承包采取的形式有固定总价承包，上交约定百分比以及其它承包形式。 全额承包的基本原则是：竞争承包、风险抵

27、押、包死基数、确保上交、超额分成、亏损自补、独立核算、自主分配。 全过程承包的基本原则是：包质量、安全文明施工、工期、成本指标，包交工、保修、优质服务，包预结算、收取工程款、清理债权债务。 项目承包一般采用项目班子承包或实行全员承包。 目前我公司适用的项目经济承包责任制为的形式。 项目承包费用 公司或项目部自行承接的工程任务，其承包费用的确定按公司有关办法执行。 不同的质量等级，确定不同的承包费用，在项目管理目标责任书中明确合格、市优、省优、国优（部优）等奖项的承包费用标准。如果不能完成质量策划目标，按补偿标准的50扣减经济指标。7.2.3业主支付的工期奖，由公司和项目部按3：7分成。7.2.

28、4 项目承包费用的调整按公司工程项目成本管理办法执行。7.2.5 具体事宜按工程项目核算实施办法执行。8公司职能部门的服务与监督 公司各职能部门应按项目管理目标责任书的要求对项目部进行监督、指导、协调和服务。 公司应完善人才、资金、设备和周转材租赁市场，及时提供项目所需的资源，保证公司资源有序流动和优化配置。 公司财务部应加强内部资金流通管理，及时支付工程进度款，合理调配资金，解决项目急需资金，保证工程进度需要。 公司工程部代表公司直接对项目部实行日常工作管理，工程部应组织工程项目施工的前期策划，指导项目部推广应用新工艺、新技术、新材料、新设备，推行现代化管理方法和手段，提高项目管理水平和经济

29、效益；指导项目部建立、实施和保持质量、安全、环境管理体系，定期或不定期组织检查项目的质量、安全文明施工、进度执行情况，并帮助其改进工作，确保工程项目的质量、安全和进度目标。 工程部应及时组织供应项目所需的材料和设备；制定内部定额，科学测定项目承包费用；核算工程进度，定期组织项目成本分析；工程完成后，及时审核工程完工结算；经常检查内部分包合同的履行情况，及时解决发生的矛盾和纠纷；工程部负责对项目的经济、财务工作进行审计和监督。 行政部应及时提供项目所需的人力，做好项目退回人员的安置和管理。8.8公司应完善各职能部门的配置，并按照项目管理目标责任书的要求，参照公司职能部门的项目管理职责，对公司派项

30、目部进行监督、指导、协调和服务。8.9 对项目的监控职责要落实到公司职能部门，建立责任制。公司职能部门监控不力，对达不到要求项不能及时指出、制止、纠正，成本核算、资金控制不当造成亏损等，追究相关职能部门负责人责任。9 工程项目管理的内容与流程 工程项目管理内容 工程项目管理可分为三个阶段，即施工准备阶段，项目实施阶段和项目收尾阶段。 施工准备阶段包括：选定项目经理（项目负责人），组建项目部，编制施工组织设计，进行项目开工准备。 项目实施阶段包括：项目进度、安全、质量、成本控制；项目现场、合同、信息、生产要素管理（项目人力资源管理，项目材料管理，项目机械设备管理，项目技术管理，项目资金管理）；项

31、目组织协调。 项目收尾阶段包括：项目竣工验收，项目考核评价，项目部解体，项目回访保修。选定项目经理组建项目部签订“项目管理目标责任书”项目开工准备项目实施阶段控制项目竣工验收、资料移交和竣工结算项目总结和项目考核评价项目部解体项目回访保修 项目管理流程 项目准备阶段 项目实施阶段 项目收尾阶段10 项目准备阶段管理 项目经理(项目负责人)的选拔和项目部的组建按本办法第46条执行。 项目管理目标责任书的签订按本办法第7条执行。 项目开工准备项目开工准备工作流程如下图所示。11 项目实施阶段管理 项目进度控制 项目进度控制的内容包括：项目进度计划的分层次管理，进度计划的编制和审批，进度计划的动态跟

32、踪与控制，进度控制的总结。施工条件调查研究拟定施工组织原则确定工程管理目标主要工程量总体工程施工进度主要施工方案和技术措施技术准备工作施工图纸会审现场办公室布置现场材料库房布置新工艺、新材料试验地方材料鉴定其他现场测量定位资金需用计划劳动力需用计划主要材料需用计划主要机具需用计划劳动力、材料、机具按规划进场生产、生活临建规划实施基本满足开工所需人力及物资准备现场五通一平基本完成主要施工生产线形成工程开工基本满足施工人员生活居住条件 为提高我公司计划管理水平，要求各工程项目采用网络计划图或横道图技术进行管理。11.2 项目质量控制按公司质量管理体系和质量管理制度执行（待定）。11.3 项目安全控

33、制按公司安全、环境管理体系和安全、环境管理制度执行（待定）。 项目成本控制按公司经济管理办法、工程项目核算实施办法（待定）。11.5 施工现场管理按公司安全环境管理制度、综合管理制度和设施标准执行（待定）。11.6 项目合同管理 施工项目的合同管理包括施工项目投标、施工合同的订立、履行、变更、合同终止和评价。 施工项目投标参照投标评审制度执行。 施工合同的订立 施工合同的签订按合同评审程序执行。 外包合同管理按采购控制程序和外包结算管理制度（待定）。 施工合同的履行 施工合同签订后，工程部应按照经营向生产移交的原则和要求及时组织移交和交底。同时，根据成本测算结果，协助公司与项目部签订项目管理目

34、标责任书。 项目部必须履行施工合同和项目管理目标责任书，并应在施工合同履行前对合同内容、风险、重点或关键性问题做出特别说明和提示，向各职能部门人员交底，落实和分解各项目标，依据施工合同和项目管理目标责任书指导工程实施和项目管理工作。项目部在施工合同履行期间，应注意收集、记录对方当事人违约事实的证据，作为索赔的依据。 项目部应对施工合同实行动态管理，跟踪收集、整理、分析合同履行中的信息，合理、及时地进行调整。对合同履行进行预测，及早提出和解决影响合同履行的问题，以回避或减少风险。 合同的变更按设计变更管理制度执行。 违约、索赔、争议按合同相关规定执行。 合同终止和评价 合同终止按合同相关规定执行

35、。 项目完成后，项目部应对合同条款、合同履行情况、合同管理工作进行总结。 项目信息管理 一般规定 项目信息管理应适应项目管理的需要，为预测未来和正确决策提供依据，提高管理水平。项目部应建立项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化。 项目部应及时收集信息，并将信息准确、完整地传递给使用单位和人员。 项目信息应包括项目部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。项目部应收集并整理的信息包括有项目公共信息（法律、法规与部门规章信息，市场信息，自然条件信息，利率、汇率信息）；工程概况信息；施工信息（施工记录信息、施工技术资料信息）；项目管理信息。 项目信息管理系统11 项

36、目部应积极采用比较成熟的项目管理单项软件，不断提高项目管理水平。如概预算软件、施工技术软件、AUTOCAD绘图软件、OFFICE办公软件等。 项目生产要素管理 项目人力资源管理 项目人力资源管理体制a) 坚持管理层和劳务层的两层分离，管理层由公司选派或选调，劳务层的配置有两种形式：一是逐步建立公司内部劳务队伍，即劳务作业公司；二是外部劳务市场的劳务分包企业。b) 凡劳务费在50万元以上的，需进行劳务分包的项目，项目部均应按照公司有关规定进行劳务招投标，并与劳务分包单位签订劳务分包合同。c) 人力资源的管理由公司行政部统一负责，项目实施期间参加项目部工作人员由项目经理按照公司行政部有关规定对成员

37、的工作绩效进行管理，项目实施任务完成后成员返回公司行政部安排。d) 项目人力资源的管理既包括对参与项目管理工作人员工资奖金等的分配管理，提高员工的工作积极性，最大限度地发挥参与项目人员的主观能动性；同时也包括对项目人力资源计划的管理，项目部应通过制定切实可行的项目人力资源计划，防止由于人力资源不足或者人力资源过剩造成的经济损失。 人力资源的计划管理a) 项目经理在组建项目部时，应根据项目管理任务的需要确定项目管理组织结构，并在此基础上编制项目管理人员计划报公司批准。人员计划批准后，项目经理应在与公司行政部商议后，首先在公司内部选配参与项目管理工作的人员名单，对公司缺乏的人力资源，由公司行政部统

38、一招聘。b) 项目部应根据施工进度计划和作业特点优化配置人力资源，制定劳动力需求计划。 人力资源的薪酬管理按公司薪酬管理暂行规定执行。 人力资源的动态管理a) 项目部应对劳动力进行动态管理，对施工现场的劳动力进行跟踪平衡、进行劳动力的补充与减员。b) 项目部负责对进场的劳务队伍进行入厂教育，组织安全考试，进行技术交底；在施工过程中，项目部应加强对劳务队伍和人员的管理，确保工程质量、安全、进度和成本处于受控。c) 项目部负责向进入施工现场的作业班组下达施工任务书，进行考核并兑现费用支付和奖惩。 项目材料管理按公司物质设备管理制度执行。 项目机械设备管理按公司物资设备管理制度执行。 项目技术管理按

39、公司技术管理制度执行。 项目资金管理.1 公司派项目部的财务主管由公司委派或管理，工程收入一律进公司行帐户（或公司指定的帐户），公司派项目部参照执行。 项目竣工后收取的工程款，按下列顺序使用：上交公司费用；项目部全体员工的工资；清理债务；最后进行成本节余的奖金分配。12 项目收尾阶段管理 项目竣工验收 竣工验收准备 建立竣工收尾工作小组，明确分工，落实责任，限期完成。 落实收尾工作计划。收尾工作计划的内容应包括现场施工和资料整理两部分。收尾计划应在现场检查的基础上制定，要求细化到每一项工作，并落实到人。过程中要按分工原则逐项检查，做到完工一项，验证一项，消除一项。 组织竣工自检。项目部在完成项

40、目竣工收尾工作后，应向公司工程部报告，由公司工程部组织进行竣工预验收。 竣工报验。竣工自检合格后，由项目部向工程监理单位提交工程竣工验收申请书，申请竣工验收。对于单位工程较多，工期较长的大型项目，可与业主协商，分阶段或分项目进行竣工验收。 整理竣工资料。竣工资料的整理按公司技术管理制度有关规定执行。按公司经济管理办法、工程项目核算实施办法、外部外包结算管理规定（待定）。 项目考核评价 项目考核评价可按年度和按阶段进行。成本方面按开工、进度至25、55、85和完工五个阶段进行考核，进度、质量、安全方面根据工程进展实施阶段性检查和考核。工程完工后，对项目管理进行全面的总结性考核。 具体事宜按项目管

41、理目标责任书执行。 项目奖罚 项目经理及项目管理班子成员全面完成承包合同并经过审计应及时兑现，按责任书规定的条款或本办法的规定予以奖励。对做出突出贡献的项目管理班子、项目经理或其他成员，公司可给予表彰和重奖。 项目部实现的成本节余或其他收益，公司与项目部分成，分成比例为3：7。 项目部用于分配的奖金，由项目经理或项目班子制定分配方案报公司审定后实施。 项目经理及项目管理班子成员，未完成承包合同，应按合同规定的条款或本办法的规定予以处罚。对由于工作不负责任，严重失职等原因造成重大事故和经济损失或给公司信誉造成严重影响的管理班子或个人，应追究其责任，给予必要的经济和行政处罚，构成犯罪的，移交司法机

42、关追究法律责任。 项目亏损的弥补方式：扣除工资。 项目部解体 项目部是以完成工程项目目标组建的，是公司内部的一次性组织机构，工程项目竣工结算后，应当随着项目目标的实现而解体。12.5.2 职责12.5.2.1 公司工程部负责项目部解体后工程项目在保修期间因质量问题造成的返(维)修工作(工程部经理有权抽调公司的资源对工程进行返修)。12.5.2.2 工程部负责项目所有固定资产的接收工作。12.5.2.3 工程部负责项目部撤退员工的接收管理工作。12.5.2.4 工程部负责审核外部结算和内部核算。12.5.2.5 财务部负责对债权债务的回收和偿还工作。12.5.2.6 工程部和财务部负责项目的审计

43、工作。12.5.3 项目部在项目交付后，应清退租赁的周转材和设备，处理剩余物资，办理工程结算，清理债权债务；及时向公司提交工程技术经济分析报告，并接受审计。12.5.4 项目部解体的五个阶段及工作内容12.5.4.1 预备阶段：在进行85%经济分析时，初步测定9095%项目（具体余留额视项目规模而定）完成的时间，预留工程量大小及所需投入的人、财、物的数量；并提出分阶段解体计划。12.5.4.2 第二阶段，当各主要部位全部交付后，项目部只留守50%人员，以后逐步减少至第三阶段。12.5.4.3 第三阶段，当工程项目投产后10天内，项目部只留守项目经理、技术各一人和整理竣工资料1人，其余人员全部撤

44、走。留守人员主要负责工程善后工作，处理剩余的材料、工程结算、工程价款的回收，财务帐目的结算移交以及解决与甲方的有关遗留事宜。12.5.4.4 第四阶段，工程竣工后一个月或按合同规定的时间内移交竣工资料，剩余材料处理完成。整理竣工资料人员撤走。12.5.4.5 第五阶段，项目部财务帐本暂停使用（封帐）一切费用由公司主管领导或工程部经理批准开支。工程竣工后三个月内，工程结算，价款的回收，债权债务的处理、固定资产的移交、对整个项目综合效益的审计评价等工作全部完成，项目部正式解体，全部人员撤走。12.5.5 项目经理必须在项目投产后三个月内按上述规定做到人走帐清、物净。未清理完债权债务的，由项目经理或

45、指定的责任人负责清理债权债务，债权债务未清理完毕，项目经理或指定责任人不得到其它岗位工作。12.5.6 项目部物资主管调走前必须与公司财务部、工程部对清楚物资、设备帐，并列清单办理移交（包括设备的技术资料和档案）方可调走。12.6 项目回访保修12.6.1 回访12.6 公司工程部负责项目回访的组织工作。负责建立与甲方和用户的服务联系网络，负责编制回访工作计划并组织实施。12.6 每次回访结束后，工程部应及时填写回访记录，跟踪顾客满意度的变化情况。12.6 回访可采取以下方式：a) 电话询问、会议座谈、半年或一年的例行回访。b) 重点回访防水工程、墙面防水、墙面及楼地面裂缝，漆面开裂、用电安全

46、等事项。c) 对施工中采用的新技术、新工艺、新材料、新设备工程，回访使用效果或技术状态。12.6.2 保修12.6 工程保修范围及内容、保修期、保修责任、保修费用等按合同或“工程质量保修书”的规定执行。12.6 项目交付及项目部解体后，对回访中用户提出的保修事项或甲方发出的保修要求由公司工程部负责组织落实。12.6 工程保修金由项目部与公司共同分担，待保修期满，多退少补。（四） 工程管理会议制度1目的：为保证项目工程施工管理的正常运作，加强项目部内部的协调和沟通，确保各项目的实现，制定项目部工程管理会议制度。2 使用范围适应于本公司所承建的建筑装修工程的项目部工程管理会议的管理。3 引用标准、

47、术语3.1 引用标准3.1.1 GB/T1.1-2000 标准化工作导则 第1部分：标准的结构和编写规则 GB/T50326-2001 建筑工程项目管理规范3.2 术语4 职责4.1 工程安全、技术、质量、生产进度及计划协调会议由项目部组织;4.2 工程物资会议由项目部组织；4.3 资金分配专题会和盈亏分析会议由项目部组织；4.4 工程安全、质量专题会议由项目部组织 工程会议纪要由项目部编号、印发。5 会议内容:5.1 工地实行班前安全、技术、质量交底“站班会”： 项目部站班会一周三次，时间为上午上班前，参加人员为项目部领导、技术主管、安全员及各分部主管。 项目分部站班会由项目安全员主持，各班

48、组必须在每天上午上班前实施，全体施工人员参加并做好相关记录备查。5.2 施工高峰期每天下午下班前在工地召开生产碰头会，各分部安排可以行使调度权力的负责人员参加，由项目部主持。5.3 以下会议每周召开一次： 安全例会，要求各单位提供周安全工作计划、总结的书面材料，各单位第一负责人及安全员参加； 生产协调会，由各项目主管及生产负责人参加，要求各项目主管提供有关形象进度、完成产值及劳动力情况的书面材料，以上会议由项目部组织。记录资料（电子版）于会议后一天送交工程部汇总。5.4 每月召开一次月生产进度及计划协调会（遇特殊情况另行通知），总结本月工程进度存在问题，公司领导和工程部经理等相关人员参加。各专

49、业公司要提前一天提供书面的工程形象进度、完成产值情况及月劳动力报表。5.5 每月底召开一次项目部资金分配专题会，项目经理（项目负责人）召集有关部门参加。专业公司要提前一天提供书面的下月资金使用计划表，以便项目部统一安排资金。5.6 每月底召开一次项目部内部各项目分部的盈亏分析会，项目部经理（项目负责人）召集有关部门和分管管理人员参加。5.7 每月由项目部经理（项目负责人）主持召开一次质量、技术专题会，项目部技术和质量管理体制网络的全体人员参加。5.8 每月一次由项目部经理（项目负责人）主持月安全大检查，要求各单位第一负责人及安全员到位参加，检查工地后在项目部会议室集中总结并布置下月安全工作。5

50、.9 工程其他会议依据工程现场情况召开。6 工程会议管理要求:6.1 为保证各专题会议内容的落实，各专题会议（涉及施工生产内容的大、中型有关管理、工程、经济、物资）应做出会议纪要或会议记录，以备查核。会议纪要的印发由工程部经理审批，行政部核稿、编号、印发和存档。6.2 建立会议内容跟踪反馈制度。对于会议提出的问题，涉及的部门为第一负责人，负责落实执行；同时项目经理（项目负责人）作为第二负责人对其情况跟踪了解，并定期向工程部领导反馈。（五）安全基金管理制度1 目的安全是公司永恒的主题，通过设立安全基金，有利于增强公司对工程项目的监督力度，提高各级单位的安全管理水平。2 安全基金（以下简称基金）实

51、施范围我公司各项目部。3基金主要用途3.1 合理化建议奖3.2 安全专项奖3.3 公司组织的外出考察4 基金管理的基本原则4.1 实行收支两条线，严格专款专用。4.2 安全工作先进单位和先进个人，以调动工程管理人员的积极性和创造性。4.3 严格按公司工程管理制度办事，实行公开、公平、公正的原则，注意实效。4.4 加强基金管理，严格进行监督，严禁违法乱纪、弄虚作假。5 基金的来源5.1 各项目部按工程产值的上缴货币资金上缴），公司财务部每月资金分配时代扣代缴。5.2 工程部在阶段性、季节性检查中收取的罚款或因发生安全事故收取的罚款放入基金管理。对基层单位的罚款在工程款中扣除，对个人的罚款在个人工

52、资中扣除，并由公司或项目部负责代扣代缴。6安全基金的计提程序6.1 工程项目安全基金的计提时间为工程开工后的一个月之内。由工程部开具单据，交财务部代扣代缴。6.2 各项目部在收到工程部开出的处罚单后，应及时交纳，最迟不得超过15天。超过两个月以上的要严肃查处。7 安全基金的使用7.1 公司每年举办安全质量工作会议，公司在每年年初工作会议上对相关项目部进行表彰并颁发奖金和荣誉证书。7.2安全基金的使用还包括公司组织的外出参观（原则上一年一次）7.3 安全文明施工管理奖罚规定7.3.1 安全文明施工奖励规定7.3.1.1 获得市级安全文明施工优良样板工地的，奖励该项目部合同价的1.5%2%，奖励项

53、目部经理2万元，奖励项目部生产副经理和总工各万元。7.3.1.2 获得市级安全生产文明施工优良样板工地的，奖励该项目部本工程合同价的1%，奖励项目部经理5000元，奖励项目部生产副经理和总工各3000元。7.3.2 安全文明施工处罚规定。7.3.2.1 发生重大人身伤亡事故的，对如下单位和人员进行罚款。a) 对负事故责任的项目部罚款2500040000元。b) 对事故项目部经理罚款50007500元。c) 对事故项目部主管生产副经理和总工各罚款40005000元。d) 对主要责任者罚款20002500元。e) 对次要责任者罚款10001200元。7.3.2.2 发生人身伤亡事故和重大机械设备、重大火灾事故的，对如下项目和人员进行罚款。a) 对负事故责任的项目部罚款1500025000元。b) 对项目部经理罚款40006000元。c) 对项目部主管生产副经理和总工各罚款25003500元。d) 对主要责任者罚款10001500元。e) 对次要责任者罚款500750元。7.3.2.3 发生重伤事故和一般机械设备事故，一般火灾事故的，对如