摩比天线技术深圳有限公司岗位评价报告

1、摩比天线技术（某某）有限公司岗位评价报告目录一、岗位评价的意义2二、岗位评价的原则2三、岗位评价的流程3四、岗位评价具体操作4四、岗位评价具体操作5第一步：选择岗位评价方法一一评分法5第二步：组建专家小组5第三步：修改评价因素指标及权重6第四步：培训专家小组成员并进行试打分6第五步：正式打分7第六步：总结调整7五、岗位评价结果7（一）试打分结果分析7（二）正式打分结果8（三）正式打分结果分析9六、运用岗位评价需要注意的问题9附件1:岗位评价因素定义与分级表10附件2岗位分值排序表16附件3:岗位分布图18一、岗位评价的意义（一）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具

2、，可以清楚地衡量岗位间的相对价值0岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。（二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。目前摩比公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套有良好激励作用的薪资方案。在项目初期的员工调查问卷显示，在了解他人工资的员工中，有一半以上的员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。员工对薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不尽合理。摩比公司需要一种科学的方法

3、制定薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。（三）奠定岗位等级绩效工资制的基础经过充分的讨论，摩比公司与北大纵横项目组达成了共识，即目前最适合摩比公司的工资改革方案是岗位等级绩效工资制。确立岗位等级绩效工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个岗位的等级，从而确定不同岗位间的相对价值，公司可以根据岗位等级的不同，确定不同岗位的岗位工资和奖金基数，从而建立起合理的岗位等级绩效工资体系。（四）对岗位的深层次了解通过岗位评价可以对岗位进行深层次分析和认识,是解决企业一系列难题的措施的组成部分。二、岗位评价的原则不同

4、的企业千差万别，就是同一个企业内部，各个不同的岗位也是名目繁多，因此，我们在进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则；原则一：对事原则。岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。原则二：一致性原则。所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。原则三：因素无重叠原则。岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。（见附件1:岗位评价因素定义与分级表）原则四：针对性原则。评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。项目组与专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素

5、的权重和各个因素的确定进行协商讨论，尽可能使各类因素的定义和权重比例切合公司实际。原则五：共识原则。岗位评价需要大家达成两项共识，一是专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差，二是项目组要和专家达成共识，即岗位评价讨论的是岗位的等级分数，而不是该岗位的最终薪资数，从岗位评价打分数到最后的薪资还有很长的路要走。原则六：独立原则。参加对职位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许专家小组的成员之间互相串联，协商打分。原则七：反馈原则。对于各个职位打分的结果，应该及时地进行反馈，让专家小组的成员能够及时了解对该职位评价的情况，产生偏差的原因以

6、及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。原则八：并行原则。要能够及时地反馈结果，就要求进行数据处理的操作组要设计好工作流程，与专家组并行运作，使评价工作提高效率。原则九：保密原则。由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，职位评价的结果应该公开，使使员工能够了解到自己的岗位在公司中的位置。三、岗位评价的流程根据经验，这次摩比公司岗位评价主要分为四个阶段：准备阶段在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。培训阶段这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆

7、岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。评价阶段这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。总结阶段这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。具体工作流程见下图：四、岗位评价具体操作本次岗位评价的操作步骤如下：第一步：选择岗位评价方法一一评分法岗位评价最终结果的内容表现形式与岗位评价方法选择直接相关。选择评分法，是由评分法的优点决定的：第一、科学性。虽然这种方法不能完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。这种方法将岗位价值的各种表现通过明确的、结构化的

8、、系统性的因素系统来体现，并将各因素分成3-5个等级，建立相应的因素等级评价标准，按等级分配给分权重。这样，各岗位的价值就可以按因素进行系统性的、全面的比较评分，从而减少主观成分，并将各岗位的相对价值置于一个相对确切的位置；第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员（从基层员工、技术人员到管理人员等）的一整套要素；第三、扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便地评定岗位的具体等级。第二步：组建专家小组专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专

9、家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。这个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。其次，要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。由于涉及组织结构和岗位设置的调整，出于保密的原因，本次专家组范围不是很大。摩比天线此次组建的专

10、家组有7人（包含北大纵横项目组3人），专家组的构成包括了高层、中层和基层各个层面的人员，高层管理人员1名（研发生产副总），中层管理人员2名（财务部长、综合计划部长），基层管理人员1名（人事经理）。第三步：修改评价因素指标及权重目前我们所使用的岗位评价因素定义表采用的是国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。但是由于企业的实际情况各异，在应用到某个具体企业时，专家组成员对评价表各项具体因素理解的差异，会直接影响岗位评价的质量。因此，针对摩比公司的实际情况与价值导向，通过与摩比公司岗位评价专家组的沟通，我们项目组对部分因素的给分权重进行了一定程度的调整，以求岗位评价的结果更有针对性和合理

11、性。责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和环境因素这四大部分的比例由原来的400:300:200:100调整为400:320:215:65,总分为1000分。这些调整使得因素定义与分级表更合理、更具针对性。（具体因素表见附件1）第四步：培训专家小组成员并进行试打分专家组的成员虽然了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。项目组在10月9日上午对专家组进行了3个小时的岗位评价培训和试打分。主要介绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决

12、方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。在培训时，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。培训结束后，专家组对5个标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。第五步：正式打分10月9日，专家组成员在会议室从13:30至U21:30,按照部门的次序每次一个部门，分

13、别对56个岗位进行了正式评价。统计分数的工作在10月10-11日进行并完成。第六步：总结调整调整的对象是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素。对这些明显有偏差的岗位和因素需要重新进行讨论和评估，原则上应进行第二轮打分。但出于成本、时间和具体问题的考虑上在充分听取各方面的意见、并结合实际的基础上由项目组对打分结果进行了酌情调整。五、岗位评价结果（一）试打分结果分析试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，发现问题，对正式打分进行前馈控制；另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。标杆的选择是做好岗位评价工作的一个重点。因为摩比公司的关键岗位有66个，各岗位的工作性质和内容都各有

14、特点，对工作业绩的衡量也不尽相同。因而如何选择好标杆岗位，作为正式岗位评价中打分的参照就显得较为重要。我们选择了大家相对比较熟悉的营销副总裁、制造事业部总经理、区域经理、研发部门项目经理、计划管理岗作为标杆岗位。这样的选择主要考虑到以下几个方面的因素：第一：标杆岗位中既有公司中高层岗位，也有普通员工岗位；第二：标杆岗位应该是专家组成员相对比较熟悉的岗位，这样专家组就能较容易地对标杆岗位的价值评价达成一致认可，从而形成一个专家组成员都能接受的参照系。在对试打分结果的分析过程中，我们发现专家们对部分因素的理解不太一致。因此针对这种情况，对项目组和专家组就该因素的定义进行了澄清和界定，加深了专家们对

15、因素定义表的理解。（二）正式打分结果经过统计，正式打分结果如下：摩比天线岗位分值排序383928总3产品质量保证工程383产品鉴定及计量工程3803营销副总3838023研发制造副总质量体系工程381无源器件事业部总经707客户经33773707市场策划天线事业部总经376售后服务706财务总33714大区总经市场推广670368649企业管理制造事业部总经4367无源器件研发部部598计划管理436645981天线研发部部无源器件工艺工程3634制造事业部副总经594天线工艺工程1363招聘与培训管理1财务部部582436345811企划部部知识产权管理363薪酬与绩效管理57641项目经3

16、621项目经4576总帐和报表会计358成本会计1工艺及可靠性部部574435155711市场管理部部工装工程34055541质量部部材料会计336销售会计5531人事行政部部5330549采购2客户服务部部53235242生产部部5岗车间主3152区域经信息管理48453035480商务管理2采购部部3034732天线工艺项目经公关宣传5301无源器件工艺项目经473物控523015仓库稽2仓储部部4442772技术支持6出纳422275规划研究6416行政管理22614152计划管理稽核6225263研发工程师30404固定资产及网络管理岗243404研发工程师31后勤管理岗64201管理

17、会计岗32技术员65402201来料质量保证工程师技术员3836633（三）正式打分结果分析我们通过三个指28项因素。个岗位，此次岗位评价共评价了66每个岗位有指标。这三个指标可以分成两类，一类是经验指标，即标筛选出不合理的岗位/）和变异系岗位评价总分的排序等级；另一类是统计指标，即标准差（低于02低于0.35#（偏差很小；同时考虑到岗位评价工作岗位评价结果较为一致，从整体上看，我们建议不再对有偏差的因素进行重新的对公司正常工作的影响和内容复杂性，打分。六、运用岗位评价需要注意的问题当新随着摩比天线的发展，岗位评价的评分法具有良好的可扩展性，因此，评价的方法依然是组建专家需要对这些新增加的岗位

18、进行评价，的岗位出现时，应采用上述工作流程进行；当企业经营的外部环境发生了很大变化的时候，组，因该根据实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。止匕，虽然这套评价体系是固定的，但是企业需要根据实际的情况来不断调整。这种评价有些过于偏重于岗位岗位评价这种方法本身也存在局限性。同时，而忽略了人性。这是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，因为在原则中就已经明确表明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。过分的强调岗位可能会影响人们人和岗位是不可分割的，但是在实际的工作中，的工作热情，尤其是在当今强调“以人为本”的时代。但是我们认为，从岗位评我们必价结果到工资还

19、有很长的路要走，为了能使我们整体上的管理更加科学，我们可以通过合理的薪酬结构至于对人的因素的考虑，须对岗位作出一个评定，在这里对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调。有效的企业文化建设、设计、如果过于强调人的因素只能使问题更加复杂。附件1:岗位评价因素定义与分级表1责任因素（400)1.1 风险控制的责任分数等级因素定义：指在不确定的条件下，为保证投资、资本运作、资产经营、工程管理及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。无任何风险。0仅有一些小风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。161有一定的风险，一旦发生问题，给公司所造成的影

20、响能明显感觉到。236有较大的风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的影响。356有极大风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会使公司发480生经营危机甚至倒闭。1.2 成本控制的责任因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而造成成本、费用、利息等额外损失所承担的责任。其责任大小，由损失金额的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位不可能造成成本费用方面的损失或损失金额少于5000元1损失金额在5000元以上，100002元以下10损失金额在10000元以上，500003元以下20损失金额在50000元以上，4100000元以下30损失金额在1000005元以上401.3 决策

21、的层次因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任大小根据参与决策的层次高低作为判断基准。工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。1工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般员工。162工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。323工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可。448工作中需要参与最高层决策。5601.4 指导监督的责任因素定义：指在正常权力范围内所执行的正式指导、监督。其责任大小根据所监督、指导的人员数量和层次进行判断。（3个基层员工可以折合成一个基层管理人员，3个基层管理人员可以折合成一个中层管理人员）不指导、监督任何人0监督、指导3个以下

22、基层员工110监督、指导3-25个基层员工，或者1个基层管理人员15监督、指导69个基层员工，或者32个基层管理人员20监督、指导10-12个基层员工，或者3个基层管理人员，或者41个中层管理人25员监督、指导4个以上基层管理人员，或者25-3个中层管理人员3040个以上中层管理人员64监督、指导05601.5内部协调的责任因素定义：指在正常工作中，需要指导各部门合作以顺利开展业务的协调活动。12345层次、人员数量及频繁程度和失调后果其责任大小以协调对象所在作为判断基准不需要与任何人进行协调。若有，也是偶尔与本部门的一般员工仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进一些个人协调，协调不利一

23、般不会影响自己或他人正常工作与本部门员工和其他部门员工有密切的工作联系，协调不利会影响双方的工作几乎与公司所有一般员工都有密切的工作联系，或与部分部门负责人有工作协调的必要，协调不利对公司有一定的影响与各部门的负责人有密切的联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不利对整个公司有重大影响01020304001231.6外部协调的责任因素定义：指在正常工作中需要维持密切的工作关系，以便顺利开展工作方面所对方的重要性负有的责任。其责任大小以作为判断基准不需要与外界保持密切联系。若有，也仅限一般工作人员，且属偶然性极强工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性

24、的需要与厂商、政府机构、外商保持密切的联系，联系的原因限于具体业务范围内需要与上级或其他主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的原因往往01020涉及重大问题或者重要决策30123工作结果的责任1.7作为判公司的影响大小因素定义：指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对断标准。只对自己的工作结果负责需要对自己所监督、指导的工作结果负责对整个部门的工作结果负责612184对整个事业部或销售大区的工作结果负责245601234对整个公司部分事业部、部门的工作结果负责对整个公司的工作结果负责1.8组织人事的责任因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、聘用、考核、工作分配、激励等具有法定的权利和

25、责任。其责任大小以人事决策的层次作为判断基准不负有组织人事的责任仅对一般员工有工作分配、考核和激励的责任对一般员工具有选3040010拔、聘用、管理的责任对基层负责人有任免的权利对中层领导有任免的权利2030401.9法律上的责任指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结因素定义：01234合同的重要性及后果的严重性作果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定为判断基准。不涉及有法律效力的合同和签约工作需要偶尔拟定有法律效力的合同，受上级审核方可签约工作需要拟定合同和签约，领导只做原则审核，个人承担部分责任工作经常需要审核业务方面的合同其他合同，并对合同的结果负有全部责任工作

26、需要以法人资格签署有关合同并对结果负全部责任)2知识技因素(320最低学历要求2.1同等学历指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其判断基准按因素定义：判断。07152330123451初中及以下高中、职业高中或中专毕业大学专科大学本科硕士或双学士及以上知识多样性2.2多个专业领域的知识。需要使用多种学科、因素定义：指在顺利履行工作职责时，广博，不在精深判断基准在偶尔使用其它学科知识51015203072较需要使用其他学科的知识14341234频繁地综合使用其他学科知识工作要求经常变换专业领域2.3熟练期指具备工作所需的专业知识的一般劳动力，需要多长时间才能胜任本因素定义：职工作个月以内3个

27、月3-6个月6-12年1-2223048121652年以上201232.4工作复杂性分析、判断、指在工作中履行职责的复杂程度。因素定义：判断基准根据所需要的水平而定计划简单的、独立的工作，不必考虑对他人有什么妨害只需要简单的指示即可先成工作，不需计划和独立判断，偶尔亦需考虑自己是否妨害了他人工作需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技能，偶尔需要进行独立判断或计划，要求考虑如何工作才能不妨害他人工作48144工作时需运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有相当高解决问题能力2230工作要求高度的判断力和计划性，要求积极的适应不断变化的环境和问题52.5工作灵活性0因素定义：指

28、在工作中需要灵活处理事情的要求。判断基准取决于工作职责要求。属012于常规性工作，很少或不需要灵活性大部分属于常规性工作，偶尔需要处理一些一534般性问题工作一般属于常规性的，经常需要灵活处理工作中出现的问题工作的一10大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况来妥善处理工作是非常规性的，20需在复杂多变的环境中灵活处理重大的偶然性问题2.6语言文字应用能力因素定义：指工作所需要实际运用语言文字知识的能力301能运用语言文字知识，编写一般信函、简报、便条、备忘录和通知5234能较熟练的运用语言文字知识，编写报告、汇报文件、总结（非个人）能熟练运用语言文字知识，编写公司文件或一般研究、论证报

29、告能非常熟练运用语言文字知识，编写综合性研究、论证报告，重点突出，条理清晰2.7计算机知识为常规因素定义：指工作所要求的实际计算机操作水平。判断以使用的最低程度基准。1322300不需要具备计算机操作能力01230需要具备简单计算机操作能力需要具备熟练的计算机操作能力能使用计算机开发工具软件2.8专业技术知识技能因素定义：指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识和技能要求的程度工作需要较浅的专业技术知识和较简单技能7142051工作需般的专业技术知识和简单技能18230工作需要较深入专业技术知识和一般技能，该知识需较长时间学习积累才可掌握工作需要深入的专业技术知识和熟练的技能，该知识需很长时间

30、学习积累才可掌握管理知识技能2.9因素定义：指为了顺利完成工作目标，组织协调相关人员进行工作所需要的素质。程度和能力。判断基准是：工作中进行组织协调的和组织协调工作的影响工作简单，基本不需要管理知识。324501工作需要较浅的管理知识和决断能力。1123412工作需要基本的管理知识和决断能力。需要较强的管理知识和决断能力来协调各方面关系。需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到摩比天线技术公司正常运作、研发与经营。2.10综合能力指为顺利履行工作职责所具备的因素定义：知识、素质、经验和能力的总体多种要求。工作单一、简单，无需特殊技能和能力工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能223

31、3455173工作多样化，灵活处理问题的要求高，需综合使用多种知识和技能29404非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需高度的综合能力12)3努力®度因素(2153.1工作压力因素定义：指工作本身给任职者带来的压力。根据决策的迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性以及工作是否被时常打断来判断极少迅速地做决定，工作常规化，工作很少被打断或干扰很少迅速地做决定，工作速度没有特定要求，手头工作有时被打断10233需要经常迅速地做决定，任务多样化，手头工作经常被打断，工作流动性很强3641经常迅速地做决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流动性很强，很难坐下来安静地处理问题脑力辛

32、苦程度3.2因素定义：指在工作时对注意力集中程度的要求，根据集中精力的时间、频率进行判断工作时以体力为主，心神、视力与听觉等随便50523工作时不须高度集中精力，只从事一般强度脑力劳动少数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动162745一般工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动多数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动体力要求3.3对体力的要求。判断基准取决于工作姿势、持续时间长度因素定义：指在工作中和用力大小等385001工作时姿势随意站立、久坐时间占全部时间的50%以下072301以上50%站立、久坐时间占全部时间的需经常远程出差3.4创新与开拓创新与开拓因素定义：指顺

33、利进行工作所必需的的精神和能力的要求。全部工作为程序化、规范化的，无需创新开拓工作基本规范化，偶尔需要开拓创新14205202工作时常需要开拓创新353123工作性质本身即为开拓创新性的工作紧张程度3.5指工作时限、节奏、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重因素定义：紧迫感视所引起的工作。工作时限、节奏由自己掌握，没有紧迫感大部分时间工作时限、节奏由自己掌握，有时比较紧张，但持续时间不长工作时限、节奏自己基本无法控制，明显感到工作紧张50510204为完成每日工作，需加快工作节奏，持续保持注意力高度集中，每天下班时经常30感到疲劳3.6工作均衡性因素定义：指工作每天忙闲不均的程度。1234一般没有忙闲不均的现象有时忙闲不均，但有规律性经常有忙闲不均的现象，且