教练型上司名师管理教材

1、教练型上司教练型上司 名师管理名师管理 讲师简介讲师简介v 影响力首批职业培训师，1999年即接受专业培训训练；v 有十三年的管理培训资历经验；v 曾受聘影响力教育训练集团任教练技术总监、拓展事业部总经理；v 2010上海世博培训师；v 先后培训过800多家中外企业，千场大中型训练，训练学员达十数万人;v 影响力讲师团核心讲师讲师：讲师：劳建民劳建民教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民教练管理教练管理何为管理1 1为何教练2 2如何教练3 3有效教练的两大方法4 4教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民v管理者的含义管理者的含义 1 1、操作者、操作者 直接从事某项工作或任务，不具有

2、监督其他人工作的职责。 2 2、管理者、管理者 指挥别人活动的人； 管理者的业绩是通过他人来体现的。何为管理何为管理教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民v管理是什么？管理是什么？ 1 1、管理的含义：、管理的含义： 同别人一起，或通过别人使活动完成得更有同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。效的过程。 2 2、管理的任务：、管理的任务： 1 1）制定完成本组织的特殊目的和使命；）制定完成本组织的特殊目的和使命； 2 2）使工作富有活力并使职工有成就；）使工作富有活力并使职工有成就； 3 3）处理本组织对社会的影响和对社会的责任。）处理本组织对社会的影响和对社会的责任。何为管理何

3、为管理教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民为何教练为何教练v教会徒弟饿死师傅?v猫教老虎?v名师出高徒?教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民自己忙地睡不着觉，他的下属却在“呼呼大睡”。他的下属忙地睡不着觉，自己却可以“呼呼大睡”。为何教练为何教练教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民8中层领导者欠缺什么？中层领导者欠缺什么？v十年磨一剑！十年磨一剑！v中层领导者的中层领导者的1212项武器：角色管理、项武器：角色管理、时间管理、授权、沟通、目标管理、时间管理、授权、沟通、目标管理、绩效管理、激励、教练、管理变革、绩效管理、激励、教练、管理变革、主持会议、领导风格、团队管理主持会

4、议、领导风格、团队管理v难怪我们的领导者缺乏自信和勇气难怪我们的领导者缺乏自信和勇气为何教练为何教练教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民为何教练为何教练v企业成功VS个人成功v小河VS大河v职业发展VS价值贡献教练管理教练管理教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民10是什么阻碍了教练的旅程是什么阻碍了教练的旅程？v 教会了徒弟，饿死了师傅教会了徒弟，饿死了师傅v 下属应该自己从经验中学习下属应该自己从经验中学习v 一旦培训完，下属辞职怎么办？一旦培训完，下属辞职怎么办？v 眼下最要紧的是销售，而不是什么培训！眼下最要紧的是销售，而不是什么培训！v 培训是培训部门的事培训是培训部门的事

5、v 缺乏信心缺乏信心v 没有时间没有时间教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民11水落石出水落石出? ?水涨船高水涨船高？v辅导下属成长，是水涨船高，是共赢辅导下属成长，是水涨船高，是共赢v如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才人才v成功领导的意义是：最大限度利用下属的能力成功领导的意义是：最大限度利用下属的能力v下属或成你下属或成你, ,或败你或败你, ,最接近你的人决定你的成最接近你的人决定你的成功或失败程度功或失败程度v我们都曾经得到他人的培育而成长我们都曾经得到他人的培育而成长教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民如何教练？教练管理

6、教练管理教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民教练层级教练层级信心信心能能力力行动前等候先请示再行动先建议再行动先行动再立即汇报先行动再例行汇报行动后定期汇报教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民下属的发展层次v工作能力工作能力v工作意愿工作意愿 教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民下属发展的四个阶段v阶段一：低能力，低意愿阶段一：低能力，低意愿v阶段二：部分工作能力，高意愿阶段二：部分工作能力，高意愿v阶段三：高能力，变动的意愿阶段三：高能力，变动的意愿 v阶段四：高能力，高意愿阶段四：高能力，高意愿教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民被管理者准备度被管理者准备度1 1（

7、R1R1）没能力，没意愿或不安指标：工作表现不够水准因工作而恐慌不清楚方向拖延工作完不成工作对工作有疑问逃避或推卸责任有防卫心理或感觉不舒服R4R4R3R3R2R2R1R1没能力，没意愿的R1：防卫心理、好辩论、爱抱怨延迟完成工作仅仅完成所要求的工作有很强的挫折感没能力，不安的R1：由身体语言体现出不舒服：皱着眉头，垂着肩膀，斜靠着坐迷茫，不清楚对可能的结果充满恐惧害怕失败教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民 阶段一也并不是一个坏的阶段，阶段一也并不是一个坏的阶段，每一个人都要经过这么一个过程。每一个人都要经过这么一个过程。下属发展的四个阶段教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民没能

8、力，有意愿或自信指标：渴望或兴奋感兴趣和积极响应表现出一定的能力乐于接受建议专注热情对新工作没经验R4R4R3R3R2R2R1R1没能力，有意愿或自信的R2：语速快，说话急促、激烈的寻求明确工作点头、表示“是的，我知道”之类意思，并显示渴望仔细倾听问题回答得比较肤浅愿意接受工作快速行动只考虑完成任务，而没有考虑工作中一步步的细节被管理者准备度被管理者准备度2 2（R2R2）教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民下属发展的四个阶段 阶段二阶段二，并不是一个不好的阶段，我们，并不是一个不好的阶段，我们每个人从事一项新工作时都会处于这个阶每个人从事一项新工作时都会处于这个阶段。需要注意的是段。需

9、要注意的是这一阶段的下属常常表这一阶段的下属常常表现出强烈的自信心现出强烈的自信心，他们为开始一项新的，他们为开始一项新的挑战而感到兴奋，不能实事求是的正视问挑战而感到兴奋，不能实事求是的正视问题和困难，有时甚至言过其实。题和困难，有时甚至言过其实。教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民被管理者准备度被管理者准备度3 3（R3R3）有能力，没意愿或不安指标：已经证明拥有所需的知识和能力对“完成任务”或“采取下一步行动”表现出犹豫不决表现出恐惧、烦恼和困惑单独行事不断寻求反馈R4R4R3R3R2R2R1R1有能力，没意愿的R3：犹豫或抵触感觉到责任过重或工作量太大寻求增援绩效太好好像会成为惩

10、罚有能力，不安的R3：怀疑自己的能力专注于可能发生的问题缺少自尊怂恿领导一直参与教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民 阶段三，对于公司和员工个人来阶段三，对于公司和员工个人来讲都是不利的。讲都是不利的。对于公司对于公司来说，处在来说，处在这个阶段的员工，这个阶段的员工，往往不能放心大胆往往不能放心大胆的使用的使用；对于员工对于员工个人来说，处地这个人来说，处地这个阶段，个阶段，工作表现忽高户低工作表现忽高户低，长此以，长此以往将被淘汰。往将被淘汰。下属发展的四个阶段教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民被管理者准备度被管理者准备度4 4（R4R4） 有能力，有意愿并自信指标：随时将工

11、作进展报告领导自觉开展工作被领导者以结果为导向主动汇报各种工作情况能针对工作做出有效的决策完成的工作都达到最高的标准意识到自己的专业才能R4R4R3R3R2R2R1R1有能力，有意愿并自信的R4：让老板随时知道工作的进展有效地使用资源积极应付，以“工作结果为导向”知识丰富；能与他人分享工作各个环节的信息乐意成为他人的资源分享创新的观念主动承担工作任务准时或提前完成所负责的工作教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民四种领导风格四种领导风格支持型支持型低指挥低指挥高支持高支持教练型教练型高指挥高指挥高支持高支持授权型授权型抵指挥抵指挥低支持低支持指挥型指挥型高指挥高指挥低支持低支持指挥行为支持

12、行为教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民高指挥、低支持高指挥、低支持 指挥型领导，指挥型领导，明确提出目标和具体指示明确提出目标和具体指示，并，并严格监督执严格监督执行行，他们的特征是，他们的特征是对于下属的工作进行高度的控制对于下属的工作进行高度的控制，领导，领导自己为下属的工人制订详细的计划，并告诉下属在什么时自己为下属的工人制订详细的计划，并告诉下属在什么时间间 、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，严格地进行监控，但是对下属的工作不提供支持性的帮助，但是对下属的工作不提供支持性的帮助，不倾听下属的建议、意见

13、和困难，只是一味让下属按照自不倾听下属的建议、意见和困难，只是一味让下属按照自己的意志工作而已己的意志工作而已。指挥型指挥型教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民高指挥、高支持高指挥、高支持 教练型领导，特征是：对于下属的工作进行高度的教练型领导，特征是：对于下属的工作进行高度的控制控制 ，领导自己为下属的工作制订出详细的计划领导自己为下属的工作制订出详细的计划，告，告诉下属在什么时间、什么地点、使用什么方法干什么，诉下属在什么时间、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控操纵下属的行动，严格地进行监控，同时，同时认真倾听下认真倾听下属意见，并引导下扩展思路，使下属参与

14、到作决策的属意见，并引导下扩展思路，使下属参与到作决策的过程中来过程中来。教练型教练型教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民低指挥、高支持低指挥、高支持 对下属的努力予鼓励、支持，引导对下属的努力予鼓励、支持，引导下属拓展思路下属拓展思路，使其找到解决的方法使其找到解决的方法，让下属参与到作决策的过程中。让下属参与到作决策的过程中。：支持型：支持型教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民低指挥、低支持低指挥、低支持 授权型领导，将做决策和解决问题的权责都授权型领导，将做决策和解决问题的权责都授予下属，授予下属，采用完全不干预下属工作采用完全不干预下属工作 的方式的方式，让下属自己发现问题

15、、解决问题，制定目标，让下属自己发现问题、解决问题，制定目标，并且独立实现目标并且独立实现目标。：授权型：授权型教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民选择领导风格选择领导风格 不同人采用不同的领导风格不同人采用不同的领导风格教练型？教练型？对于阶段二的员工采用教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民不同的人采用，不同的领导风格不同的人采用，不同的领导风格 员工发展层次 对应的领导类型 阶段一：低能力、低意愿 指挥型：组织、监督和控制 阶段二：些许能力、高意愿 教练型：指挥、支持 阶段三：高能力、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助 阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、控制如何管理如何管

16、理教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民教练型（教练型（S2S2）：高指挥）：高指挥/ /高支持高支持有 效无 效推 销操 纵 解 释说 教澄 清辩 解 劝 说 强词夺理对于没能力，有意愿或没能力，自信的R2：通过劝服来让被领导者接受核对被领导者对工作的理解鼓励提问讨论细节发掘相关的技能解释“为什么”类似的问题向被领导者一步步的解释工作任务（而不是“随他去”）强调“如何”去做提供：谁做、做什么、何时做、何处做、如何以及为何做解释决策并给予对方要求澄清（陈述）的机会双向沟通由领导者帮助决策通过问问题来确认能力水平肯定被领导者的小小进步教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民如何教练?教练管

17、理教练管理教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民教教“职业爱好职业爱好” ” 教专业性强的事情教专业性强的事情 教那些日常的和必须要做的事情教那些日常的和必须要做的事情 教发展机会教发展机会 四大教练项目四大教练项目教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民如何正确教练如何正确教练v准备培训做这个工作,该同事需要知道什么?他们需要多少信息和培训?我如何提供培训?v沟通留意语言和非语言的反应你期望什么样的结果?开始和完成的时间有什么资源可利用?教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民如何正确教练v提供支持鼓励主动性和创造性鼓励独立允许不同的做事方法允许出错不要把工作拿回来,除非非常有必要v

18、跟进你何时跟进?你如何跟进?你寻求什么结果?教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民如何正确教练如何正确教练教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民离场测试离场测试教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民1、告诉他该做什么？离场测试离场测试教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民离场测试离场测试教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民1、告诉他该做什么？2、告诉他做好的标准是么？离场测试离场测试教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民离场测试离场测试教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民1、告诉他该做什么？2、告诉他做好的标准是什么？3、训练他如何做好？离场测试离场测试教练管理

19、教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民离场测试离场测试教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民1、告诉他该做什么？2、告诉他做好的标准是什么？3、训练他如何做好？4、让他去做?离场测试离场测试教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民离场测试离场测试教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民1、告诉他该做什么？2、告诉他做好的标准是什么？3、训练他如何做好？4、让他去做？5、反复教练，直到作业达标。离场测试离场测试教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民如何正确教练如何正确教练教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民自己忙地睡不着觉，他的下属却在“呼呼大睡”。他的下属忙地睡不着觉，自己却可以

20、“呼呼大睡”。如何正确教练如何正确教练教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民如何正确教练如何正确教练教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民如何正确教练如何正确教练教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民授权管理授权管理-PPT036-教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民51v 教练是帮助人们提升绩效的过程；教练是帮助人们提升绩效的过程；教练：教练： “眼球对眼球眼球对眼球”的管理的管理现有绩效教练活动更高绩效教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民52工作中最重要的因素工作中最重要的因素工作动机工作动机v任何员工在不同的阶段有不同的工作动机任何员工在不同的阶段有不同的工作动机v工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机的工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机的全部全部v挖掘隐藏其后的深层心理原因。如：工作环境，挖掘隐藏其后的深层心理原因。如：工作环境，培训及发展的机会，持续的工作兴趣。培训及发展的机会，持续的工作兴趣。教练管理教练管理 讲师：劳建民讲师：劳建民53激励因素激励因素 与工作内容紧密相关的因素与工作内容紧密相关的因素 改变这些因素会使人获得改变这些因素会使人获得 工作满意感工作满意感保健因素保健因素 与工作环境相关的因素与工作环境相关的因素 这类因素得不