XX公司薪酬设计

1、 XXX（控股）集团公司（控股）集团公司 中期报告中期报告 （讨论稿）（讨论稿）XXXX2011年年12月月9日日2 2004 Capgemini - All rights reserved本次项目中人力资源体系设计的重点是协信的薪酬激励体系、中长期本次项目中人力资源体系设计的重点是协信的薪酬激励体系、中长期激励计划建议和绩效管理体系设计，在本次报告里凯捷将提示设计原激励计划建议和绩效管理体系设计，在本次报告里凯捷将提示设计原则方法及框架性建议则方法及框架性建议协信发展战略理解协信发展战略理解协信现状审视协信现状审视管控模式、定位管控模式、定位 总部定位 管控模式战略支撑体系设计战略支撑体系设

2、计组织架构运营系统人力资源3 2004 Capgemini - All rights reserved薪酬激励体系设计薪酬激励体系设计q薪酬激励体系设计薪酬激励体系设计薪酬诊断薪酬诊断职位评估职位评估薪酬水平设计薪酬水平设计薪酬结构设计薪酬结构设计中长期激励计划建议中长期激励计划建议q绩效管理体系设计绩效管理体系设计4 2004 Capgemini - All rights reserved协信薪酬体系的设计可以从薪酬水平和薪酬结构两个方面来展开协信薪酬体系的设计可以从薪酬水平和薪酬结构两个方面来展开xx集团的整体薪酬水平应在重庆同行业中的位置。各职位薪酬在xx集团中的相对水平。xx员工薪的组

3、成部分。各薪酬结构组成部分之间的比例关系。确定原则？薪酬水平薪酬水平薪酬结构薪酬结构薪酬体系薪酬体系5 2004 Capgemini - All rights reserved设计协信整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性设计协信整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性确定薪资水平的两维准则确定薪资水平的两维准则强内部公平性外部竞争性高低弱合理的薪资合理的薪资体系体系 凯捷通过前期访谈得知，协信目前整体薪酬水平在重庆同行业中处于中等水平。 在项目第二阶段，协信需明确集团薪酬水平整体定位，并提供重庆当地同行业的薪酬数据，为设计薪酬水平提供参考，以保证协信薪酬水平的外部竞争性。

4、通过前期访谈和资料分析初步得知，协信内部职位薪酬存在差异，但是缺乏判断职位之间重要性差异的客观依据，部分员工认为多劳多得的原则没能体现。 凯捷建议通过职位评估建立协信内部职位价值体系，对中高层進行职级薪酬规划，规范中位值、级差和职级跨度，建立内部公平性。薪酬水平薪酬水平6 2004 Capgemini - All rights reserved职位评估的目的是帮助协信集团评定各职位在公司里的相对价值，同职位评估的目的是帮助协信集团评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系时建立与市场职位比较的有机关系职位评估职位评估可以解决的可以解决的问题问题内部管理 实现部门内外部职位的

5、价值平衡 建立薪资级别的基础 作为薪酬支付政策的依据外部比较 建立与市场同类型职位挂钩的纽带 提供与外部职位薪酬比较的依据薪酬水平薪酬水平7 2004 Capgemini - All rights reserved 影响影响沟通沟通创新创新知识知识性质对象创新的本质复杂性知识的深度团队的角色 贡献性质组织规模 应用宽度凯捷建议采取国际职位评估系统，该系统采用四因素、十维度进行评凯捷建议采取国际职位评估系统，该系统采用四因素、十维度进行评估估在项目第二阶段，凯捷将将组织职位评估专题培训，并指导协信对集团职位进行评估薪酬水平薪酬水平8 2004 Capgemini - All rights res

6、erved评估前评估前评估后评估后总裁副总/总监经理以此确定职位价值，作为一个公平的薪酬等级的基础以此确定职位价值，作为一个公平的薪酬等级的基础汇报关系汇报关系职位价值职位价值通过职位评估 引发价值观的改变 提供了专业人员的发展空间总分数590485470445410380330260职位级别6258575655545249薪酬水平薪酬水平9 2004 Capgemini - All rights reserved在项目第二阶段，凯捷将与协信共同工作，对集团中高层职位进行评在项目第二阶段，凯捷将与协信共同工作，对集团中高层职位进行评估估序号序号部门部门职位职位级别级别序号序号部门部门职位职位级

7、别级别1事业部总经理6117财务部出纳422事业部业务副总5918行人部人力资源主管473事业部管控副总5819行人部行政主管454研发部经理5320行人部信息流程主管465财务部经理5421行人部法律主管466行人部经理5322研发部项目拓展主管457云南公司总经理6023研发部战略市场研究主管478云南公司常务副总（工程财务前期）5924研发部产品研究设计主管469云南公司副总（销售研发）5825研发部品牌销售主管4610云南公司总助（行人）5526研发部投资评估和预决算主管4711北京公司总经理5727云南公司财务部经理5212上海公司总经理5728云南公司行人部经理5213财务部核算主

8、管4529云南公司前期部经理5214财务部资金主管4730云南公司研发部经理5215财务部税务主管4631云南公司工程部经理5216财务部预算分析主管4632云南公司销售部经理52凯捷客户举例：云南某大型房地产公司职位评估结查薪酬水平薪酬水平10 2004 Capgemini - All rights reserved在明确集团薪酬整体定位的前提下，结合外部薪酬调研结果，设计集在明确集团薪酬整体定位的前提下，结合外部薪酬调研结果，设计集团整体年收入（基本工资绩效工资）水平规划，重点关注集团总部团整体年收入（基本工资绩效工资）水平规划，重点关注集团总部和主要业务板块的中高层和主要业务板块的中高层

9、职级职级级差级差带宽带宽最小值最小值下四分位下四分位中位值中位值上四分位上四分位最大值最大值40971810325109331154012148411146712184129011361714334421353114377152231606916914431612517133181411914920157441941320627218402305324267452325624710261632761729070462773929473312073294034674473333635419375033958641670483991242906458994889351886494871352366

10、560205967363327505976964252687347321777700517311278595840788956295045528918895877102566109255115944531092541174481256421338361420305413428914436115443216450417457555166182180723195264209805224345562097192280692464192647702831205726419528731231043033354735666458332281361356390430419505448579594172814

11、53794490306526818563330605279095741016202936664857126776166654372486678318884151189983326%35%18%25%22%30%凯捷客户举例：某房地产公司年收入规划职级年收入曲线职级年收入曲线0200,000400,000600,000800,0001,000,00041 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62年收入（元）年收入（元）在具体实施时，如果出现集团部分员工目前收入与年收入规划设计存在较大差异时，凯捷将建议相关解决方案

12、。薪酬水平薪酬水平11 2004 Capgemini - All rights reserved在薪酬水平确定的基础下，进一步完善由基本工资、绩效工资和福利在薪酬水平确定的基础下，进一步完善由基本工资、绩效工资和福利构成的年收入规划构成的年收入规划年收入规划基本工资绩效工资福利年收入规划基本工资绩效工资福利注：此处的“福利”包括法定福利，如社保、医保、住房公积金等，也包括补充福利，如住房补贴、各种津贴及带薪休假等基本工资绩效工资福利中长期激励集团员工年收入规划内容，本次项目的重点主要面对集团中高层及核心员工，本次项目内容，在后面提及确定依据和方法确定依据和方法 职位职级 所属职位系列 外部薪酬

13、水平 知识和经验 职位职级 职位职级 所属职位系列 外部薪酬水平实际影响因素实际影响因素 出勤 出勤 公司利润 项目利润 个人绩效 职位职级 国家和公司政策 个人绩效 组织绩效主要特点主要特点 福利主要是解决员工的后顾之忧 保障任职该职位员工的基本生活并与其社会地位相匹配的基本收入 对员工即期的绩效表现给予及时反馈和回报，达到奖优惩劣的目的 将员工利益和公司利益结合，对关键员工实施中长期激励和约束，促进公司价值最大化整整体体薪薪酬酬薪酬结构薪酬结构12 2004 Capgemini - All rights reserved薪酬构成要素的比例设计时需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关薪酬构成要

14、素的比例设计时需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素键因素职位弹性职位影响职位影响职位影响该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例职位弹性职位弹性职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效产出的可能差异职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例象限：象限：职位影响和职位弹性都大通常为管理系列、核心部门（较多承担关键绩效目标的部门）的关键职位等薪酬结构中绩效工资应该占较大比例象限：象限：职位弹性大，职位影响小通常为专业系列支持性职能部门（较少承担关键绩效目标的部门）的关键职位薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例象限：象限：职位弹性和职位影响皆小通常为非核心部

15、门的低层职位薪酬结构中绩效工资应该占最小象限：象限：职位弹性小而职位影响大通常为核心部门的一般职位薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例薪酬结构薪酬结构13 2004 Capgemini - All rights reserved设计中高层的中长期激励主要采取三种类型，凯捷建议协信采取利润设计中高层的中长期激励主要采取三种类型，凯捷建议协信采取利润分享类的中长期激励方式，分享类的中长期激励方式，利润分享计划是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法，企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个基金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施一次在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业

16、中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。股票类股票类期权期权类类股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划股票期权的激励作用来自于这样的假定：即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素这一类补充激励方式包括股票期权、员工持股、管理层收购等。利润分享类利润分享类稳定的核心团队稳定的核心团队给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还为鼓励雇员购买公司股

17、票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施对鼓励长期持股无效，因为股票也许会立刻被卖掉，从而锁定收益。具体中长期激励方案将在项目第二阶段提交。中长期激励中长期激励14 2004 Capgemini - All rights reserved绩效管理体系由绩效目标的制定、绩效合同签定、绩效辅导、绩效考绩效管理体系由绩效目标的制定、绩效合同签定、绩效辅导、绩效考评四个环节组成，其中绩效指标制订和绩效考评是其中的难点评四个环节组成，其中绩效指标制订和绩效考评是其中的难点q薪酬激励体系设计薪酬激励体系设计中长期激励计划建议中长期激励计划建议q绩效管理体系设计绩效管理体系设计绩效管

18、理诊断制订绩效目标签订绩效合同绩效考评及结果的运用15 2004 Capgemini - All rights reserved绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是协信集绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是协信集团战略目标的层层分解团战略目标的层层分解公司战略和远景适合战略的组织部门职责岗位职责公司月度目标部门月度目标员工月度目标目标实施月度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核考核结果运用年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩月度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业

19、绩情况16 2004 Capgemini - All rights reserved关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映关键业绩指标是关键业绩指标是.关键业绩指标能关键业绩指标能. 对公司战略目标、年度目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和运营指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的工作目标等 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作的反映 由高层领导决定并被考核者认同的 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面 使管理者能及

20、时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础17 2004 Capgemini - All rights reserved凯捷将通过三大步骤确定关键业绩指标凯捷将通过三大步骤确定关键业绩指标第二步：第二步：找出有重大影响的关键业绩指标找出有重大影响的关键业绩指标第三步：第三步：确定各岗位关键业绩指标确定各岗位关键业绩指标价值体系价值体系有重大影响的指标项目有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标岗位关键业绩指标 重要性：重要性：对年度目标影响重大 紧迫性：紧迫性：迫切需要改善 改善空间：改善空间：与最佳做法之间的差距较高可以投资回报率为分析起点

21、Process CentricOrganisationDesignProcess CentricOrganisationDesign重要性紧迫性改善空间第一步：第一步：确定业务价值树确定业务价值树总裁指标部门经理指标员工指标部门经理指标员工指标员工指标18 2004 Capgemini - All rights reserved在制定绩效考评指标时，需考虑在此次集团组织结构调整的基础上，在制定绩效考评指标时，需考虑在此次集团组织结构调整的基础上，集团、下属公司、项目三层不同各自的定位和特点集团、下属公司、项目三层不同各自的定位和特点财务财务人力资源人力资源总裁办总裁办研发策划研发策划项目营运项

22、目营运客服客服协信集团协信集团长信城建中成联物业商务发展购物中心项目A项目B项目C项目XX定位定位 费用中心 有条件的利润中心 成本中心管理支持部门业务支持部门19 2004 Capgemini - All rights reserved因此，集团、公司、项目部的绩效指标体系上也需相应有不同侧重因此，集团、公司、项目部的绩效指标体系上也需相应有不同侧重指指标标体体系系原原则则 财务指标：费用预算控制指标 运营指标：业务运营管理指标 管理改进指标：当期重点管理改善工作目标，如财务中心可以在半年内推行计划预算作为指标 部门评议指标 员工发展指标集团管理支持部门集团管理支持部门集团业务支持部门集团业

23、务支持部门下属公司下属公司项目部项目部 财务指标：费用预算控制指标。 运营指标：与项目成果挂钩，如研发中心可用项目定位成功率、项目收益率等指标 管理改进指标：当期重点管理改善工作目标，如研发策划中心以推行标准化作为指标。 员工发展指标. 财务指标：费用预算控制指标和降本指标，收入确认采取预分配的方式。 运营指标：项目计划完成率，安全指标、质量指标 管理改进指标 员工发展指标 财务指标：有条件的收入、利润、成本指标。 运营指标：业务运营管理指标 管理改进指标：当期重点管理改善工作目标 员工发展指标 .供讨论根据年度经营目标，找出实现的关键驱动因素，根据部门职责分解到各个部门，形成各部门的关键绩效指标。本次项目凯捷重点关注集团和子公司中高层的绩效指标体系20 2004 Capgemini - All rights reserved在此基础上签定业绩合同在此基础上签定业绩合同受约人姓名：发约人姓名：权重类别部门：发约人职位：财务类指标： 运营指标： 管理改进类指标： 部门评议类指标： 员工培养指指标： 合同有效期：签署日期：受约人签字：发约人签字：