市场战略计划PPT教案

1、市场战略计划市场战略计划营销战略的含义与意义营销战略的含义与意义总体营销战略计划总体营销战略计划业务战略计划业务战略计划营销管理过程和营销组营销管理过程和营销组合合第1页/共74页第2页/共74页企业总体企业总体战略计划战略计划业务战略业务战略业务战略 计划计划营销计营销计划划（产品）（产品）行动方案行动方案营销战略营销战略目标目标损益表损益表控控 制制确定企业确定企业任务（使任务（使命）命）建立战略业建立战略业务单位务单位资源分配资源分配新业务发新业务发展展 计计 划划 环境分析环境分析确立确立业务业务目标目标业务战略业务战略业务执业务执行计划行计划控制计划控制计划当前情当前情况分析况分析机

2、会机会问题分问题分析析第3页/共74页第4页/共74页长长 远远 性性1全全 局局 性性2对对 抗抗 性性3特特 殊殊 性性5应应 变变 性性4第5页/共74页第6页/共74页第7页/共74页第8页/共74页企业总体企业总体战略计划战略计划确定企业确定企业任务（使任务（使命）命）建立战略建立战略业务单位业务单位资源分配资源分配新业务发新业务发 展计划展计划Mission第9页/共74页企业总体企业总体战略计划战略计划确定企业确定企业任务（使任务（使命）命）建立战略建立战略业务单位业务单位资源分配资源分配新业务发新业务发 展计划展计划Mission回答五个问题：回答五个问题：我们的企业干什么？我

3、们的顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应是什么？考虑五个因素：考虑五个因素：发展历史管理者偏好市场环境资源情况企业能力（优势劣势）第10页/共74页产品与产品与应用范应用范围围纵向纵向范围范围行业行业范围范围地理地理范围范围能力能力范围范围市场细市场细分范围分范围任务任务说明书说明书第11页/共74页第12页/共74页企业总体企业总体战略计划战略计划确定企业确定企业任务（使任务（使命）命）建立战略建立战略业务单位业务单位资源分配资源分配新业务发新业务发 展计划展计划S U B(Strategic Business Units)第13页/共74页第14页/共74页不

4、要过宽不要过宽不要过窄不要过窄第15页/共74页第16页/共74页公公 司司 “产品导向产品导向”表表 述述“需求导向需求导向”表表 述述玛丽化妆品玛丽化妆品公公 司司生产女士生产女士 化妆品化妆品创造魅力创造魅力 和美丽和美丽美国电话美国电话 电报公司电报公司生产电话设备生产电话设备提供信息沟通提供信息沟通工工 具具埃克森公司埃克森公司出售石油和天出售石油和天燃气燃气提供能源提供能源迪斯尼公司迪斯尼公司提供娱乐场所提供娱乐场所组织娱乐组织娱乐 休闲活动休闲活动第17页/共74页第18页/共74页企业总体企业总体战略计划战略计划确定企业确定企业任务（使任务（使命）命）建立战略建立战略业务单位业

5、务单位资源分配资源分配新业务发新业务发 展计划展计划S U B(Strategic Business Units)特特点点一项或多项相一项或多项相关业务集合关业务集合有自己的有自己的竞争者竞争者专职经理和专职经理和利润利润第19页/共74页企业总体企业总体战略计划战略计划确定企业确定企业任务（使任务（使命）命）建立战略建立战略业务单位业务单位资源分配资源分配新业务发新业务发 展计划展计划也称投资组合分配，即为所建立的也称投资组合分配，即为所建立的不同战略业务单位分配需要的资源不同战略业务单位分配需要的资源BCGBoston Consulting GroupGEGeneral Electric第

6、20页/共74页 明星明星 问题问题金牛金牛瘦狗瘦狗高高高高低低 高高低低7843215605%10%15%20%10X2X1X0.5X0.1X相对市场占有份额相对市场占有份额市市场场成成长长率率第21页/共74页问题类和狗类第22页/共74页灯区区绿灯区黄红灯1、作图：、作图：业务实力业务实力市市场场吸吸引引力力强强 中中 弱弱高高中中低低通用电器公司多因素投资组合矩阵通用电器公司多因素投资组合矩阵 5.00 3.67 2.33 1.00 5.003.672.331.00BEFDCAG第23页/共74页保持优势以最快的可行速度发展集中努力保持力量巩固投资向市场领先者挑战有选择地加强实力加强薄

7、弱环节有选择发展集中有限力量努力克服缺点如无明显增长就放弃选择发展重点投资最有吸引力的市场加强竞争力提高生产能力增强赢利能力选择和维持维持现有投资水平在赢利能力强、风险相对低的单位集中投资有限发展和缩减寻找风险小的发展方法，否则尽量减少投资，缩小经营规模巩固与调整保持现有收入集中力量于有吸引力的单位保存力量保持现有收入在大部分赢利单位保持优势产品升级尽量减少投资放弃在赢利机会最小时售出降低固定成本，避免投资GE法分类战略法分类战略业业 务务 实实 力力市市场场吸吸引引力力 强 中 弱 大中小第24页/共74页第25页/共74页企业总体企业总体战略计划战略计划确定企业确定企业任务（使任务（使命）

8、命）建立战略建立战略业务单位业务单位资源分配资源分配新业务发新业务发 展计划展计划通常，预期的销售额和盈利都低于企业所希望达到的水通常，预期的销售额和盈利都低于企业所希望达到的水平，即在未来所希望的销售水平和预计的销售水平之间平，即在未来所希望的销售水平和预计的销售水平之间出现了缺口，称之为出现了缺口，称之为战略计划缺口战略计划缺口。企业的决策者就必。企业的决策者就必须创造性地填补这一战略计划缺口。这就需要制定一个须创造性地填补这一战略计划缺口。这就需要制定一个新业务的计划，开辟新的业务，扩大企业现有的经营领新业务的计划，开辟新的业务，扩大企业现有的经营领域。域。如果现有业务能够满足战略目标完

9、成，新业务发展计划如果现有业务能够满足战略目标完成，新业务发展计划就不一定要有。关键要分析有否就不一定要有。关键要分析有否“战略计划缺口战略计划缺口”。第26页/共74页销销 售售时时 间间 5年 10年多样化成长多样化成长一体化成长一体化成长密集性成长密集性成长战略计划缺战略计划缺口口期望达到期望达到的销售量的销售量预期销售量预期销售量战略计划缺口战略计划缺口第27页/共74页成长机会即新业务发展机会的主要类型成长机会即新业务发展机会的主要类型密集型成长密集型成长市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发一体化一体化成长成长后向一体化后向一体化前向一体化前向一体化水平一体化水平一体化多

10、样化成长多样化成长同心多样化水平多样化复合（跨行业）多样化第28页/共74页密集型成长密集型成长市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发用现有产品进行扩展用现有产品进行扩展寻找新的细分市场和扩大现有市场寻找新的细分市场和扩大现有市场扩大产品的市场覆盖面，增加消费量和人数扩大产品的市场覆盖面，增加消费量和人数增加产品品种、规格和花色等等增加产品品种、规格和花色等等第29页/共74页1 1、市场渗透、市场渗透2 2、产品开发、产品开发3 3、市场开发、市场开发4 4、多样化发、多样化发展展产品市场发展矩阵产品市场发展矩阵现有产品现有产品 新产品新产品现有市场现有市场新市场新市场第30页/共

11、74页第31页/共74页第32页/共74页一体化一体化成长成长后向一体化后向一体化前向一体化前向一体化水平一体化水平一体化营销链上的扩展营销链上的扩展 后向 前向水平一体化水平一体化供应商供应商制造商制造商经销商经销商竞争者竞争者竞争者竞争者顾客顾客经营范围延伸到原料供应端经营范围延伸到原料供应端经营范围延伸到渠道，包括销售和实体（物流）分配经营范围延伸到渠道，包括销售和实体（物流）分配建立产供销控制系统建立产供销控制系统第33页/共74页多样化成长多样化成长同心多样化水平多样化复合（跨行业）多样化发展新产品、新市场发展新产品、新市场开发技术上不同但市场基本相同的产品开发技术上不同但市场基本相

12、同的产品增加基本技术相同的新产品增加基本技术相同的新产品进入别的行业进入别的行业第34页/共74页内部环内部环境分析境分析业务单业务单位任务位任务外部环外部环境分析境分析制定目标制定目标战略形成战略形成制定计制定计划划执执 行行反馈与控反馈与控制制第35页/共74页 在企业总任务范围内，各业务单位应明确自己的任务，必须在总任务的规定下，对本单位的业务范围作出更为详尽的界定：本单位准备满足哪些需求，提供什么产品，依靠的是什么技术，产品的性能。市场细分和目标市场，垂直定位和地理范围等，以及作为独立业务单位要达到的特定目标。第36页/共74页第37页/共74页第38页/共74页营销能力营销能力财务能

13、力财务能力组织能力组织能力制造能力制造能力优势优势 劣势劣势第39页/共74页内部明显内部明显的弱点的弱点大量的大量的环境机会环境机会巨大的巨大的环境威胁环境威胁强大的强大的内部优势内部优势“克服弱点克服弱点”合资合资不相关的不相关的多元化多元化垂直一垂直一体化体化合并或兼合并或兼并并“增长增长”*集中化集中化*合并或合并或兼并兼并“退缩退缩”重组重组“输送力量输送力量”*相关的多元化相关的多元化*合并或兼并合并或兼并第40页/共74页内部环内部环境分析境分析业务单业务单位任务位任务外部环外部环境分析境分析制定目标制定目标战略形成战略形成制定计制定计划划执执 行行反馈与控反馈与控制制第41页/

14、共74页目标目标体系体系利利 润润 率率销销 售售 增增 长长 额额市市 场场 份份 额额 提提 高高风风 险险 的的 分分 散散创创 新新第42页/共74页外部环外部环境分析境分析内部环内部环境分析境分析业务单业务单位任务位任务制定目标制定目标战略形成战略形成制定计制定计划划执执 行行反馈与控反馈与控制制重点突出重点突出时间性时间性层次化层次化数量化数量化现实性现实性协调性协调性第43页/共74页四大四大关系关系短期利润短期利润与长期成长与长期成长现有市场渗透现有市场渗透与新市场开发与新市场开发利润目标利润目标与非利润目与非利润目标标高增长高增长与低风险与低风险第44页/共74页外部环外部环

15、境分析境分析内部环内部环境分析境分析业务单业务单位任务位任务制定目标制定目标战略形成战略形成制定计制定计划划执执 行行反馈与控反馈与控制制总成本领先战略总成本领先战略1差异化战略差异化战略2集中战略集中战略3第45页/共74页第46页/共74页第47页/共74页第48页/共74页第49页/共74页第50页/共74页容量小，目标集中无明显好处。第51页/共74页执行概要和要领执行概要和要领12345678当前营销状况当前营销状况机会和问题分析机会和问题分析目标目标营销战略营销战略行动方案行动方案预计的损益表预计的损益表控制控制第52页/共74页结构结构技巧技巧风格风格战略战略制度制度共同的共同的

16、价值观价值观职员职员第53页/共74页第54页/共74页第55页/共74页制造产品制造产品设计产品设计产品 采购采购 价格价格销售产品销售产品销售销售 广告广告促销促销 分销分销 服务服务（a）传统的实体传递过程）传统的实体传递过程 这种观点认为企业先生产产品，然后销售这个产品，营销发生在价值让渡过程的后半段。此观点认为企业所生产的产品就是顾客需要的产品。因此，在供应短缺时，后半段可有可无；如果产品供应过剩，库存加大，则加大后半段的力度。但是，经理人员常常困惑的是，销售力度越大，产品越难销售出去！第56页/共74页选择价值选择价值提供价值提供价值沟通价值沟通价值顾客细分顾客细分市场细分市场细分

17、价值定位价值定位产品开发产品开发服务开发服务开发定定价价产品制造产品制造分销服务分销服务人员推销人员推销销售广告销售广告广广告告战略营销战略营销战术营销战术营销（b）价值创造与传递过程）价值创造与传递过程 这种观点则是先确定顾客的需要，企业也不试图满足所有顾客需要，仅仅满足的是目标市场顾客需要（选择值），然后准备为这种观点则是先确定顾客的需要，企业也不试图满足所有顾客需要，仅仅满足的是目标市场顾客需要（选择价值目标顾（生产和制造）这个价值（提供价值），再组织市场销售传播价值）。因此，整个企业的活动被分成战略营销和战术营销两个部分，其中战略部分定位顾客需要的价值（做正确的事），战术营销生产和传递

18、顾客价值（正确的做事）。第57页/共74页第58页/共74页第59页/共74页产品市场定位分析图产品市场定位分析图发现产品发现产品/市场空白点市场空白点单缸单缸双缸双缸套缸套缸可编程可编程特低特低 低低 中中 大大 特大特大洗衣机结构洗衣机结构洗衣机容量洗衣机容量单身者用单身者用家家 庭庭 用用服务用服务用1 32 4ACCABABBBC第60页/共74页在产品在产品市场定市场定位图上位图上确定可确定可能意义能意义上的空上的空白点白点无营销意义无营销意义的空白点的空白点有营销意义有营销意义的空白点的空白点不可利用不可利用的空白点的空白点不可利用不可利用的空白点的空白点可利用的可利用的空白点空白点可利用的可利用的空白点空白点如何发现可利用的如何发现可利用的“产品产品市场空白点市场空白点”第61页/共74页第62页/共74页第63页/共74页第64页/共74页第65页/共74页