第6章项目进度管理

1、知识领域知识领域启动过程组启动过程组规划过程组规划过程组实施过程组实施过程组4.4.项目整体管理项目整体管理4.14.1制定项目章程制定项目章程4.2 4.2 制定项目管理计划制定项目管理计划4.3 4.3 指导和管理项目执行指导和管理项目执行5.5.项目范围管理项目范围管理5.1 5.1 收集需求收集需求5.2 5.2 定义范围定义范围5.3 5.3 创建创建WBSWBS6.6.项目时间管理项目时间管理6.16.1定义活动定义活动6.26.2排列活动顺序排列活动顺序6.36.3估算活动资源估算活动资源6.46.4估算活动历时估算活动历时6.56.5制定进度计划制定进度计划7.7.项目成本管理

2、项目成本管理7.17.1估算成本估算成本7.2 7.2 制定预算制定预算8.8.项目质量管理项目质量管理8.18.1规划质量规划质量8.2 8.2 实施质量保证实施质量保证9.9.项目人力资源管理项目人力资源管理9.1 9.1 制定人力资源计划制定人力资源计划9.2 9.2 组建项目团队组建项目团队9.3 9.3 建设项目团队建设项目团队9.4 9.4 管理项目团队管理项目团队10.10.项目沟通管理项目沟通管理10.110.1识别干系人识别干系人10.2 10.2 规划沟通规划沟通10.3 10.3 发布信息发布信息10.4 10.4 管理干系人期望管理干系人期望11.11.项目风险管理项目

3、风险管理11.111.1规划风险管理规划风险管理11.211.2识别风险识别风险11.3 11.3 实施风险定性分析实施风险定性分析11.4 11.4 实施风险定量分析实施风险定量分析11.5 11.5 规划风险应对规划风险应对12.12.项目采购管理项目采购管理12.1 12.1 规划采购规划采购12.2 12.2 实施采购实施采购练习题n一个项目由三个活动组成。A活动历时5周，B活动历时6周，C活动历时7周。活动排序为A-B-C。但是，活动B的资源分配要1周，C在B活动开始1周后开始。则该项目最短工期是多少？nA. 12周nB. 13周nC. 14周nD. 16周练习题ABC67 814甘

4、特图n甘特图 (Gantt chart) 又叫横道图，它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。时 间 ( 月 工 序 ( 活 动 )ABCDEFGHIJLKMNOP131415010203040506070809101112开 始可 行 性 研 究审 批设 计 任 务 书改 建 设 计改 建 筹 资设 备 设 计设 备 筹 资软 件 系 统 设 计改 建 施工设 备 制 造软 件 编 程设 备 安 装职 工 培 训软 件 调 试试 运 行投 产甘特图与里程碑NONO任务/日期1月2月3月1 1技术论证技术论证2 2招聘员工招聘员工3 3员工培训员工培

5、训4 4软件开发软件开发5 5加工样品加工样品6 6模拟测试模拟测试7 7制作模型制作模型8 8申报检验申报检验9 9通过检验通过检验1010委托加工委托加工1111试点安装试点安装1212试点验收试点验收依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果活动清单活动清单活动属性活动属性项目进度网络图项目进度网络图活动资源需求活动资源需求资源日历资源日历活动历时估算活动历时估算项目范围说明书项目范围说明书事业环境因素事业环境因素组织过程资产组织过程资产进度网络分析进度网络分析关键路径法关键路径法关键链法关键链法资源平衡资源平衡情景模拟分析情景模拟分析调整提前和滞后调整提前和滞后进度压缩进度压缩进度计划编

6、制工具进度计划编制工具项目进度计划项目进度计划进度基准进度基准进度数据进度数据项目文件（更新）项目文件（更新）6.2 制定进度计划概述n输入：1.确定项目的各项活动（项目分解结构最底层的工作块）2.确定活动顺序找出各项活动之间的依赖关系。时间估算估算各项活动所需要的时间。进度计划 输出： 4.编制时间进度计划研究和分析活动顺序，活动时间和资源要求，进而制定项目时间进度计划。 案例问题讨论 ： “我是A 项目的项目经理。由于项目中的工作不能按时完成，我不得不经常修改项目进度计划，以期和实际情况吻合。” n讨论1：进度延误是调整进度计划的理由吗？n调整项目进度存在多种情况。不论是哪一种情况，必须要

7、明确调整的目的、原因、造成的影响，同时要经过关键项目干系人的认可。n n一项任务延误之后任务的责任人可能申请调整该任务的进度计划，同意这种做法的n好处是，计划调整之后，这项任务的延误就被隐藏起来看不到了；n缺点是：影响后续任务的时间和人员安排，造成后续任务的延误和人员成本超支。n另外，如果没有征得项目关系人的同意，则还可能造成客户满意度下降，整个项目的工期延误等负面影响。n项目经理和项目团队应该仔细考虑，决定是否需要调整计划。n如果项目团队决定不能调整项目计划，则一定要迅速采取措施纠正已经出现的进度偏差。n讨论2：项目计划制定的过程中，项目经理要注意哪几个方面？n n（1）注意留给项目团队成员

8、充分的空间来发挥他们个人的智慧和创造性 n在复杂项目中，各子系统的进度计划应由子系统的负责人和他所管理的小团队自己制定，在他们的详细进度计划中会包含更具体的行动方案和步骤。 比如，在“完成设计方案”这个大任务的前提下，有的子项目可能会制定出多个行动步骤，包括“查阅类似项目设计方案”、“全体讨论设计方案框架”、“三人小组编制详细设计方案”、“全体讨论修改”、“出修改稿”、“请专家审查”、“请客户审查”。 而在另外一个子项目小组中，他们对这一任务的分解仅仅包括“张三出设计初稿”、“李四审查”、“客户会审”。对任务的细化程度和项目本身的特点、项目团队技术熟练程度、项目团队所在组织的文化氛围、项目经理

9、的领导风格等有密切关系，要因地制宜，不能一概而论。 （2）项目进度计划的制定需要全体成员的积极参与 不管是在项目经理制定项目总进度计划的时候，还是子系统负责人在制定子系统进度计划的时候，都应该重视团队成员的参与。 项目进度计划不是军队中的命令，上级发出、下级执行，没有任何商量余地； 项目计划也不是闭门造车，项目经理不可能一个人根据自己的经验和知识苦思冥想就能制定出完美无缺的计划。 项目的执行讲究团队协作，项目计划的制定则需要全体成员的参与。 在进度计划制定期间，以项目经理为领队，邀请所有团队成员、项目关系人、有经验的顾问一起来参与。在这种环境下，可以共享大家的经验教训、共享大家的知识和智慧；同

10、时团队成员要坦率地说出每个人面临的困难和担忧，群策群力，一起寻找克服困难的方法，并充实到项目的风险管理计划中。 全员参与项目计划的制定，得到他们的认可和承诺是制定项目计划的关键。 另外，全员参与的方式不仅在计划阶段被提倡，还应该贯穿到项目实施过程中的每一次计划调整的过程中。 （3）控制工作包的历时 在制定项目进度计划的时候，把项目中工作包的历时尽量控制在80个小时以内，也就是2个工作周。 如果工作包的自然历时太长，应人为地把它分解为若干个以80 个小时（大约）为单位的小工作包。 因为工作包历时定义得太长，在实施过程中很难及时诊断出该工作进展中幅度较小的进度偏差。 （4）项目进度计划要考虑到项目

11、环境中所存在的制约条件，包括组织中的人力资源的情况 要考虑是否有足够的人力资源来满足进度计划的要求，如果没有，则应该对进度计划进行调整，或者通过别的方式获取资源。 制约条件也包括外部的、客观的情况，例如项目是否要跨越新年、圣诞节，如果是则一定要考虑这些节日对项目进度的影响。 n（5）在计划制定阶段，要对关键路径储备时间预留 启发问题：n你开车去远行的时候，会带一个备胎，即使你的旅游成本再有限，你会不会把备胎省掉？ 项目管理也是如此，比如：在设计文件会审之后，要放几天的整改时间。 因为会审很难一次性通过，人们会提出各种各样的整改建议。在系统测试之后，也要留几天的微调时间，允许对测试中出现的小问题

12、进行解决。 如果项目周期要求非常紧，则应该采取紧缩时间的措施，如采取快速跟进法和赶工法，但是，切记不能由于时间要求紧迫，就把所有的预留时间全部去掉。 如果这样做的话，意味着在项目的计划阶段，你就忽略了所有的不确定性因素，就开始了你的项目冒险历程。（6）项目进度计划的制定需要客户的配合 我们也经常听到项目经理的抱怨：“我制定的进度没有问题，项目成员也很努力，一直没有出现进度延误的情况。但是，等我们把方案准备好了，请客户会审的时候，他们却一拖再拖，一会儿说总工开会去了，一会儿又说领导出国了。”作为客户项目的项目经理，除了管理好内部的项目团队之外，还有一项同等重要的工作，就是要配合客户，同时取得客户

13、的配合。有效地管理客户也是项目经理的价值体现之一。在计划阶段，项目经理会和客户方项目经理就客户配合事宜进行讨论，达成一致之后项目经理把此清单用正规的方式发送给客户，并在实施阶段对客户进行敦促。 有的项目经理采取另一种方式，把总进度计划扩展成为包括客户工作在内的大进度计划，用微软Project 软件可以在这种进度计划中清晰地标示出客户工作和项目其他工作的依赖关系，可以清楚地表示出客户工作延误会造成项目的整体延误的程度。 在这种大进度计划中， 可以另加一栏责任人来区分客户工作和内部工作之外， 可以用醒目的颜色进行区分，例如，用黑色文字表示内部项目任务，用红色文字表示客户任务。（7）不要期望第一次就

14、制定完美无缺的进度计划即使是最有经验的项目经理也不能洞悉包含在项目中的所有不确定因素。对于项目经理来说，重要的是在第一版本的进度计划制定完成之后，要根据实施过程中组织内外部情况、项目的进展、团队成员和客户的反应，不时地回头审查进度计划的合理性和适时性，对原来的计划进行适当的调整。静止的、完全脱离了实际、对工作失去了指导作用的进度表是没有意义的。在进度调整的时候，同样要取得相关人员的认可、并在新版进度计划中记录调整的原因和目的以保证进度版本的连续性。制定计划如此重要，那么我制定计划如此重要，那么我们可以用哪些工具呢？们可以用哪些工具呢？6.3 制定进度计划的重要技术网络计划技术：通过在网络图上加

15、注工作的时间参数而形成的一种复合型进度计划，是一种对任务的工作进度进行安排和控制，以保证项目能够按预定的目标完成的一种科学的计划管理技术。 网络图和时间参数6.3.2 关键路径法决定项目工期的进度活动序列应该是哪条路径？选择哪一项1）根本无法确定2）是项目中最短的路径，即使很小浮动也可能直接影响整个项目的最早完成时间。3）可能是最长的，也可能是最短的4）是项目中最长的路径，即使很小浮动也可能直接影响整个项目的最早完成时间。6.3.2 关键路径法 关键路径是决定项目工期的进度活动序列。 它是项目中最长的路径，即使很小浮动也可能直接影响整个项目的最早完成时间。 关键路径的工期决定了整个项目的工期。

16、判断题：（判断以下说法是否正确）任何关键路径上的终端元素的延迟在浮动时间为零时将直接影响项目的预期完成时间在关键路径上没有浮动时间将直接影响项目的预期完成时间任何关键路径上的终端元素的延迟在浮动时间为负数时将直接影响项目的预期完成时间关键路径关键路径：从项目开始到项目完成有许多条路径，在整个网络图中最长的路径就叫关键路径。什么是非关键路径非关键路径（noncritical path)？什么是非关键路径非关键路径（noncritical path)？在整个网络图中非最长的路径在整个网络图中非最长的路径都叫非关键路径。都叫非关键路径。什么是关键路径法 为每个最小任务单位计算工为每个最小任务单位计算

17、工期、定义最早开始和结束日期期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必须的最长的路径辑图，找出必须的最长的路径，即为关键路径法。，即为关键路径法。网络图之一：箭线图ADM1、双代号双代号：（：（1,2）（）（2,3）2、只有、只有F-S表达的清楚表达的清楚3、有虚活动、有虚活动124356活动活动A活动活动B活动活动C活动活动D活动活动E活动活动F网络图之二：前导图PDM活动活动B活动活动A活动活动C活动活动D活动活动E活动活动F1、单代号单代号、AON2、清楚表达、清楚表达4种逻辑关系种逻辑关

18、系3、信息量大、信息量大开始开始结束结束工期估计1521活动序号工期估计准备材料准备材料培训培训123准备材料准备材料培训培训511、最早开始时间（、最早开始时间（earliest start time, ES)是指某项活动能够开始的最早时间。是指某项活动能够开始的最早时间。2、最早结束时间、最早结束时间(earliest finish time, EF)是指某项活动能够完成的最早时间。是指某项活动能够完成的最早时间。 EF=ES+工期估计工期估计 正向计算正向计算 目的：计算最早时间目的：计算最早时间 方法：根据逻辑关系方法：根据逻辑关系 方向：从网络图始端向终端计算方向：从网络图始端向终端

19、计算 第一个任务的开始为项目开始时间第一个任务的开始为项目开始时间 任务完成时间为开始时间加持续时间任务完成时间为开始时间加持续时间 后续任务开始时间根据前置任务的时间和后续任务开始时间根据前置任务的时间和搭接时间而定搭接时间而定 多个前置任务存在时，根据最迟的任务时多个前置任务存在时，根据最迟的任务时间定间定最早开始和最早结束ESES工期估计工期估计15准备材料准备材料最早开始最早开始最早结束最早结束15准备材料准备材料05法则：某项活动的最早开始时间必须相同或者晚于直接指向这项活动的所有活动的最早结束时间中的最晚的那一个举个例子1531准备讲义准备讲义培训培训22发文通知发文通知00522

20、 or 5？规则：某项活动的最早开始时间=直接指向这项活动的最早结束时间中的最晚时间最迟开始和最迟结束LSLF工期估计工期估计法则：某项活动的最迟结束时间必须相同或者早于该项活动直接指向的所有活动的最迟开始时间中的最早的那一个15准备材料准备材料最迟开始最迟开始最迟结束最迟结束15准备材料准备材料05最迟开始和结束时间最迟开始和结束时间1、最迟结束时间（latest finish time,LF)是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间。2、最迟开始时间（latest start time,LS)是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间。LS=LF-

21、工期估计 （LS和LF通过反反向向推出） 规则：规则：某项活动的最迟结束时间=该活动直接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间逆推法反向计算反向计算 - - 计算最晚时间计算最晚时间目的：计算最晚时间目的：计算最晚时间方法：根据逻辑关系方法：根据逻辑关系 方向：从网络图终端向始端计算方向：从网络图终端向始端计算 最后一个任务的完成时间为项目完成时间最后一个任务的完成时间为项目完成时间 任务开始时间为完成时间减持续时间任务开始时间为完成时间减持续时间 前置任务完成时间根据后续任务的时间和搭接时间而定前置任务完成时间根据后续任务的时间和搭接时间而定 多个后续任务存在时，根据最早的任务时间定多个后续任

22、务存在时，根据最早的任务时间定好吧，再来个例子1531讲义提纲讲义提纲讲义图片讲义图片22讲义正文讲义正文3（8-5）88109最迟开始最迟结束10总时差总时差总时差LFEF或者或者LSES15准备材料准备材料22培训培训388100557找出关键路径15写剧本写剧本23拉赞助拉赞助31找基诺李维找基诺李维斯斯410拍电影拍电影055856818727109101020用这个减这个以开始时间算：正时差最小，负时差最大的即关键路径上的单元！利用PROJECT 使用网络图例6-4小结关键路径法用来计划工期，细致到每个步骤的工期关键路径法用来计划工期，细致到每个步骤的工期关键路径法用于控制工期，从每

23、个步骤的执行情况反映整关键路径法用于控制工期，从每个步骤的执行情况反映整个项目工期的计划履行状况个项目工期的计划履行状况关键路径法甚至可以帮助估计项目成功实施的概率，虽然关键路径法甚至可以帮助估计项目成功实施的概率，虽然这通常没有太多用处这通常没有太多用处时差（时差（slack):在不影响项目最后完成时间的前提下，某活动可以推迟开始的最大时间量。总时差（总时差（total slack,TS)：在不影响项目最后完成时间的前提下，项目可以推迟开始的最大时间量。TS=LF-EF或LS-ES自由时差（自由时差（free slack):某项活动在不影响其紧随活动最早开始时间的情况下，可以延迟的时间量，这

24、是指向同一活动的各项活动时差之间的相对差值。1、最早开始时间（earliest start time,ES)是指某项活动能够开始的最早时间。2、最早结束时间(earliest finish time,EF)是指某项活动能够完成的最早时间。 EF=ES+工期估计规则规则：某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动的最早结束时间中的最晚时间。1、最迟结束时间（latest finish time,LF)是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间。2、最迟开始时间（latest start time,LS)是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间。 LS=LF-工期估计工期估计 （LS和和LF通过反向推出）通过反向推出）规则规则：某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的：某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间所有活动最迟开始时间的最早时间。活动列表-关键路径计算活动IDDUESEF1234567关键路径法CPM开始开始活动活动B活动活动A活动活动C活动活动D活动活动E活动活动F结束结束1、关键路径可能有一条或多条、关键路径可能有一条或多条2、越多意味着风险越大、越多意味着风险越大3、总时差、总时差 TF决定进度安排灵活性决定进度安排灵活性4、自由时差