第六章跨文化沟通和管理

1、第六章 跨文化沟通和管理学习提示学习提示 重点与难点重点与难点 教学内容教学内容 学习提示是，一个跨文化经营的企业不仅要包容文化的多样性，而且应该能够利用文化多样性的价值。文化的差异性可能成为企业打开国际市场的障碍，对其合理利用反而能够为跨国经营提供新的竞争优势。重点与难点 本章的学习重点本章的学习重点是跨国公司的文化整合，包括企业的跨文化管理方法，如文化适应方法、文化相容方法、文化变迁方法、文化规避万法。 本章的学习难点本章的学习难点是跨文化沟通。包括口头语言沟通的跨文化差异，以及非口头语言沟通的跨文化差异。第六章 跨文化沟通和管理第一节 跨文化管理理论第二节 跨文化沟通第三节 文化与管理的

2、关系第四节 跨国公司的文化整合第一节第一节 跨文化管理理论跨文化管理理论一、什么是文化一、什么是文化 文化可以被定义为“由人类创造的，经过历史检验沉淀下来的物质和精神财富”。它应该具有以下几个特点。 首先，文化是一个群体共享的东西。 其次，这些东西可以是客观显性的，也可以是主观隐性的。 第三，客观显性的文化和主观隐性的文化同时对生活在该群体中的人产生各方面的影响。 最后，文化代代相传，虽然会随着时代改变，但速度极其缓慢。第一节第一节 跨文化管理理论跨文化管理理论 二、文化维度理论二、文化维度理论 跨文化理论中最具价值及影响力的理论是荷兰管理学家格尔特霍夫斯泰德（Geert Hofstede）提

3、出的文化维度理论。 1.个人主义与集体主义 2.权力距离 3.不确定性规避 4.刚性与柔性 5.长期取向与短期取向第二节第二节 跨文化沟通跨文化沟通一、口头语言沟通的跨文化差异一、口头语言沟通的跨文化差异 语言沟通中的跨文化差异有多种表现，主要有以下四种：高语境与低语境、直接与婉转、插嘴与沉默、倾听与对话。表61 低语境与高语境文化的沟通特点沟通特点沟通特点低语境低语境高语境高语境一般方式一般方式直接详尽直接详尽间接复杂间接复杂精确度精确度字面的精确的字面的精确的大致相对大致相对文字依赖程度文字依赖程度高高低低对非语言行为的依赖程度对非语言行为的依赖程度低低高高对沉默的看法对沉默的看法消极的；

4、差劲的沟通消极的；差劲的沟通积极的；不错的沟通积极的；不错的沟通对细节的关注对细节的关注高高低低对意图的重视程度对意图的重视程度低低高高第二节第二节 跨文化沟通跨文化沟通二、非口头语言沟通的跨文化差异二、非口头语言沟通的跨文化差异 指不通过语言在沟通中传达信息的过程，这些非口头语言包括语音语调、眼神交流、身体接触、脸部表情、空间距离等方面。第三节第三节 文化与管理的关系文化与管理的关系一、文化与企业经营战略的关系一、文化与企业经营战略的关系 企业经营战略与文化的关系表现在多个方面。如果我们将企业经营战略按照其所占领的市场来划分，那么，一个企业可以有以下几种战略：局限于地区内经营、跨地区经营、跨

5、国经营或全球经营战略。当然，影响企业战略的因素很多，如企业的发展阶段、企业所处的行业、或者世界大经济环境。企业在采用不同经营战略的时候对文化因素的考虑很不相同。第三节第三节 文化与管理的关系文化与管理的关系二、文化对组织架构设置的影响二、文化对组织架构设置的影响 文化对企业结构设置的影响从几个方面可以说明。如果我们比较美国的企业和中国或者韩国的企业，可以看见美国的企业结构比中国或韩国的企业要扁平一些，层级更少。如果从文化的角度去看的话，北欧文化的平等观念是深入人心的，人们从内心深处感到人与人之间的平等。另一个方面是企业的决策程序是自上而下为主，还是由下而上为主。第三节第三节 文化与管理的关系文

6、化与管理的关系三、文化对企业制度建立和执行的影响三、文化对企业制度建立和执行的影响 西方文化强调理性的思维习惯和强调公平的意识表现在社会制度上是以法治国，表现在企业运作上则是企业制度的建立和完善。首先，制度是理性思维的产物，是对企业内部流程，对员工工作动机，对企业所处的经济大环境全面充分分析的结果，而不是个别人拍脑袋的产物。其次，因为有了制度，才有了客观可依赖的标准，才可能对每个员工一视同仁，才能实现真正的公平。第三节第三节 文化与管理的关系文化与管理的关系四、文化对领导和员工行为的影响四、文化对领导和员工行为的影响 文化与管理似乎有着不可分割的联系。要经营好国内的企业，必须对国内的文化有深刻

7、透彻的理解，而要经营好全球企业，就必须对不同国家的文化都有较正确的理解，以避免运作过程中可能出现的误解，事倍功半不说，还可能破坏彼此间的信任。第四节第四节 跨国公司的文化整合跨国公司的文化整合一、企业的跨文化管理方法一、企业的跨文化管理方法（一）文化适应方法（二）文化相容方法（三）文化变迁方法（四）文化规避万法第四节第四节 跨国公司的文化整合跨国公司的文化整合二、企业跨国并购中的文化整合二、企业跨国并购中的文化整合 跨国并购是国际企业为了维持其生存和发展的需要，根据全球经济环境和内部组织结构的变化，对企业自身的体制、结构、功能、规模等进行重新组合调整的组织变革或制度创新，是企业对外直接投资的一

8、种重要方式。第四节第四节 跨国公司的文化整合跨国公司的文化整合二、企业跨国并购中的文化整合二、企业跨国并购中的文化整合（一）跨国并购面临双重文化差异 不同企业的成长经历和外部环境各不相同，它们在信仰和价值观以及行为规范和经营风格上都存在较大的差异，而跨国并购双方所在国的文化差异会进一步扩大彼此的文化距离。因此，与同一母国文化背景下的企业文化整合相比，跨国并购面临因国家文化的巨大差异而造成的障碍，文化整合显得更加困难。第四节第四节 跨国公司的文化整合跨国公司的文化整合二、企业跨国并购中的文化整合二、企业跨国并购中的文化整合（一）跨国并购面临双重文化差异 从企业文化差异角度分析，所在国家、行业、企

9、业规模和发展历史等方面的差异，决定了企业之间在企业文化方面存在明显的差异。我们可以从企业文化的隐性层面和显性层面分析不同国家企业文化的差异。第四节第四节 跨国公司的文化整合跨国公司的文化整合二、企业跨国并购中的文化整合二、企业跨国并购中的文化整合（一）跨国并购面临双重文化差异 首先，从隐性层面分析，主要表现为企业信仰和价值观差异。其次，从显性层面分析，主要表现为企业行为规范和经营风格的差异。通常来说，显性层面的文化差异较易为跨国并购双方所认识，相对来说也较容易改变；隐性层面的文化差异则难以察觉和改变。第四节第四节 跨国公司的文化整合跨国公司的文化整合二、企业跨国并购中的文化整合二、企业跨国并购

10、中的文化整合（二）企业跨国并购的文化整合模式 企业在跨国并购后进行整合的目的就是要使并购双方形神合一，充分发挥协同效应，实现企业目标。所以，作为并购整合中最为关键一环的文化整合，就要更好地体现这一原则。这就要求在理性的跨国并购中，必须按照并购双方的企业文化的发达程度而不是单纯的力量对比构建新的企业文化。第四节第四节 跨国公司的文化整合跨国公司的文化整合二、企业跨国并购中的文化整合二、企业跨国并购中的文化整合（二）企业跨国并购的文化整合模式 如果将企业文化的演变历程分为形成、发展、比较成熟和成熟四个阶段，那么我们可以将企业文化的形成和发展阶段合称为“企业文化的低级阶段”，而把比较成熟和成熟阶段合

11、称为“企业文化的高级阶段”。第四节第四节 跨国公司的文化整合跨国公司的文化整合二、企业跨国并购中的文化整合二、企业跨国并购中的文化整合（二）企业跨国并购的文化整合模式 当并购企业和目标企业的文化都处于低级阶段时，可以采取融合模式；当并购企业和目标企业的文化都处于高级阶段时，可以采取隔离模式；当并购企业的文化处于高级阶段而目标企业的文化处于低级阶段时，可以采取同化模式；当并购企业的文化处于低级阶段而目标企业的文化处于高级阶段时，可以采取引进模式。第四节第四节 跨国公司的文化整合跨国公司的文化整合二、企业跨国并购中的文化整合二、企业跨国并购中的文化整合（二）企业跨国并购的文化整合模式 1同化模式

12、在同化条件下，被收购企业将放弃它自己的文化而成为并购企业的一部分。当一个组织无法取得成功，它的管理人员和一般雇员感到他们的文化和实践不仅无效，而且已成为业绩改善的障碍时，该组织的成员往往会愿意采用他们认为是优秀的、能给他们带来业绩改善的外部文化。只要不是强制性的，同化产生的冲突比较少，同化的过程就会相对容易。第四节第四节 跨国公司的文化整合跨国公司的文化整合二、企业跨国并购中的文化整合二、企业跨国并购中的文化整合（二）企业跨国并购的文化整合模式 1同化模式 一般说来，可以通过定期举办文化培训班，让企业全体员工都能获得一个全面、深入地认识和学习新的企业文化的机会。在培训过程中，通过剖析目标企业文

13、化的弊端并充分展现并购企业文化的优越性，逐渐获得目标企业员工对新的企业文化的认同和支持。此外，还可以通过优秀的并购企业员工所带来的“示范效应”，加速新企业文化的传播，同时要努力愈合并购后目标企业员工可能存在的情感伤口。 第四节第四节 跨国公司的文化整合跨国公司的文化整合二、企业跨国并购中的文化整合二、企业跨国并购中的文化整合（二）企业跨国并购的文化整合模式 2融合模式 具体做法是：首先对两个企业的文化进行科学系统、客观公正的评估，然后根据评估结果，坚决剔除两种文化中的不合理部分，而对两者的精华部分进行科学的整合，并在此基础上进一步培育出一种全新的企业文化。第四节第四节 跨国公司的文化整合跨国公

14、司的文化整合二、企业跨国并购中的文化整合二、企业跨国并购中的文化整合（二）企业跨国并购的文化整合模式 2融合模式 企业跨国并购的文化融合能否顺利，关键在于：（1）并购企业必须了解文化整合真正的挑战是如何做到“求大同存小异”，共同为期待的新组织文化而努力；（2）有系统地了解收购对象领导团队的核心能力和行为风格，并对新的领导团队进行评估；（3）并购过程的沟通；（4）激励制度整合，在跨国并购的重要阶段，让各部门主管参与，增强对新制度的了解，还可以成为和员工沟通的“种子”。第四节第四节 跨国公司的文化整合跨国公司的文化整合二、企业跨国并购中的文化整合二、企业跨国并购中的文化整合（二）企业跨国并购的文化

15、整合模式 3隔离模式 隔离可能是最容易的一种文化整合模式。被并购企业可以保留自己的文化并自主地进行生产和经营，因此可以自己控制自己的命运。文化与结构的变化也会很少，其成员很可能不需要在行为上作任何改变，至少在短期内会是如此。运用这种文化整合模式的优点是：由于并购双方的文化基本上都得以保存下来，因而招致的非议会较少，整个整合过程一般会比较顺利，不会遇到太多太大的阻力。第四节第四节 跨国公司的文化整合跨国公司的文化整合二、企业跨国并购中的文化整合二、企业跨国并购中的文化整合（二）企业跨国并购的文化整合模式4引进模式 当并购企业通过资金优势或者运用某种谋略而并购了某家目标企业时，自己的企业文化可能还

16、处于低级阶段的水平，而目标企业文化可能已处于高级阶段的水平。在这种情形下，并购企业就应当对目标企业的长处予以充分的肯定，尤其是对其优秀的企业文化资源要予以足够的重视。此外，还要将并购企业文化中抽象出来的精华部分为我所用，使之成为并购企业的“文化金字塔”中一个不可或缺的组成部分。第四节第四节 跨国公司的文化整合跨国公司的文化整合二、企业跨国并购中的文化整合二、企业跨国并购中的文化整合（二）企业跨国并购的文化整合模式4引进模式 这种整合方式的最大优点是：不仅能博采两家之长，实现并购企业的并购目标，同时它挑起的文化冲突与纠纷也很小，从而使企业文化的整合风险实现“软着陆”。第四节第四节 跨国公司的文化整合跨国公司的文化整合二、企业跨国并购中的文化整合二、企业跨国并购中的文化整合（二）企业跨国并购的文化整合模式 虽然大部分跨国并购的文化整合离不开上面讨沦的几种模式，但并不意味着这些模式是彼此孤立、相互隔离的。事实上，这些整合模式之间有着千丝万缕的联系。这几种模式并没有十分明显的界限。在实