炼胶分厂TOC培训

1、炼胶分厂炼胶分厂TOCTOC培训培训中策橡胶（建德）有限公司炼胶分厂2015-9-30TOC生产管理培训目录TOC有什么好处实行实行TOC的主要方法的主要方法3什么是TOC 241企业面临的挑战 企业面临的挑战v市场变化加快，要求企业内部快速调整v新产品推出速度加快，产品生命周期缩短v企业生产大量定制，多品种，少批量v客户不断要求降价，降低成本压力大v客户订单随时调整，插单频繁v交货不及时，经常脱期v分厂面临的问题v多规格少批量的生产，规格转换次数居高不下v下工序所需SKU更换频繁，物料先进先用、齐套转移难；v黑红单需要太多的跟催，太多“救火式”补单v影响黑红单优先投料的“墨菲”，无法第一时间

2、解决；v生产优先顺序频繁改变，原定计划无法执行v库存不断增加，却常常SKU不齐套vSKU生产周期太长，提前期无限膨胀 服从v这是比较困难的一个步骤，因为必须调整企业政策，文化，考核指标，v非约束资源的安排服从于约束资源的需要v利用率和效率不是非约束资源的考核指标v这一步常常被忽略，因而丢掉了TOC的主要效益什么是TOCvTOCTOC（中文也称限制管理、制约法、限制理论等）。（中文也称限制管理、制约法、限制理论等）。TOCTOC是一套管理理念与管理工具的结合。是一套管理理念与管理工具的结合。“约束约束”即企业在实现其目标的过程中现存的或潜即企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素。伏的制约

3、因素。约束管理是通过逐个识别和消除这些约束，使得企约束管理是通过逐个识别和消除这些约束，使得企业的改进方向和改进策略明确化，业的改进方向和改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。任何系统都是由具有依存关系的要素所构成，所有的系任何系统都是由具有依存关系的要素所构成，所有的系统都具有共同的目标。统都具有共同的目标。任何系统都可以想象成由一连串的环构成，环环相扣，任何系统都可以想象成由一连串的环构成，环环相扣，整个系统的强度就取决于其中最弱的一环。为了改善一整个系统的强度就取决于其中最弱的一环。为了改善一个系统的们必须回答以下个系统的们必

4、须回答以下4个问题：个问题：1、问题在哪里？要改变什么？问题在哪里？要改变什么？（对问题与造成问题的（对问题与造成问题的核心问题达到共识）核心问题达到共识）2、要改变成什么？要改变成什么？（对化解核心问题的大方向达到共（对化解核心问题的大方向达到共识）识）3、要怎样改变？要怎样改变？4、如何创建持续改善体系？如何创建持续改善体系？（确保取得的成果能维持（确保取得的成果能维持下去并继续下一轮的持继循环改善）下去并继续下一轮的持继循环改善）TOC的基本要点如下：的基本要点如下：1企业是一个系统，其目标应当十分明确，那就是在当前和今后为企业企业是一个系统，其目标应当十分明确，那就是在当前和今后为企业

5、获得更多的利润获得更多的利润2一切妨碍企业实现整体目标的因素都是一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束约束3为了衡量实现目标的业绩和效果，为了衡量实现目标的业绩和效果，TOC打破传统的会计成本概念，提打破传统的会计成本概念，提出了三项主要衡量指标，即出了三项主要衡量指标，即TIOE(有效产出、库存和运行费用有效产出、库存和运行费用)，只有有效，只有有效产出才有可能不断增长产出才有可能不断增长4鼓鼓-缓冲缓冲-绳法绳法(DBR法法)。 TOC把主生产计划把主生产计划(MPS)比喻成比喻成“鼓鼓”，根据瓶，根据瓶颈资源和能力约束资源，颈资源和能力约束资源，(CCR)的可用能力来确定企业的最大物流量

6、，作的可用能力来确定企业的最大物流量，作为约束全局的为约束全局的鼓点鼓点，鼓点相当于指挥生产的节拍；在所有瓶颈和总装工，鼓点相当于指挥生产的节拍；在所有瓶颈和总装工序前要保留物料储备缓冲，以保证充分利用瓶颈资源，实现最大的有效产序前要保留物料储备缓冲，以保证充分利用瓶颈资源，实现最大的有效产出。必须按照瓶颈工序的物流量来控制瓶颈工序前道工序的物料投放量。出。必须按照瓶颈工序的物流量来控制瓶颈工序前道工序的物料投放量。换句话说，头道工序和其它需要控制的工作中心如同用一根传递信息的绳换句话说，头道工序和其它需要控制的工作中心如同用一根传递信息的绳子牵住的队伍，按同一节拍，控制在制品流量，以保持在均

7、衡的物料流动子牵住的队伍，按同一节拍，控制在制品流量，以保持在均衡的物料流动条件下进行生产。瓶颈工序前的非制约工序可以用倒排计划，瓶颈工序用条件下进行生产。瓶颈工序前的非制约工序可以用倒排计划，瓶颈工序用顺排计划，后续工序按瓶颈工序的节拍组织生产。顺排计划，后续工序按瓶颈工序的节拍组织生产。序号术语名词解释1TOC 中文译为瓶颈理论，为制约理论或约束理论，其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标。2SKU公司生产的不同规格、品牌的产品（本工序生产的各类产品：带束层、胎体、各规格胎胚）3DBR什么是DBR：在执行生产计划编排和控制的一种方法论 。很多企

8、业形象将这种方法论比喻成：“鼓-缓冲-绳”法 （寻找瓶颈-过程中设定缓冲库存-针对瓶颈情况传递给上道工序）【鼓-鼓是指生产系统中的控制点、瓶颈就是最好的控制点】【缓冲：缓冲器是指在瓶颈前面设置的缓冲库存】【绳子是指将瓶颈已加工的情况传递给上游作业的信息的传递，其目的是为了按需生产，以避免库存增加。】DBR排程法目的：实现最大有效产出和最小库存获得真实的供应链收益。4SDBR简化的“鼓-缓冲-绳子”排程法5TIOET：有效产出I：库存OE：营运费用【企业经营必须支付的全部开销】6CCR产能最严重不足的机台、设备或生产规格,俗称为瓶颈7MTA以最快的速度向下道工序提供产品（SKU）8MTO为订单生

9、产。9MTS为库存量而生产。10DBM实行动态缓冲管理【控制SKU存量、减少停用料库存、监控各时间段黑红单规格】实施TOC管理好处v利用系统固有的简单性，找出制约因素，即运作利用系统固有的简单性，找出制约因素，即运作中最弱的瓶颈，挖尽它的潜能；其他环节尽量迁中最弱的瓶颈，挖尽它的潜能；其他环节尽量迁就它、帮它就它、帮它松绑松绑；发掘隐藏的产能发掘隐藏的产能；正确对待效；正确对待效率，并不要求所有人盲目追求高效率；严格控制率，并不要求所有人盲目追求高效率；严格控制物料的发放；在生产线上的战略性位置设立物料的发放；在生产线上的战略性位置设立缓冲缓冲；关注物料是否畅顺流通，而并非产能是否平衡；关注物

10、料是否畅顺流通，而并非产能是否平衡。这样可以。这样可以增加有效产出，降低成本增加有效产出，降低成本。实行。实行TOC后，生产线上的后，生产线上的SKU库存减少库存减少，维修所需时间缩维修所需时间缩短短，物料不再需要花大量时间排队，物料不再需要花大量时间排队，出货速度加出货速度加快快，而且，而且加班和工作压力减少，也有助于提高品加班和工作压力减少，也有助于提高品质。质。如何评价分厂的目标？如何评价分厂的目标？分厂的指标分厂的指标TIOETIOE（ ）TIOE是是TOC三个最基本的衡量基准，三个最基本的衡量基准，传统的车间考核指标：劳动传统的车间考核指标：劳动生产率，设备利用率生产率，设备利用率；

11、TOC提出：提出：T：有效产出有效产出 企业由销售而赚回来的钱，即售价企业由销售而赚回来的钱，即售价-原料，没有实现销售的成原料，没有实现销售的成品库存不是有效产出品库存不是有效产出I：库存：库存：包括：原材料库存、在制品库存包括：原材料库存、在制品库存(WIP)、成品库存、成品库存扣除折旧后的固定资产（厂房、设备、土地等扣除折旧后的固定资产（厂房、设备、土地等）。当前系统内占用当前系统内占用的钱的钱OE：营运费用营运费用 企业将库存转化成有效产出的过程的所有支出企业将库存转化成有效产出的过程的所有支出TOC聚焦的5步骤v1、找出系统的制约因素v2、决定如何挖尽制约因素的潜能v3、令其他一切迁

12、就以上决定v4、把制约因素松绑v5、如果步骤4能成功地打破原有的制约因素，那么就要回头到步骤1，千万不要引发系统的制约因素。第一步：识别约束第一步：识别约束一、约束可能来自企业内部，也可能来自外部，优先处理一、约束可能来自企业内部，也可能来自外部，优先处理内部约束内部约束二、约束可能来自物料、能力、市场、政策，公司固有的二、约束可能来自物料、能力、市场、政策，公司固有的制度、员工的态度、习惯制度、员工的态度、习惯三、多数情况（三、多数情况（80%）约束来自公司政策）约束来自公司政策第二步：开发约束第二步：开发约束使约束资源产能最大化使约束资源产能最大化一、最大程度的利用时间一、最大程度的利用时

13、间 (取消午餐休息取消午餐休息, 加班加班, 安排熟安排熟练工人练工人)二、加大加工批量二、加大加工批量 (节约准备时间节约准备时间)三、力争满负荷（约束资源前设置时间或库存缓冲）三、力争满负荷（约束资源前设置时间或库存缓冲）!四、关键设备（瓶颈）前设质量检验，减少无用功四、关键设备（瓶颈）前设质量检验，减少无用功第三步：迁就第三步：迁就 其他的一切其他的一切 必须必须服从服从(同步同步) 于制约因素于制约因素v是比较困难的一个步骤，因为必须调整企业政策，文化，是比较困难的一个步骤，因为必须调整企业政策，文化，考核指标，考核指标，v非约束资源的安排服从于约束资源的需要非约束资源的安排服从于约束

14、资源的需要v利用率和效率不是非约束资源的考核指标利用率和效率不是非约束资源的考核指标v这一步常常被忽略，因而丢掉了这一步常常被忽略，因而丢掉了TOC的主要效益的主要效益第四步：松绑第四步：松绑v如果经过第二、第三步后产能仍不满足，考虑增加产如果经过第二、第三步后产能仍不满足，考虑增加产能，如增加设备、安排外协加工等能，如增加设备、安排外协加工等v一般人常将第二步与第四步等同起来，但在提高之前一般人常将第二步与第四步等同起来，但在提高之前先开发是非常重要的先开发是非常重要的v一般情况下第二、三步可以满足需求，不要轻易增加一般情况下第二、三步可以满足需求，不要轻易增加投资投资第五步：返回第一步第五

15、步：返回第一步v识别一个约束后，企业要调整一系列政策识别一个约束后，企业要调整一系列政策v经过一轮循环后，可能产生新的瓶颈经过一轮循环后，可能产生新的瓶颈v不要让人的惰性成为新的瓶颈不要让人的惰性成为新的瓶颈20142014年中策（建德）实施年中策（建德）实施TOCTOC生产模式推行的生产模式推行的四个动作是指什么四个动作是指什么 ？（也叫？（也叫TOCTOC管控方法）管控方法）v1、齐套投料v2、优先次序v3、小鸟哔哔v4、快速转移小鸟必必小鸟必必v小鸟必必是一种生产操作方式：小鸟必必是一种生产操作方式：v当物料交到你手上，应当物料交到你手上，应最快速最快速及及最妥善最妥善地处理，完成后地处

16、理，完成后马上马上交给下一个部门。当未有物料到来时，就按兵不动。交给下一个部门。当未有物料到来时，就按兵不动。v小批量快速转移可确保小批量快速转移可确保CCR不断有物料在等候，计划能按不断有物料在等候，计划能按时完成时完成三色缓冲（即红单、黄单、绿单）出现三色缓冲（即红单、黄单、绿单）出现后要做的动作是什么？后要做的动作是什么？v红单：马上采取措施解决。v黄单：保持v绿单：控制约束理论的九条原则约束理论的九条原则平衡物流，而不是平衡生产能力平衡物流，而不是平衡生产能力非瓶颈资源的利用程度不是由它们自己的潜力决定的，而是由系统非瓶颈资源的利用程度不是由它们自己的潜力决定的，而是由系统的约束决定的

17、的约束决定的 资源的资源的“利用利用” ” 和和“活力活力”不是同义词不是同义词 瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失 非瓶颈获得的一个小时是毫无意义的非瓶颈获得的一个小时是毫无意义的 6 6 瓶颈控制了库存和有效产出瓶颈控制了库存和有效产出 7.7. 转运批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量转运批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量 8.8. 加工批量应是可变的，而不是固定的加工批量应是可变的，而不是固定的 9.9. 排生产计划时应同时兼顾所有的约束，提前期是生产计划的结果，排生产计划时应同时兼顾所有的约束，提前期

18、是生产计划的结果，而不应是预定值而不应是预定值 传统管理的误区传统管理的误区v企业中每一环节的改善都有助于系统的改善企业中每一环节的改善都有助于系统的改善v整个系统的改善等于各环节改善之和整个系统的改善等于各环节改善之和v评价评价“环环”的指标：环的粗细或重量的指标：环的粗细或重量v结果：各环节同时要求更多的资源，实现局部最优化结果：各环节同时要求更多的资源，实现局部最优化约束理论的观点约束理论的观点v大多数环节的改善无助于整个系统的改善大多数环节的改善无助于整个系统的改善v系统的改善并系统的改善并不是不是各环节改善之和各环节改善之和v系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节系统的有效产出决定于

19、资源链上的薄弱环节约束约束v结论：从全局考虑，关注并改善约束资源结论：从全局考虑，关注并改善约束资源炼胶分厂炼胶分厂TOC培训案例分析培训案例分析9 9月月2323日生产完成情况：春秋区域全日计划日生产完成情况：春秋区域全日计划55205520车，完成车，完成51005100车，完成率车，完成率92.39%92.39%，下涯区域计划下涯区域计划38253825车，完成车，完成35013501车，完成率车，完成率91.5%91.5%，其中无硫生产完成，其中无硫生产完成33193319车，车，加硫完成加硫完成17811781车，下涯区域当日生产斜交车数车，下涯区域当日生产斜交车数10271027车，其中加硫完成车，其中加硫完成438438车；分车；分厂全天有效产出厂全天有效产出791.22791.22吨，实际加硫产出吨，实际加硫产出714.1714.1吨；次日早班接班，现场黑单吨；次日早班接班，现场黑单1 1个个（K916K916），红单），红单9 9个（个（A011A011、EA017EA017、A019A019、L04L04、L04-15L04-15、L03-15L03-15、K606K606、K501K501、K306K306