薪酬管理 第二章

1、经营单位战略经营单位战略我们应当到哪些我们应当到哪些领域去？领域去？人力资源人力资源战略战略战略性薪酬决策战略性薪酬决策在这些领域中如何才能获在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？胜（获得竞争优势）？公司目标公司目标/ /战略规划战略规划/ /远景远景/ /价值观价值观薪酬系统薪酬系统社会社会/ /竞争竞争/ /规制环境规制环境员工态度与行为员工态度与行为竞争优势竞争优势人力资源如何帮助我们获胜？人力资源如何帮助我们获胜？薪酬如何帮助我们薪酬如何帮助我们获胜？获胜？1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。3、实现日常

2、薪酬管理活动的自动化。4、积极承担新的人力资源管理角色。5、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号公司战略公司战略稳定战略稳定战略成长战略成长战略风险分担风险分担 （浮动薪酬）（浮动薪酬）时间导向时间导向薪资水平（短期）薪资水平（短期）薪资水平（长期）薪资水平（长期）福利水平福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位薪酬决策的分析单位低低短期短期高于市场水平高于市场水平低于市场水平低于市场水平高于市场水平高于市场水平集中的集中的职位职位高高长期长期低于市场水平低于市场水平高于市场水平高于市场水平低于市场水平低于市场水平分散的分散

3、的技能技能薪酬的战略维度薪酬的战略维度o产品领袖产品领袖o向集中的客户化和向集中的客户化和创新性产品转移创新性产品转移o缩短产品生命周期缩短产品生命周期奖励在产品以及生产方奖励在产品以及生产方法方面的创新法方面的创新以市场为基准的薪酬以市场为基准的薪酬弹性弹性/ /宽泛性的工作描述宽泛性的工作描述偏好机敏、愿意承偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创担风险以及勇于创新的人新的人提高产品复杂性，缩短产品生命周期提高产品复杂性，缩短产品生命周期一流的操作水平一流的操作水平追求成本有效性追求成本有效性的问题解决方式的问题解决方式H 重点放在与竞争对重点放在与竞争对手的成本比较上手的成本比较上H 提高薪酬体

4、系中浮提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重动薪酬部分的比重H 强调生产率强调生产率H 强调制度的控制性强调制度的控制性以及具体化的以及具体化的职位描述职位描述8用较低的成本做用较低的成本做较多的事情较多的事情以效率为中心以效率为中心q紧紧靠近客户紧紧靠近客户q为客户提供解决为客户提供解决问题的办法问题的办法q加快营销速度加快营销速度g 以顾客满意为奖励以顾客满意为奖励的基础的基础g 由员工接触到的顾由员工接触到的顾客进行客进行绩效绩效或技能评价或技能评价 8取悦顾客，超越取悦顾客，超越他们的期望他们的期望提高客户的期望提高客户的期望人力资本类型人力资本类型人力资源管理体人力资源管理体系系薪酬战略薪

5、酬战略核心人才核心人才基于承诺基于承诺外部公平外部公平(高工资高工资)为为 知识知识 经验经验 资历资历 付酬付酬股权和额外福利股权和额外福利通用人才通用人才基于生产率基于生产率注重外部公平注重外部公平为绩效付酬为绩效付酬独特人才独特人才基于合作关系基于合作关系根据合同付酬根据合同付酬 为知识付酬为知识付酬辅助性人才辅助性人才基于命令和服从基于命令和服从按小时或临时签订的合同付酬按小时或临时签订的合同付酬 1、传统薪酬战略往往将目标界定在、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留吸引、激励和保留”员工方面，员工方面，所采取的所采取的“战略战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。通常

6、是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。 2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。 3、90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状的金字塔状 职能型结构向扁平型结构转移。职能型结构向扁平型结构转移。 4、新的竞争环境要求企

7、业不断改善绩效和生产率，改善产品或、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。 以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性； 以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪； 风险分担的伙伴关系而不是既得权力；风险分担的伙伴关系而不是既得权力； 弹性的贡献机会而不是工作；弹性的贡献机会而不是工作； 横向晋升而不是纵向的职业发展通道；横向晋升而不是纵向的职业发展通道； 就业能力

8、而不是就业保障性；就业能力而不是就业保障性； 团队贡献而不是个人贡献。团队贡献而不是个人贡献。e 战略性：战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。e 激励性：激励性：全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致期望以及绩效标准的一种很好传播者，它

9、会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。组织）。 e 灵活性：灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未

10、能预见到的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作出反应。出反应。 e 创新性：创新性：与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的

11、战略和各项管理措施。管理措施。 e 沟通性：沟通性：作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划

12、的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。改革前经营环境改革前经营环境 大型计算机主机市场的主导者，利润丰厚，强调薪酬的内部大型计算机主机市场的主导者，利润丰厚，强调薪酬的内部一致性：精心设计的职位评价计划清晰的决策层级不解雇政一致性：精心设计的职位评价计划清晰的决策层级不解雇政策策 原有薪酬体系的特点原有薪酬体系的特点 （1 1）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内部）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。

13、为避免内部关系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同关系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同一档次上，而不考虑外部市场的情况；一档次上，而不考虑外部市场的情况； （2 2）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括50005000多种职多种职位和位和2424个薪资等级；个薪资等级； （3 3）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小；）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小； （4 4）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联

14、系在一起的。少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。改革后的薪酬制度改革后的薪酬制度 2020世纪世纪8080年代末年代末, ,原有的薪酬管理战略已经因缺乏弹性无法适原有的薪酬管理战略已经因缺乏弹性无法适应快速变革的市场需要：新的薪酬制度强调成本控制（激励性薪应快速变革的市场需要：新的薪酬制度强调成本控制（激励性薪酬）、更大的风险承担以及对顾客的更加关注（产品和服务的市酬）、更大的风险承担以及对顾客的更加关注（产品和服务的市场领袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根场领袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的改变。本性的改变。 （1 1）市场规则

15、。改变了自己过去实行的那种单一的薪资结构，）市场规则。改变了自己过去实行的那种单一的薪资结构，对不同的职位族建立不同的薪资结构，然后分别为他们制定绩效对不同的职位族建立不同的薪资结构，然后分别为他们制定绩效加薪预算。加薪预算。 （）少数职位（）少数职位+ +差别评价差别评价+ +薪资宽带。薪资宽带。IBMIBM放弃了点要素评价放弃了点要素评价系统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公系统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公司过去的薪资系统中一共包括司过去的薪资系统中一共包括1010个不同的报酬要素。而新的薪资个不同的报酬要素。而新的薪资系统中，只需要根据系统中，只

16、需要根据3 3个要素（技能、领导离要求以及影响范围）个要素（技能、领导离要求以及影响范围）将职位插入将职位插入1010个薪资宽带当中即可。个薪资宽带当中即可。在美国本土，在美国本土，IBMIBM公司的职位名称数量从公司的职位名称数量从50005000种减少到种减少到12001200种，种， 原来的原来的2424个薪资等级让位于现在的个薪资等级让位于现在的1010个薪资宽带。个薪资宽带。IBMIBM正在正在努力使自己变成一个能够努力使自己变成一个能够“以更快的速度向市场提供产品和服务以更快的速度向市场提供产品和服务”的扁平化组织。的扁平化组织。 （）管理者实施管理。（）管理者实施管理。 IBMI

17、BM过去的薪资计划将加薪建立在复过去的薪资计划将加薪建立在复杂的比较基础之上，它将绩效评价分数与加薪联系在一起，加薪杂的比较基础之上，它将绩效评价分数与加薪联系在一起，加薪幅度在百分之零点几的水平。新的加薪制度则大大简化。管理人幅度在百分之零点几的水平。新的加薪制度则大大简化。管理人员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种做员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种做法的实质就是告诉管理者们：如果不将绩效优秀者和绩效平平者法的实质就是告诉管理者们：如果不将绩效优秀者和绩效平平者的薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不会呆着很久。的薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不会呆

18、着很久。 （4）关注利益相关群体关注利益相关群体 。在新的薪酬系统中，只存在三种。在新的薪酬系统中，只存在三种绩效评价等级。绩效评价等级。“绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相当于最低员工的当于最低员工的2.52.5倍。倍。 进入进入2121世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到，世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到，企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一支胜任、敬业胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一支胜任、敬业而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够的。企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供的。企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供报酬，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。报酬，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。成长机会成长机会愉悦的愉悦的工作环境工作环境工作质量工作质量工作与生活工作与生活的平衡的平衡员工价值员工价值