战略环境分析培训教材

1、战略环境分析培训教材2|宏观环境的PEST分析法|行业环境的五种竞争力量模型|战略集团图|外部因素评价矩阵|竞争态势矩阵3|P：政治和法律环境政治体制、政局稳定性、国际关系、法律政策体系|E：经济环境经济发展水平、宏观经济的周期性、市场规模、通货膨胀率、要素市场的完善程度、基础设施|S：社会文化教育水平、人口结构、文化传统、社会心理、宗教信仰|T：技术环境技术发展水平、技术变化速度4|市场规模和增长率|竞争性敌对关系的范围|竞争对手的数量及其相对规模|后向/前向一体化的程度|进入/退出壁垒|技术变化的特征和速度|产品和顾客的特征|规模经济性和经验曲线效果|生产能力的利用和资源要求|行业获利能力

2、5|行业的变化是由于驱动力量使得行业参与者改变了行动|驱动力量驱动力量 是改变行业和竞争条件的主要因素|这些因素在未来1-3年内会对行业产生有利或不利影响6|新的政策法规出台|购买者需求的变化|社会观念、生活方式的变化|技术变化、技术扩散|产品创新、管理创新|主要企业的进入或退出|行业国际化程度不断提高|成本和效率的变化7|识别：z竞争力量的主要来源z竞争力量的强弱对比|主要的分析工具：z五种竞争力量模型五种竞争力量模型8替代品替代品竞争对手间的竞争竞争对手间的竞争潜在加入者潜在加入者主要投入品的主要投入品的供应商供应商买方买方9|评价每种竞争力量的强弱z竞争对手间的竞争程度z替代品z潜在加入

3、者z供应商的议价能力z买方的议价能力|解释每种竞争力量如何带来竞争压力|判断整个竞争状况的激烈程度10|通常是五种力量中的最强的力量|检查竞争对手最常用的竞争方法：z价格z质量z提供产品的性能特征z顾客服务z保证/担保z广告/促销z经销商网络z产品创新11|故曰：知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。 孙子兵法谋攻篇12|搞企业与打仗一样，机会来了，要快速反应，及时决策，没有强势领导就做不成事情。 |凡是娃哈哈在做的产品，最好不要做，因为已经没有暴利；凡是娃哈哈退出的市场，最好不要进入，因为已经没有利润。13|大量势均力敌的企业|市场增长缓慢|顾客转移成本较低

4、|退出行业的成本高|固定费用高和库存|生产能力的大量扩张14|威胁的严重性取决于：z进入壁垒大小z现有企业对进入者的反击强度15|规模经济|产品差异化|资金和其它特殊资源的需求|转移成本高|难以获得分销渠道|学习/经验曲线效应|强烈的品牌偏好和顾客忠诚度|政策法规的限制16替代品是能够满足相同用户同一需求的其他产品或服务。 概念概念4眼镜与隐形眼镜4食糖与阿斯巴甜4塑料与玻璃与金属4报纸与电视与互联网例子例子17|替代品的盈利能力|生产替代品 的企业所采取的经营战略 |用户的转移成本18|买方讨价还价力量的大小取决于：z买方的集中度相对于供应商的集中度大z产品的标准化程度大z买方的转移成本z买

5、方形成后向一体化的可能性z买方拥有的信息大小19|供应商的力量强弱取决于：z供应者的集中程度相对于本行业的集中程度大小z供应商产品的被替代的可能性z供应商产品的差异化程度z买方转移成本大小z供应者的产品对本行业生产的重要性z供应商前向一体化的可能性20|了解本行业基本竞争力量的强弱对比，得出竞争环境是有利还是不利|发现本企业的优势和劣势|目标是设计一个战略，使企业免受竞争力量的影响，并建立可持续的竞争优势21|战略集团图是用来揭示行业内竞争对手间不同竞争地位的方法。|一个战略集团是由一个行业中具有相似竞争方法的竞争对手组合而成22|同一战略集团中的企业具有以下一种或多种共同的竞争特征：z以相同

6、的价格/质量进行销售z覆盖相同的地理区域z纵向整合程度相同z具有相同的产品线宽度z强调同类型的销售渠道z提供相似的服务z使用相同的技术方法23步骤步骤 1: 识别使企业区别于其他企业的竞争特征步骤步骤 2: 使用这些差异化特征绘制两个变量的地图步骤步骤 3: 把具有相同战略特征的企业分配到相同的战略集团空间中步骤步骤 4: 在每个集团周围画圆，圆的大小与各集团所占行业的销售份额成比例24价格价格 / 质量质量 /形象形象高高低低中中产品线产品线 / 商品组合商品组合专业珠宝商专业珠宝商综合珠宝商综合珠宝商少品种的零售商少品种的零售商 多品种的零售商多品种的零售商折扣店折扣店购物广场的出租柜台零

7、售商购物广场的出租柜台零售商全国的、区域的或地方的全国的、区域的或地方的行会的行会的“精细珠宝精细珠宝”商店商店全国的珠宝连锁全国的珠宝连锁店店地方珠宝商地方珠宝商信用珠宝商信用珠宝商目录陈列目录陈列小的独立的行会珠小的独立的行会珠宝商宝商著名的分部著名的分部式的零售商式的零售商高档的高档的百货商店百货商店连锁店连锁店25|变量应具较低的相关性|变量应体现对手竞争方式的巨大差异|变量不必定量或具连续性|按照同一战略集团的总销售的比例来画圆圈的大小，可以反映每个战略集团的相对规模|如果可以用两个以上的竞争变量，就可以绘制几张地图26|行业变化的驱动力量和竞争压力经常有利于某些战略集团而不利于其他

8、集团|不同集团的利润潜力由于每个战略集团的市场地位的强弱而不同|战略集团在地图中的距离越接近，它们的成员企业之间的竞争强度也越大27|企业自身的战略行动受到以下因素影响：z竞争对手的目前战略z竞争对手的预期行动|分析主要竞争对手：z目前的市场地位及战略z受到驱动力量和竞争压力的影响程度z战略目标z资源优势和劣势及各种能力强弱z基本竞争方法及预期战略行动28|关键成功因素（KSFs）是影响每个行业成员成功的关键因素：z特殊的战略因素z产品属性z资源z能力z竞争能力|KSFs 导致：z盈利或亏损z成功或失败29|在说明KSFs需要回答以下三个问题：z顾客选择不同品牌销售商的基础是什么？z销售商需要

9、什么资源和能力才能成功?z销售商如何实现可持续竞争优势？|KSFs 由3 - 5 种决定行业中财务和竞争成功的因素组成30|利用生产能力保持生产的低成本|有利的批发商网络获得零售渠道|明智的广告促使喝啤酒的人购买某种品牌31|时髦的设计创造顾客吸引力|低成本的生产效率保持销售价格具有竞争力32|行业的市场规模和增长潜力|竞争条件是否有利于提高或降低行业赢利水平|竞争力量变强或变弱|行业将受到驱动力量的有利或不利影响|主要企业进入/退出的可能性|需求的稳定性/可靠性|行业面临的问题的严重性|行业未来的风险和不确定程度33|列出外部环境中的关键战略要素1020个|为每一要素规定权重（01）使所有因

10、素的权重总和为1|用评分值1、2、3、4分别代表企业的主要威胁、一般威胁、一般机会和主要机会|将每一要素权重与相应评分值相乘，从而得到各要素的加权得分值|加总，求得企业外部机会与威胁的综合加权评分值34关键外部因素关键外部因素权重评分加权分值1、中国加入世贸组织0.2010.202、居民收入增长0.3041.203、证券市场运行良好0.1030.304、美国征收新关税0.2030.605、政府对企业的支持下降0.1020.206、失业率上升0.1010.10总加权分值1.002.60外部因素评价矩阵示例3536|核心竞争力|战略成本分析和价值链|评价企业的竞争地位|SWOT分析37|核心竞争力

11、（core competencies）是组织内的积累性学识，尤其是关于如何协调各种生产技能和整合多种技术流的知识|是企业擅长的一种内部活动，对于企业的战略、竞争能力和赢利能力起关键性作用38公司战略经营单位战略职能战略运作战略核心竞争力竞争力能力资源39|当企业能力相对于企业的战略、竞争能力和赢利能力而言处于中心地位时，它就成为核心能力|一种核心竞争力通常来自于组织内不同部门的合作|能够为企业带来有价值的竞争能力 40|夏普z平面显示技术方面的专有技术 |丰田汽车z低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入市场的周期 |英特尔z设计和制造高性能的微处理器的能力|Motorolaz零缺陷制造手机

12、41|相对于竞争对手：难以复制性|相对于顾客：难以替代性42|评价企业相对于对手的成本地位|主要的分析工具z战略成本分析z价值链分析z标杆分析43|关注企业相对于对手的成本状况|与主要对手比较每项活动的成本z从原材料采购到z最终用户支付的价格|重点说明哪些内部活动具有成本优势或劣势44|识别企业内部所从事的设计、生产、营销、运输和支持产品和服务的各种独立的活动和经营过程|有两种活动组成：z主要活动主要活动 z支持性活动支持性活动45向外物流向外物流 生产经营生产经营向内物流向内物流 市场营销市场营销服务服务边际利润边际利润技术开发技术开发人力资源管理人力资源管理企业基础设施企业基础设施主要活动

13、主要活动 支持性活动支持性活动采购采购46订单处理装运 部件装配总装调节和检测设备作业进货材料搬运进货检查部件检查和交货 广告促销销售队伍服务信誉备用件系统边际利润边际利润自动化系统 元件设计 机器设计 信息系统开发 市场研究 服务手册和设计 销售支持 程序招聘培训 招聘 培训 招聘培训 招聘培训 招聘培训 企 业 基 础 设 施 主要活动主要活动 支持性活动支持性活动运输服务 能源物资供应 计算机服务 中介机构服务 备用件 运输服务 物资供应 差旅 差旅津贴47上游价值链上游价值链企业自身价值链企业自身价值链下游价值链下游价值链前向渠道、前向渠道、合作伙伴合作伙伴的活动、的活动、成本和利润成

14、本和利润企业内部从事企业内部从事的活动、的活动、成本和利润成本和利润 供应商的活动、供应商的活动、成本和利润成本和利润买方买方/用户的用户的价值链价值链48|过去：市场规则以成本与产量为主，制造能力为关键因素（卖方市场）|现在：从顾客导向，专利技术以及具有附加价值的服务日益重要（买方市场）49零配件 组装 配销全球竞争 地区竞争附加价值50|比较不同企业从事的价值链活动：z采购原材料z支付供应商z库存管理z培训员工z处理薪水z向市场推销新产品z质量控制处理并运输顾客定货 51|判断企业从事价值链活动是否高效|理解从事某项活动的最佳方法 |判断成本是否能够与竞争对手相比 |学习如何取得低成本|采

15、取行动提高成本竞争力52|企业可以通过管理其价值链来创造竞争优势：z以具有竞争价值的方式整合员工的知识和技能z发挥学习和经验的经济性z协调各项相关活动以建立竞争能力z在价值链活动中建立达到顾客满意或市场成功的主要技能53|如果继续目前的战略，企业的地位将会改善还是恶化？|企业相对于对手在每种关键成功因素上的强弱对比。|企业是否具有持续的竞争优势和或劣势？|企业能否有效防御：z行业的驱动力量z竞争压力z对手的预期行动541. 罗列行业的主要成功因素以及其他衡量竞争优势的因素2. 利用等级1-10（1弱，10强）给每个企业与其竞争对手的每种因素进行评分3.决定使用加权或非加权评分系统4.总结各种分

16、值，得到各个竞争对手的总体竞争实力5. 判断企业是否具有竞争优势55关键成功要素权重A公司对手1对手2对手3产品质量0.108/0.805/0.5010/1.001/0.10品牌0.108/0.807/0.7010/1.001/0.10制造能力0.102/0.2010/1.004/0.405/0.50技术性能0.0510/0.501/0.057/0.353/0.15经销商网络0.059/0.454/0.2010/0.505/0.25新产品创新0.059/0.454/0.2010/0.505/0.25财务资源0.105/0.5010/1.007/0.703/0.30相对成本地位0.355/1.7

17、510/1.003/1.051/0.35顾客服务能力0.105/0.507/0.7010/1.01/0.10整体优势1.005.958.206.502.15等级分值等级分值: 1 =非常弱非常弱; 10 = 非常强非常强56zS trengthszW eaknesseszO pportunitieszT hreats|战略的制定战略的制定 必须适应以下两点：z企业的资源优势与劣势z企业面临的外部机遇与威胁SWOT57资源优势资源优势 资源劣势资源劣势机遇机遇威胁威胁 有力的战略有力的战略 雄厚的财务条件雄厚的财务条件良好的品牌形象良好的品牌形象/商誉商誉 市场领导者市场领导者 专有性技术专有性技术 成本优势成本优势 营销能力强营销能力强 产品创新技能产品创新技能 良好的顾客服务良好的顾客服务 良好的产品质量良好的产品质量联盟或合资企业联盟或合资企业 战略方向模糊战略方向模糊 过时的设备过时的设备 财务状况恶化财务状况恶化 成本过高成本过高 缺少某些关键技缺少某些关键技能或能力能或能力利润水平低利润水平低内部经营问题内部经营问题 研究开发不足研究开发不足 产品线狭窄产品线狭窄 营销营销 能力不足能力不足 服务于更多的消服务于更多的消费群体费群体 向新的地理区域向新的地理区域扩张扩张拓展产品线拓展产品线 向新产品转移技向新产品转移技能能 纵向一