某公司薪酬管理与绩效管理培训

1、薪酬薪酬/ /绩效管理培训绩效管理培训2今日议题今日议题 薪酬管理薪酬管理 绩效管理绩效管理3调研调研/ /访谈中发现的主要问题访谈中发现的主要问题1. 外部竞争性外部竞争性2. 局部员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力缺乏；局部员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力缺乏；3. 内部公平性内部公平性4. 按按“官衔定薪酬，内部公平性欠佳；官衔定薪酬，内部公平性欠佳；5. 鼓励性鼓励性6. 尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，鼓励性弱；尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，鼓励性弱；7. 长期性长期性8. 需逐步实施中长期鼓励，加强对关键人才需逐步实施中长期鼓励，加强对关键人才*的吸引和保存

2、的吸引和保存；关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；4部份员工认为薪酬外部竞争性不强，对专业人才吸引力缺乏部份员工认为薪酬外部竞争性不强，对专业人才吸引力缺乏内部访谈摘要内部访谈摘要 “整体薪酬待遇偏低，重要工作岗位人员的工资水平调整不到位。专业技术人员的待遇缺乏够吸引 “薪酬在杭州同行业中处于中等偏下水平 “个人薪酬水平04年10月之前与杭州差得很多，10月后调整后接近平均水平 .xx薪酬水平是否具有竞争力？5行业薪酬水平调查是薪酬竞争性分析和设计的根底行业薪酬水平调查是薪酬竞争性分析和设计的根底某某 分销企业市场薪酬调查举例分销企业市场

3、薪酬调查举例通过行业、区域市场薪酬数据收集，建立薪酬竞争性分析和设计的根底职位等级职位等级10%分位分位25%分位分位中位数中位数75%分位分位90%分位分位平均数平均数405,7068,88311,29413,84818,23511,919416,54710,16212,95715,97320,94513,687427,51211,62514,86518,42424,05915,717438,62013,29917,05521,25127,63518,049449,89115,21319,56724,51231,74420,7264511,35017,40422,44828,27436,46

4、323,8004613,02319,91025,75432,61241,88327,3304714,94422,77629,54737,61748,10931,3844817,14726,05633,89943,38955,26136,0394919,67629,80738,89250,04863,47641,3855022,57734,09944,61957,72872,91347,5245125,90639,00951,19166,58683,75254,5735229,72744,62558,73076,80496,20262,6685334,11051,05067,38088,5901

5、10,50371,9635439,14058,40177,304102,184126,93182,6375544,91266,80988,689117,865145,80094,8955651,53476,429101,751135,952167,475108,9715759,13487,433116,736156,814192,371125,1345867,854100,022133,929180,878220,969143,6965977,859114,424153,654208,635253,818165,0106089,341130,899176,284240,651291,55018

6、9,48661102,515149,746202,247277,580334,892217,59362117,632171,307232,033320,176384,676249,868645 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65薪酬竞争性现状分析薪酬竞争性现状分析90P75P50P25PXX客户薪酬水平客户薪酬水平结论：结论：关键职位薪酬低于市平均水平，市场竞争力弱；凯捷客户举例凯捷客户举例根据行业薪酬调查结果，进行薪酬竞争性分析根据行业薪酬调查结果，进行薪酬竞争性分析7按按“官衔官衔定薪酬，内部公平性欠佳定薪

7、酬，内部公平性欠佳内部访谈摘要内部访谈摘要各个部门的薪酬以搞平衡为主。房地产各部门应有区别，不应该一刀切。同一职级的薪酬标准都一样，这样可替代人员的工资偏高，不可替代的人才薪酬水平偏低。造成关键人才招不到，招来了也留不住，可替代的人赶不走。核心人员的薪酬水平应该提高。普通员工很好招，但不可替代的人才薪酬水平偏低 ，很难招不到人主要发现主要发现内部公平性不佳内部公平性不佳根据根据“官位付薪，同一职位层级，官位付薪，同一职位层级，如工程部经理、行政部经理、财务部如工程部经理、行政部经理、财务部经理等的薪酬水平经理等的薪酬水平“一刀切，未能一刀切，未能表达不同职位的价值差异表达不同职位的价值差异未能

8、有效区分难以替代人才和可替代未能有效区分难以替代人才和可替代人才，薪酬没有向难以替代的人才进人才，薪酬没有向难以替代的人才进行倾斜行倾斜“民营企业国企化，民营企业国企化， 注重人情，有注重人情，有平均主义的倾向平均主义的倾向8职位评估是真实反响职位价值的重要根底职位评估是真实反响职位价值的重要根底 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程职位评估的重点是职位评估的重点是“职位，而不是职位上的职位，而不是职位上的“人怎样或人怎样或“做得怎做得怎么样么样9评估后评估后总经理总监经理总分数总分数岗位级别岗位级别

9、职位评估是确定职位薪酬的重要根底职位评估是确定职位薪酬的重要根底汇报关系汇报关系岗位价值岗位价值岗位评估的作用：岗位评估的作用：采用统一、客观的标准衡量所有职位，直采用统一、客观的标准衡量所有职位，直观表现出职位重要性观表现出职位重要性强调职位奉献，而不是头衔，有助于形成强调职位奉献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化讲求实效的文化拓展了专业人员的开展空间拓展了专业人员的开展空间评估前评估前职务职务610635906248558470574455641055380543305212345678912345678910影响影响沟通沟通创新创新知识知识沟通对象创新复杂性知识团队贡献影响组织应用范

10、围国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估11某房地产公司职位评估结果某房地产公司职位评估结果序号序号职位职位规模规模影响影响贡献贡献score1 points1沟通沟通架构架构points2创新创新 复杂性复杂性points3知识知识团队团队宽度宽度points4总分总分级别级别1副总经理54211163441003350531173486.0 582项目部经理534101484410032454.531161.5454.5 573营销总监5341014842753245531173441.0 564总工程师53410148347532455211

11、48416.0 555设计副总监5341014832553.5257.5521148408.5 556副经理5328112441003245431150407.0 557研究发展部经理533912332553.5257.54.521136.5372.0 5316拓展报建部经理53281123255223032195292.0 5017拆迁主管5236814410022302.52180291.0 50知识知识评估结果评估结果职位信息职位信息影响影响沟通沟通创新创新城建公司职位评估结果城建公司职位评估结果12管理层次总裁高级管理层中级管理层初级管理层专业技术人员一般专业人员普通员工职位等级61总

12、经理办公室总裁贸易事业部信息中心经营财务部人事部6059副总裁58部长5756信息中心经理财务部长人事部长55总裁助理财务经理劳资科长545352外销主管财务主任薪酬主管51总裁秘书招聘主管5049高级外销员会计48初级外销员系统维护员人事助理47部门秘书4645出纳44接待员43司机宏观了解岗位间的互相关系宏观了解岗位间的互相关系示意示意13根据职位评估结果和市场薪酬水平，设计薪酬竞争性定位根据职位评估结果和市场薪酬水平，设计薪酬竞争性定位45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 6545 46 47 48 49

13、50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65薪酬竞争性现状薪酬竞争性现状调整后的薪酬竞争性调整后的薪酬竞争性90P75P50P25PXX客户薪酬水平客户薪酬水平90P75P50P25PXX客户调整后薪酬水平客户调整后薪酬水平薪酬竞争性分析：薪酬竞争性分析：关键职位薪酬低于市平均水平，市场竞争力弱；薪酬竞争性定位：薪酬竞争性定位：普通职员： 50p-60P关键员工： 70P-80P核心层人员：90P凯捷客户举例凯捷客户举例14150,000100,00050,000浮动幅度薪酬曲线根据薪酬定位设计职位薪酬标准根据薪酬定位设计职位薪酬标准42434

14、445464748职级职级薪酬元薪酬元15职级薪酬分位及特点职级薪酬分位及特点职级带宽职级带宽最高值最高值中位值中位值最低值最低值经验丰富,有时机可考虑提拔有经验，业绩优异能力到达岗位要求有潜力，需要更多开发新任职者个人薪资在结个人薪资在结构中的位置构中的位置45级级 46级级16最高值最低值中位值红点：薪资超过最高值X绿点：薪资低于最低值Y如何处理超出职位薪酬范围的员工薪酬如何处理超出职位薪酬范围的员工薪酬产生的原因产生的原因任职期较长属于挖来的优秀人才上佳的业绩处理方法处理方法改变薪酬导向津贴/奖金一次性奖励红点红点新雇佣新晋升者，处于学习阶段薪资过低较差的业绩正常，不调整提高至最低薪资点

15、提高至最低薪酬点调换职位绿点绿点17尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，鼓励性弱尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，鼓励性弱根本工资岗位工资福利年终奖不定和半年奖xx目前薪酬结构目前薪酬结构浮动局部浮动局部固定局部固定局部主要发现主要发现 绩效薪酬未能完全推行，鼓励性缺乏绩效薪酬未能完全推行，鼓励性缺乏 收入相对固化，鼓励的力度和及时性均缺乏收入相对固化，鼓励的力度和及时性均缺乏 薪酬与个人绩效表现挂钩不明显，不能促进薪酬与个人绩效表现挂钩不明显，不能促进员工主动提高个人绩效员工主动提高个人绩效 浮动比例欠标准浮动比例欠标准 浮动比例固定局部与浮动局部的比例无浮动比例固定局部与浮动局部的比

16、例无明确标准，明确标准，注：福利包括各类补贴和法定福利18职位弹性职位影响职位影响职位影响 该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响 职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例职位弹性职位弹性 职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效产出的可能差异 职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例象限：象限：职位影响和职位弹性都大职位影响和职位弹性都大通常为管理系列、核心部门较多承担关通常为管理系列、核心部门较多承担关键绩效目标的部门的关键职位等键绩效目标的部门的关键职位等薪酬结构中绩效工资应该占较大比例薪酬结构中绩效工资应该占较大比例象限：象限：职位弹性大，职位影响小职位弹性大，职位影响小通常为专业系列

17、支持性职能部门较少承通常为专业系列支持性职能部门较少承担关键绩效目标的部门的关键职位担关键绩效目标的部门的关键职位薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例象限：象限： 职位弹性和职位影响皆小 通常为非核心部门的低层职位 薪酬结构中绩效工资应该占最小象限：象限： 职位弹性小而职位影响大 通常为核心部门的一般职位 薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例浮动比例的设计需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素浮动比例的设计需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素19固定工资比例绩效工资比例图例70%70%60%60%30%30%40%40%80%80%20%20%确定

18、原那么确定原那么-决策层：总裁班子和子公司总经理决策层：总裁班子和子公司总经理 -高高 层：集团总部中心总监、副总监、子公司层：集团总部中心总监、副总监、子公司副总经理副总经理-中中 层：集团总部职能中心总监助理及经理和层：集团总部职能中心总监助理及经理和子公司副总及部门经理含副职子公司副总及部门经理含副职-操作层：主管及一般员工操作层：主管及一般员工固定工资与绩效工资比例固定工资与绩效工资比例 决策层：对集团及业务单元的业绩实现起决策层：对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用，绩效工资比例应该较大到核心作用，绩效工资比例应该较大 高层职位：对集团及子公司业绩目标的实高层职位：对集团及子公司业

19、绩目标的实现起到重大作用，绩效工资比例应次之。现起到重大作用，绩效工资比例应次之。 中层职位及操作层职位：一般对区域业务中层职位及操作层职位：一般对区域业务单元或职能部门的局部指标负责，绩效工单元或职能部门的局部指标负责，绩效工资比例过小，鼓励作用不明显；比例过大，资比例过小，鼓励作用不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比例的绩效薪酬比例决策层决策层高层高层中层及操中层及操作层作层根据职位奉献和业务特点，明确职位绩效工资比例根据职位奉献和业务特点，明确职位绩效工资比例凯捷客户举例凯捷客户举例20需逐步实施中长期鼓励，加强对关键人才

20、的吸引和保存需逐步实施中长期鼓励，加强对关键人才的吸引和保存实施中长期鼓励的意义实施中长期鼓励的意义吸引、保存关键人才；吸引、保存关键人才；企业长期价值的最大化；企业长期价值的最大化；使关键人才能从股东的角度考虑问题；使关键人才能从股东的角度考虑问题；21常见中长期鼓励方法常见中长期鼓励方法利润分享方案是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法，企业通常会在其税前利润中提取一小局部放在一个基金中，依据每一员工的根本薪资进行分配。利润分享方案通常一年实施一次在实际运用中，利润分享方案在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一方案中表达，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直

21、接影响员工的收益。股权类股权类期权期权类类股票期权是指在一定时间内，以约定价格购置一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期鼓励方案股票期权的鼓励作用来自于这样的假定：即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素利润分享类利润分享类稳定的核心团队稳定的核心团队给予雇员可以以特定价格购置公司股票的权利公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还为鼓励雇员购置公司股票，公司也许会提供购置股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施22工具工具要点要点特点特点/ /适用条件适用条件股东价值股东价值关注性关注性适用适用范围范围激

22、励激励力度力度约束约束力度力度适用条件适用条件股权类股权类以特定价格（一般以优惠价）购买公司股票；公司帮助员工融资；高全体员工一般强公司法人治理结构完善，运作规范严格的资产评估公司盈利性好期权类期权类一定时间内，以约定价格购买公司股份的权利（可买可不买）收益=经营性增值+资本性增值较高高管/关键员工高较强 较适用于上市公司，股票市场价格能体现经营业绩 公司有较大发展潜力 公司法人治理结构完善，运作规范利润分利润分享类享类将企业当期利润或超额利润的一部份与员工分享，即期或延期支付；员工利益和公司利益保持一致；通过延期支付达到中期激励的目的；较高高管/关键员工高较强公司财务运作规范公司盈利性较好中

23、长期鼓励工具及特点中长期鼓励工具及特点23目标目标/环境环境适应性适应性股权类股权类期权类期权类利润分享类利润分享类中长期激励需达中长期激励需达到的目标到的目标1.关注股东价值高较高较高2.充分激励一般高高3.稳定核心团队一般较高较高实施中长期激励实施中长期激励的环境的环境1.法人治理有待完善低较低高2.适合民营企业发展的财务运作方式低较低一般3.项目多、周期长、有一定的存量房产，资产评估复杂低低高建议建议结合房地产行业特点和协信实际情况，建议采用利润分享方式实施结合房地产行业特点和协信实际情况，建议采用利润分享方式实施中长期鼓励中长期鼓励24根据分享的不同基数，利润分享主要有两种方式根据分享

24、的不同基数，利润分享主要有两种方式A A项目项目利润利润B B项项目利目利润润C C项目项目利润利润净利净利润合润合计计目标目标利润利润超额超额利润利润2005年3000400100150502006年900370270154010155252006年45086074020501625425如利润分享比例5 2004年0 2005年1540万元577万元 2006年2050万元5101万元如超额利润分享比例20时 2004年50万元2010万元 2005年525万元20105万元 2006年425万元2085万元单位：万元单位：万元凯捷认为，第一种方式与第二种方式相比：超额利润分享更能将中长期

25、鼓励与核心员工团队的绩效紧密相关对方案预算的要求很高方法一：以超额利润为基数提取方法一：以超额利润为基数提取以多工程运作的房地产公司为例方法二：以净利润为基数提取方法二：以净利润为基数提取25举例：金地集团关键员工中长期鼓励方案举例：金地集团关键员工中长期鼓励方案( (以超额利润为分享根底以超额利润为分享根底) )260303年房地产上市公司主要财务指标年房地产上市公司主要财务指标27一、适用范围一、适用范围城建公司、长信公司；城建公司、长信公司；二、前提条件二、前提条件每年每年12月前由决策委员会根据子公司历史业绩，结合当期平均贷款利息和行业平均投月前由决策委员会根据子公司历史业绩，结合当期

26、平均贷款利息和行业平均投资回报率，分别制定下年度净资产回报率底线值；资回报率，分别制定下年度净资产回报率底线值；假设子公司年度净资产回报率低于底线值，那么取消利润分享；假设子公司年度净资产回报率低于底线值，那么取消利润分享；二、分享对象二、分享对象子公司当年度净利润；子公司当年度净利润；利润按权责发生制核算；利润按权责发生制核算；三、分配原那么及方法三、分配原那么及方法根据职位重要性确定岗职分享比例；根据职位重要性确定岗职分享比例；利润分享与个人年度业绩关联；利润分享与个人年度业绩关联； 个人利润分享额个人利润分享额=当年度子公司净利润岗职分享比例个人绩效分配比例当年度子公司净利润岗职分享比例

27、个人绩效分配比例*绩效分配比例：根据个人年度绩效得分换算的薪酬分配比例，范围在绩效分配比例：根据个人年度绩效得分换算的薪酬分配比例，范围在0-120%之间；之间；举例：某房地产开发类子公司利润分享方案要点举例：某房地产开发类子公司利润分享方案要点( (以净利润为分享根以净利润为分享根底底) )凯捷客户举例凯捷客户举例28中长期鼓励针对的对象与份额确实定中长期鼓励针对的对象与份额确实定鼓励对象鼓励对象利润分享利润分享份额确实份额确实定定主要内容主要内容 集团高层领导、重要中层经理 子公司总经理班子、核心技术骨干 由集团总裁办公会认定的其它关键员工队伍注：参与中长期鼓励方案的必须是注：参与中长期鼓

28、励方案的必须是xx集团全职员工集团全职员工 根据公司股东的意愿确定利润分享的总比例 在职位评估的根底上，以职位重要性为根底确定不同职位对应的利润分享比例由xx高管层与凯捷共同讨论决定29举例：根据职位重要性确定岗位的利润分享比例举例：根据职位重要性确定岗位的利润分享比例总分享比例集团总局部享比例子公司分享比例工程团队分享比例BCDA=B+C+D=20%各层级中的分配关系各层级中的分配关系岗职分享比例确定方法岗职分享比例确定方法一般员工分享比例：一般员工分享比例：参照一般员工历史奖金水平，设定集团和子参照一般员工历史奖金水平，设定集团和子公司一般员工总体的分享比例；公司一般员工总体的分享比例；高

29、管团队分享比例高管团队分享比例以高管团队总分享比例为根底，将参与分享以高管团队总分享比例为根底，将参与分享人员中职级最低者的倍乘数设定为人员中职级最低者的倍乘数设定为1，每，每增加一个职级，倍乘数增加增加一个职级，倍乘数增加0.5，以此计算，以此计算各岗职分享比例；各岗职分享比例；例：例：B=6%，其中一般员工分享总比例为，其中一般员工分享总比例为1%，净，净利润利润5000万万参与分享人员为：总裁参与分享人员为：总裁1人人63级、副总裁级、副总裁3人人61级、总监级、总监6人人57级级那么：那么：5%=4X+9X+6XX=0.26%，总裁，总裁1.05%、副总裁、副总裁0.79%、总监、总监

30、0.26%利润分享额度为：总裁利润分享额度为：总裁53万，副总裁万，副总裁39万，万，总监总监13万万30 按照不同的层面采取不同的利润分享方式按照不同的层面采取不同的利润分享方式房地产公司：在区域公司是单工程运作时，收益权分配以工程收益权为主。当进入多工程运作时，根据子公司当年的净利润指标或超额利润进行分配，比例由职位重要性决定。非房地产公司：根据子公司当年的净利润或超额利润进行分配，比例由职位重要性决定收益权分享应以集团当年的净利润/超额利润作为根底收益权分享比例由职位重要性决定。子公司子公司集团集团工程公司工程公司工程收益权分配，每年测算进行预分配，比例由职位重要性决定，直接面对主要管理

31、团队。利润分享方式利润分享方式利润分享方案以相当准确的工程预算和公司利润分享方案以相当准确的工程预算和公司/集团预算作为根底集团预算作为根底31第第1 1年年第第2 2年年第第3 3年年第第4 4年年当期获得的年终奖额度601000133+期初奖金库余额0409362=可付的奖金库余额6014093195x支付比例 %33%33%33%33%=支付奖金20473164期末奖金库余额 409362131调整事项：调整事项：预分配工程根据工程决算结果调整奖金库余额；预分配工程根据工程决算结果调整奖金库余额；意义：意义：把一定数量的奖金保存在奖金库中，平滑工程或业绩风险；把一定数量的奖金保存在奖金库

32、中，平滑工程或业绩风险；保存关键员工；保存关键员工；采用奖金库方式支付利润分享采用奖金库方式支付利润分享凯捷客户举例凯捷客户举例32一、正常离职一、正常离职定义：定义：-劳动合同期满，不再续约的员工；-退休、经营性裁员；-死亡/伤残；支付方法：支付方法：-奖金库余额分三年按30%、30%、40%支付；二、非正常离职二、非正常离职定义定义-劳动合同期未满，员工主动离职，奖金库余额按 X %，分三年按30%、30%、40%支付；三、开除三、开除奖金库没收；员工退出时奖金库支付原那么员工退出时奖金库支付原那么凯捷客户举例凯捷客户举例33根本工资根本工资浮动薪酬浮动薪酬( (奖金奖金) )福利福利长期

33、鼓励长期鼓励关键因关键因素素计算方计算方法法可选择可选择方案方案职位在公司中的相对价值市场薪酬根据职位价值、市场薪酬水平、浮动比例确定领先策略适中策略滞后策略职位在公司中的相对价值集体业绩个人业绩浮开工资目标奖金数量乘以业绩得分佣金绩效奖金利润分享国家政策公司规定根据政府和公司具体规定现金福利非现金福利业绩对公司的重要程度根据具体方案股票期权股票模拟股票总薪酬总薪酬+ + + += =全面薪酬由四个部份构成全面薪酬由四个部份构成34具有竞争力的年收入规划和股权鼓励，是吸引并鼓励优秀人才的重具有竞争力的年收入规划和股权鼓励，是吸引并鼓励优秀人才的重要措施要措施固定工资绩效工资福利中长期激励年收入

34、规划年收入规划确定依据确定依据 职位重要性 职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例影响因素影响因素 出勤 出勤 经营业绩 职位重要性 国家和公司政策 个人绩效 组织绩效主要特点主要特点 法定福利强制性 补充福利个性化 表达合法性 固定收入每月支付 表达薪酬保障性 实际收入与业绩关联 表达薪酬鼓励性 回报期长 长期保存、鼓励关键员工整整体体薪薪酬酬 职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例核心员工核心员工主要作用主要作用鼓励鼓励保障保障35今日议题今日议题 薪酬管理薪酬管理 绩效管理绩效管理36集团总部员工缺少考评指标，绩效管理流于形式集团总部员工缺少考评指标，绩效管理流于形式 集团员工绩效指标缺失，无法

35、将员工的工集团员工绩效指标缺失，无法将员工的工作与集团战略方案的实施有效联系起来作与集团战略方案的实施有效联系起来主要发现主要发现 绩效考评流于形式，主要依靠主观印象打绩效考评流于形式，主要依靠主观印象打分，部门经理对部门内员工和子公司对接分，部门经理对部门内员工和子公司对接部门没有考评权部门没有考评权 绩效考评结果未充分应用，薪酬和职绩效考评结果未充分应用，薪酬和职位升降未与业绩表现挂钩位升降未与业绩表现挂钩内部访谈摘要内部访谈摘要 目前我没有绩效指标。 部门经理对下面员工没有考评权。下面的员工工资由总裁办定下来，干得好干得坏都一样。 考评没有量化，流于形式，下级晋升由总裁办决定。由于部门没

36、有明确的目标，所以对下面员工也没有方法制订一个明确的目标，管理考评非常困难。 考评没有考评依据，只能根据高管的主观判断 .37子公司总经理班子年度考评指标过于注重销售指标，无视效益指标子公司总经理班子年度考评指标过于注重销售指标，无视效益指标，奖惩缺乏明确的标准，奖惩缺乏明确的标准 集团对子公司总经理班子的年度集团对子公司总经理班子的年度考评，过于注重销售收入指标，考评，过于注重销售收入指标，工程营运指标权重偏弱，利润指工程营运指标权重偏弱，利润指标和本钱指标缺失标和本钱指标缺失 二级绩效指标权重平均化，缺乏二级绩效指标权重平均化，缺乏重点重点 年终集团根据子公司经营目标年终集团根据子公司经营

37、目标销售、工程完成情况，对总经销售、工程完成情况，对总经理班子进行奖惩，但奖惩缺少明理班子进行奖惩，但奖惩缺少明确的标准确的标准子公司经营管理目标责任书子公司经营管理目标责任书年度考评指标年度考评指标工程工程10%10%年度开工面积年度开工面积2.5%2.5%年度峻工面积年度峻工面积(2.5%)(2.5%)工程进度及交计时间工程进度及交计时间(2.5%)(2.5%)工程质量工程质量(2.5%)(2.5%)营销营销(70%)(70%)年销售收入年销售收入销售回笼额销售回笼额年销售面积年销售面积平均销售价格平均销售价格综合管理综合管理(20%)(20%)财务系统财务系统(4%)(4%)、预决算系统

38、、预决算系统(4%)(4%)、总裁办、总裁办(4%)(4%)、工程系统、工程系统(4%)(4%)、营销系统、营销系统(4%)(4%)主要发现主要发现38子公司内部绩效指标更多关注行为标准，与年度业绩实现关联度小子公司内部绩效指标更多关注行为标准，与年度业绩实现关联度小，不能对业绩目标实现形成强力支撑，不能对业绩目标实现形成强力支撑 子公司中基层员工的绩效指子公司中基层员工的绩效指标过多关注行为标准，缺乏标过多关注行为标准，缺乏重点，与业绩实现联系不够重点，与业绩实现联系不够紧密，多是定性指标，定量紧密，多是定性指标，定量指标少指标少 考评关注人情，凭主观印象考评关注人情，凭主观印象，考评困难，

39、考评困难 考评好坏与薪酬和升降挂钩考评好坏与薪酬和升降挂钩不充分不充分主要发现主要发现点数值（次）行为考核人被考核人0.5无故迟到早到办公室所有员工2无故旷工办公室所有员工2代别人打卡办公室所有员工1请别人代打卡办公室所有员工13传播事非与小道消息办公室所有员工1未按要求及时提交部门月度计划和总结（每月底）办公室部门经理和领导班子0.5会议无故早到、早退或缺席办公室所有员工12月度计划或上级临时交待工作总经理所有员工0.52由于本部门自身原因未及时完成或反馈总经理部门经理。扣分标准扣分标准行 为标 准指标与业务相关，但只是定性标准某子公司试行采取的绩效考评指标体系某子公司试行采取的绩效考评指标

40、体系员工每半年有10个基点扣分有25个指标，加分共10个指标39绩效管理是使战略成为行动的工具绩效管理是使战略成为行动的工具公司开展战略公司开展战略 财务/客户/营运/效劳设定绩效目标设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效驱动因素确认绩效驱动因素运营层面客户层面人员开展层面制定绩效指标制定绩效指标 财务指标/客户指标/运营指标/员工开展指标监控与评估监控与评估行动方案意外报告奖励与指导奖励与指导员工评估鼓励制度将经营方向转换为业绩目标将经营方向转换为业绩目标提高绩效的行动提高绩效的行动根据绩效标准监控根据绩效标准监控如何实现？如何实现？通过绩效管理影响员工行为通过绩效管理影响员工行为确定经营方向

41、确定经营方向企业愿景企业愿景企业使命企业使命40绩效考核绩效考核签订绩效合同签订绩效合同制定绩效指标制定绩效指标关键活动关键活动主要成果主要成果 明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系 考核指标体系 确定指标权重 制定衡量标准 起草业绩合同 审批并签订关键岗位*的业绩合同 绩效合同 采集考核数据 计算考核得分 能力评估 绩效考核结果绩效管理步骤及内容绩效管理步骤及内容41关键业绩指标三种常用的绩效指标制定方法三种常用的绩效指标制定方法KPI关键管理流程市场管理指标供给链管理指标生产管理指标战略规划指标财务预算指标人力资源管理指标BSC 财务指标

42、 内部管理流程指标 客户指标 学习增长指标基层管理人员其它业绩衡量指标主要是非财务指标 EVA高层管理人员平衡计分卡 经济增加值 42财务指标财务指标客户指标客户指标员工培养员工培养指标指标营运指标营运指标 定量指标 定量指标 定性指标 定量指标 定量指标 利润 收入 净现金流 本钱费用控制 表达公司价值创造的直接财务指标 实现公司价值增长的重要营运结果与关键驱动因素 建设能力平台确保战略及年度经营目标的实现 当期应完成的重点工作 外部客户满意度：强化客户效劳意识，提高客户效劳质量 内部客户满意度：提高部门效劳质量、加强部门协调的评议指标 员工培养指标 工程进度方案完成率 出租率 品牌建设 标

43、准化建设实施进度 客户满意度、客户投诉次数 内部效劳承诺履行率 员工培养方案达成率描描 述述例例指标类型指标类型用价值树分解得出某房地产开发公司绩效指标架构某房地产开发公司绩效指标架构凯捷客户举例凯捷客户举例43税前利润销售收入毛利率营销费用管理费用财务费用售价单位本钱关键举措关键举措绩效指标绩效指标1.1.1按时、保质、保量提供产品1.增加利润，有效管理经营现金流增加利润，有效管理经营现金流1 .1 提高销售收入提高销售收入1 .1 销售收入销售收入1.3 严格控制工程开发本钱严格控制工程开发本钱1.3 目标本钱控制率目标本钱控制率1.4 严格控制营销、管理费严格控制营销、管理费用用1.4

44、预算费用控制率预算费用控制率1 .2产品定位准确，适销、利高产品定位准确，适销、利高A产品毛利率产品毛利率B研发方案完成率研发方案完成率1.5 加快资金流转速度加快资金流转速度通过价值树分解明确企业价值实现体系，找出业绩实现的关键举措通过价值树分解明确企业价值实现体系，找出业绩实现的关键举措举例举例1-A 净资产回报率净资产回报率1-B 利润利润1-C 净现金流流入净现金流流入/流出流出A 开工量A 完工量B 工程进度方案达成率A客户满意度B客户投诉次数某房地产集团举例某房地产集团举例44将绩效指标横向分解到各部门将绩效指标横向分解到各部门价值实现的关键价值实现的关键环节环节关键驱动因素关键驱

45、动因素指标指标集团集团XX房地产公司房地产公司研发策划中心项目营运中心总经理财务部研发部设计部工程部行政人事部营销服务部项目部提高净资产回报率，增加股东价值提高净资产回报率，增加股东价值净资产回报率业绩增长业绩增长增加利润税前利润有效管理经营现金流净现金流流入净现金流流出提高销售收入提高销售收入提高销售收入销售收入扩大开发规模开工量提高完工量完工量项目进度计划达成率产品定位准确、适销、利高产品毛利率研发计划完成率优质的客户服务客户满意度客户投诉次数控制开发成本控制开发成本严格控制项目开发成本目标成本控制率严格控制费用严格控制费用控制销售费用费用预算控制率控制管理费用某房地产集团举例某房地产集团

46、举例45权重权重权重权重30.00%20.00%20.00%当年签订合同回款(万元）10.00%10.00%往年签订合同回款(万元）5.00%开发现金流出(万元）在建项目土地现金流出(万元）新增项目土地现金流出5.00%2.50%5.00%2.50%15.00%10.00%20.00%10.00%10.00%5.00%员工员工客户客户财务（万财务（万元）元）42004200项目成本控制率现金流入营运营运9 98 8见下见下940794073522352214767147673307433074目标目标13647136471213012130指标指标半年度半年度年度年度64486448目标目标5

47、30005300029886298863737111196079607以控制计划书为准以控制计划书为准见下见下以评分表为准以员工培养计划为准以控制计划书为准以控制计划书为准重点工作目标客户满意度员工培养税前利润(万元）销售收入(万元）开工量（万方）竣工量（万方）现金流出10.00%10.00%制定绩效合约制定绩效合约某房地产集团举例某房地产集团举例46重点工作目标的设定需包括如下要素重点工作目标的设定需包括如下要素为什么什么程度做什么何时目的目标水平措施时间需答复的关键问题需答复的关键问题目标要素目标要素举例举例提高及时交货率统配率90%生产周期35天目的目标水平本期目标时间重点课题现状措施目

48、的目的目标水平本期目标本期目标时间重点课题现状现状措施改善生产工艺改善生产过程控制9月底以前目标水平为当期对“目的的实现标准对跨考评期间的改善工程，也可将“措施在当期的完成进度作为目标水平47目标要素内容1月2月3月4月5月6月目的实现年销售收入1亿元措施开拓15家代理店个别 计划代理店调查/排序竞争对手调查考查代理店谈判/签约试销当期下期示例示例当期目标当期活动评价标准成果时间代理店调查/排序代理店调查报告2月底竞争对手调查竞争对手调查报告3月底考察代理店代理店考察报告3月底将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的控制将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的控制与

49、评价与评价48一季度四季度衡量标准3完成3个户型设计功能完整性与空间的创新突破程度；对建安成本的节约已及对空间的充分利用；客户满意度。4供方的服务水准及成果；供方服务的满意度；同行业内成本的竞争性。5逐步完善商业、住宅开发技术标准，重点归口在设计标准上。标准化研究指标成果的可行性；标准化研究对工作效率和质量提高的效果。开始商业、住宅技术标准的建立。方案1家，施工图1家，景观1家，装饰1家、市场信息1家收集建立户型资料库，完成4个户型设计，保证黄荆社、城市广场、仁和项目的户型需要。完成3个户型设计方案2家，施工图2家，景观1家，装饰2家、市场信息1家阶段目标二季度三季度初步建立商业、住宅开发技术

50、标准，重点归口在设计标准上。重点工作目标住宅户型创新研发建立战略合作伙伴关系标准化研究设定重点工作目标的衡量标准设定重点工作目标的衡量标准凯捷客户举例凯捷客户举例49明确绩效考核数据来源及评分方法明确绩效考核数据来源及评分方法指标名称指标名称目的目的算式算式数据采集数据采集/考核考核部门部门备注备注净资产收益率评价股东投资的获利能力收益率净利润/净资产*100%财务中心集团层面是集团净利润，子公司是税前利润利润测定年度经营净收益达成率=实际利润/计划利润*100%财务中心、子公司财务部建议利润按权责发生制计算,匹配成本销售收入过程性指标，测定阶段性经营收入达成率=实际收入/计划收入*100%财

51、务中心、子公司财务部建议收入按权责发生制计算现金流流入评价经营现金流的管理能力达成率实际净现金流入额/计划净现金流流入额*100%财务中心、子公司财务部按收现实付制计算现金流流出达成率计划净现金流流出额/实际净现金流出额*100%财务中心、子公司财务部按收现实付制计算融资计划达成率多方面融资支撑业务增长的能力，强调过程性中的匹配达成率实际融资完成情况/融资计划*100%财务中心控制计划中的关键节点开发量评价公司实际开发规模达成率实际开发量/规划开发量*100%项目运营中心完工量评价公司开发进度完成情况达成率实际完工量/规划完工量*100%项目运营中心完工量指工程进度已达到国家有关政策规定可以开

52、始销售的数量项目进度计划达成率评价单项目进度管理能力，按时、保质、保量提供产品达成率实际项目进度/计划进度*100%项目运营中心以项目执行计划书为准凯捷客户举例凯捷客户举例50企业目标企业目标层层分解企业目标企业目标通过层层分解目标，形成以经营目标为中心的通过层层分解目标，形成以经营目标为中心的“价值场价值场51绩效考核得分由三个部份组成绩效考核得分由三个部份组成总分总分量化指标评量化指标评分分内部满意度内部满意度指标得分指标得分重点工作目重点工作目标评分标评分52指标完成率%完成率100%100%完成率60%60%完成率得分5分5分完成率0分量化指标评分标准量化指标评分标准正向完成率=实际方

53、案 例：销售方案完成率等负向完成率=方案实际 例：费用预算控制率方案达成率%60%3分0100%5分得分量化指标的评分方法量化指标的评分方法凯捷客户举例凯捷客户举例53绩效考核得分由三个部份组成绩效考核得分由三个部份组成总分总分量化指标评量化指标评分分客户满意度客户满意度指标得分指标得分重点工作目重点工作目标评分标评分54内部满意度评价标准及考核方法内部满意度评价标准及考核方法得分12分10分8分6分4分评分标准 服务质量高于约定的标准 服务质量 达到约定标准 服务质量未完全达到约定的标准 能及时整改并满足要求 服务质量低于约定的标准 能及时进行整改，但结果仍难满足要求 服务质量低于约定的标准

54、 对低于服务标准的事项长期不改效劳承诺评分标准效劳承诺评分标准效劳承诺指标效劳承诺指标效劳者与被效劳者商讨确定5项以内的关键效劳事项，并确定效劳输出质量的评定标准及权重序号需提供的服务事项衡量标准权重12345合计100%内部满意度指标内部满意度指标55效劳承诺例如效劳承诺例如序号重要服务事项承诺标准权重评价得分备注1招聘及时性1、在接到高管人员招聘申请后50天内安排三个以上人员面试，70天内保证人员基本到岗。 2、在接到中管人员招聘申请后30天内安排三个以上人员面试，50天内保证人员基本到岗。 3、在接到基层管人员招聘申请后20天内安排三个以上人员面试，30天内保证人员基本到岗。 4、在接到

55、一般员工招聘申请后7天内安排三个以上人员面试，15天内保证人员基本到岗。25%2人事制度流程每月20日与部门负责人沟通下月将转正人员，2日内办理人事手续，开始转正流程，审批后，2日内给予员工反馈；对人事制度、流程一般性问题咨询立即答复，需向上级请示，2日内回复。一周内检查是否给予员工反馈。25%3保险办理有效指导业务部门推进绩效管理，并结合实际情况及时优化绩效管理15%4绩效考核反馈及时性转正员工当月完成保险报表，次月完成社保局申报，申报成功2日内反馈员工；离职员工当月完成保险报表，次月完成社保局申报，再次月15日前完成结算工作，2日内相关资料交离职员工本人。20%5员工关系管理定期、主动收集

56、员工意见并合理反馈，员工生日慰问及时、无遗漏。15%100%人力资源中心服务承诺评价表人力资源中心服务承诺评价表按5分制评分，5分=超过承诺标准；4分=完全达到承诺标准；3分=与承诺标准有一定差距；2分=与承诺标准有较大差距；1分=完全达不到承诺标准。评分等于5分或小于等于2分时，需说明理由；合计评分基准示例示例凯捷客户举例凯捷客户举例56绩效考核得分一般由三个部份组成绩效考核得分一般由三个部份组成总分总分量化指标评量化指标评分分评价指标得评价指标得分分重点工作目重点工作目标评分标评分57重点工作目标的评价方法及标准重点工作目标的评价方法及标准得分5分4分3分2分1分评分标准 结果超过设定的目

57、标水平 结果达到设定的目标水平 质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大 质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补 结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用评分标准评分标准说明说明: :1 1、重点工作目标由被考评者的直接上级评价打分；、重点工作目标由被考评者的直接上级评价打分；2 2、由考评者的直接上级审批后交员工开展与效劳处；、由考评者的直接上级审批后交员工开展与效劳处；58目标管理卡目标管理卡时间时间03.01.01时间时间11NO重要度重要度%331、 （浅黑色）部份由责任人填入2、 （深黑色）部份由直属主管填入3、1由责任人填好后交直属

58、主管评议。4、2由直属主管填入评语。5、3在直属主管评议后，由责任人填入下期业务主题和目标。态度和方法（创造性态度和方法（创造性全局性全局性挑战性挑战性自律性自律性) ) 03 03 年年 1 1 季度季度 2 2 月 下期目标设定 下期目标设定 与直属主管讨论后记入实实施施实实绩绩自自我我评评价价备注备注4能根据设定的目标迅速展开工作，但对工作计划不够重视，没能按计划有重点、分步骤地进行工作，对可能出现的偏差缺少有效预判正确性正确性迅速性迅速性03.02.29工作积极性高，勇于面对出现的困难，思维活跃，在工作方法上有较强的创新改进意识。在工作开展过程中与同事及关联部门沟通不够，易从个人角度看问题，今后需逐步提高换位思考、多角度考虑问题的意识，提高对问题的全面把握能力3、一次交验合格率和在库资金降低未能达到目标2直属主管评语2直属主管评语部门部门 03 03 年年 1 1 季度季度 1 1 月 实施实绩评价 实施实绩评价 目标执行人记入后交直属主管评议123相对于目标的实际完成程度相对于目标的实际完成程度得分得分完成采购计划申报流程改善，通过半个月试运行，提高了计划准确性9.825%15%830%关于目标实际达成结果关于目标实际达成结果计划间接材料采购一次交验合格率97%，实际90